{"id":2224,"date":"2019-03-15T21:18:31","date_gmt":"2019-03-15T20:18:31","guid":{"rendered":"https:\/\/www.microsave.net\/fr\/?p=2224"},"modified":"2024-05-22T10:52:05","modified_gmt":"2024-05-22T05:22:05","slug":"blog-exces-dinnovation","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.microsave.net\/fr\/blog\/2019\/03\/15\/blog-exces-dinnovation\/","title":{"rendered":"Exc\u00e8s d\u2019innovation : dans le domaine de l’inclusion financi\u00e8re pourquoi l’innovation de produit n’est pas toujours la bonne d\u00e9cision ?"},"content":{"rendered":"

Exc\u00e8s d\u2019innovation : dans le domaine de l’inclusion financi\u00e8re pourquoi l’innovation de produit n’est pas toujours la bonne d\u00e9cision\u00a0?<\/b><\/h3>\n

Au milieu de tout le regain de discussions sur l\u2019innovation de produits et l\u2019approche de l\u2019inclusion financi\u00e8re ax\u00e9e sur le client et le march\u00e9, l\u2019auteur fait valoir que nous avons oubli\u00e9 d\u2019importants aspects des innovations de produits.<\/span><\/p>\n

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Au milieu de tout le regain de discussions sur l\u2019innovation de produits et l\u2019approche d\u2019une inclusion financi\u00e8re ax\u00e9e sur le client (ou ce que nous, <\/span>\u00e0 <\/span><\/i>MicroSave Consulting (MSC)<\/span>, appelons depuis plus de 10 ans maintenant une approche \u00ab ax\u00e9e sur le march\u00e9 \u00bb), je me demande si nous n\u2019avons pas perdu de vue deux aspects cl\u00e9s :<\/span><\/p>\n

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  1. Les diff\u00e9rences entre les \u00ab\u00a0meneurs\u00a0\u00bb du march\u00e9 et les \u00ab\u00a0suiveurs\u00a0\u00bb du march\u00e9<\/span><\/li>\n
  2. Les d\u00e9fis de l\u2019avancement par le continuum de l\u2019\u00e9laboration de produits.<\/span><\/li>\n<\/ol>\n

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    Meneurs c. suiveurs <\/b><\/p>\n

    Les entreprises (y compris les institutions financi\u00e8res) sont, par strat\u00e9gie, soit des meneurs, soit des suiveurs, c\u2019est-\u00e0-dire des pionniers ou des continuateurs. \u00a0La pr\u00e9occupation des pionniers concerne la cr\u00e9ation de produits afin de se positionner comme leaders sur le march\u00e9. Ils investissent \u00e9norm\u00e9ment dans l\u2019\u00e9laboration de produits et disposent souvent d\u2019une capacit\u00e9 interne exceptionnelle pour effectuer des \u00e9tudes de march\u00e9 et cr\u00e9er\/tester des produits novateurs ou (comme nous le verrons plus loin) des moyens de commercialisation et de communication concernant les produits existants.<\/span><\/p>\n

    Les suiveurs observent et copient. Ils ont parfois des difficult\u00e9s avec les syst\u00e8mes d\u2019appui (informatique, processus, etc.), mais les \u00ab apparences \u00bb des nouveaux produits sont nettes d\u00e8s qu’ils sont propos\u00e9s sur le march\u00e9 (m\u00eame, parfois, au stade pilote). Les suiveurs \u00e9valuent les chances de succ\u00e8s du produit innov\u00e9 et r\u00e9agissent en cons\u00e9quence. Evidemment, s\u2019ils ne voient pas tr\u00e8s t\u00f4t le potentiel d\u2019un produit, ils peuvent avoir du mal \u00e0 bouleverser la position ferme qu\u2019occupent les pionniers sur le march\u00e9, comme nous l\u2019avons vu par exemple au Kenya avec M-PESA.<\/span><\/p>\n

    En mati\u00e8re d\u2019innovation de produits les strat\u00e9gies des entreprises peuvent varier selon les r\u00e9gions et en fonction de leur position sur le march\u00e9 et des ressources qu\u2019elles sont dispos\u00e9es \u00e0 investir sur un march\u00e9 donn\u00e9. Il est donc possible qu’une banque soit un leader sur un march\u00e9 et fasse du suivisme sur un autre o\u00f9 il y a des op\u00e9rateurs relativement nouveaux, ou m\u00eame qu\u2019elle soit en train de recopier ses propres produits d’un pays \u00e0 l’autre. Ainsi, Equity Bank a largement transpos\u00e9 ses produits phares du Kenya sur les march\u00e9s tanzanien, ougandais et rwandais. Une fois bien \u00e9tablie sur ces march\u00e9s, on peut raisonnablement s\u2019attendre \u00e0 ce que la banque utilise ses capacit\u00e9s pour perfectionner ses produits existants ou en \u00e9laborer de nouveaux sp\u00e9cifiquement pour ces nouveaux march\u00e9s. Une chose est s\u00fbre c\u2019est que le leadership sur le march\u00e9 et la focalisation sur le client sont profond\u00e9ment enracin\u00e9s dans l\u2019ADN d\u2019Equity Bank (<\/span>deeply engrained in Equity Bank\u2019s DNA<\/span><\/a>).<\/span><\/p>\n

    Une id\u00e9e cl\u00e9 \u00e0 retenir : il est absolument aberrant de s\u2019attendre \u00e0 ce que toutes les organisations occupent une place de leadership sur le march\u00e9 et qu\u2019elles fassent de l\u2019innovation en mati\u00e8re de produits\u2026 en effet un grand nombre d\u2019entre elles se sont d\u00e9j\u00e0 pr\u00e9par\u00e9es pour n\u2019\u00eatre rien d\u2019autre que des suiveurs.<\/span><\/p>\n

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    Le continuum de l\u2019\u00e9laboration de produits<\/b><\/p>\n

    MSC\u00a0a d\u00e9j\u00e0 publi\u00e9, dans le contexte des institutions de microfinance (\u00e0 prendre au sens large, c\u2019est-\u00e0-dire les banques, les IMF, les coop\u00e9ratives de cr\u00e9dit, etc.) un certain nombre de questions cl\u00e9s \u00e0 se poser avant le d\u00e9marrage de tout processus d\u2019\u00e9laboration de nouveaux produits (<\/span>Key Questions that Should Precede New Product Development<\/span><\/a>)<\/span>. Ces m\u00eames questions sont valables pour les op\u00e9rateurs de r\u00e9seau mobile (ORM) et contiennent en leur c\u0153ur la question du continuum de l\u2019\u00e9laboration de produits.<\/span><\/p>\n

    \"\"De nombreux produits sont peu utilis\u00e9s parce qu\u2019ils ne font pas l\u2019objet d’un marketing et d’une communication ad\u00e9quats ou appropri\u00e9s. Partout dans le monde, des millions de clients potentiels n’utilisent pas certains produits financiers parce qu\u2019ils ne sont pas au courant qu\u2019ils existent ou ne comprennent pas suffisamment en quoi ils pourraient leur \u00eatre utiles. Une \u00e9tude de march\u00e9 de bonne qualit\u00e9 peut faire la lumi\u00e8re sur cette question, ainsi que sur de nombreux autres probl\u00e8mes importants qui conditionnent l’adoption de produits\u00a0; {voir notre produit\u00a0: L\u2019\u00e9tude de march\u00e9 : au-del\u00e0 de l\u2019\u00e9laboration de produits (<\/span>Market Research: Beyond Product Development<\/span><\/a>)}<\/span>.<\/span>\u00a0Ces informations peuvent permettre aux institutions financi\u00e8res d\u2019accro\u00eetre leur pr\u00e9sence sur les segments de march\u00e9 existants ou de conqu\u00e9rir de nouveaux avec le m\u00eame produit. Et \u00e9videmment, il est beaucoup plus facile, plus rapide et moins co\u00fbteux de repositionner un produit gr\u00e2ce \u00e0 une nouvelle campagne de marketing que d\u2019\u00e9laborer un nouveau.<\/span><\/p>\n

    Une \u00e9tude de march\u00e9 de bonne qualit\u00e9 peut \u00e9galement r\u00e9v\u00e9ler des informations importantes sur les modifications mineures \u00e0 apporter au processus de livraison ou aux modalit\u00e9s g\u00e9n\u00e9rales du produit. Lorsque MSC\u00a0<\/i><\/span>a commenc\u00e9 \u00e0 travailler en 2001 avec Equity Bank (alors appel\u00e9e Equity Building Society) sur l’innovation de produits, elle comptait 109 000 clients. Les premi\u00e8res s\u00e9ries de discussions de groupe ont vite r\u00e9v\u00e9l\u00e9 l\u2019importante information que les clients ne comprenaient vraiment pas la raison des charges pl\u00e9thoriques pr\u00e9lev\u00e9es par la banque. En quelques jours, Equity a consolid\u00e9 ces charges en une seule et a d\u00e9ploy\u00e9 une strat\u00e9gie de communication soutenue visant \u00e0 informer l’ensemble du march\u00e9 des changements. C’est ainsi qu’a commenc\u00e9 un cheminement qui a conduit Equity Building Society \u00e0 se transformer en une banque cot\u00e9e \u00e0 la bourse de Nairobi et \u00e0 devenir la banque dominante au Kenya, desservant fin 2014 8,7 millions de clients (voir la R\u00e9volution ax\u00e9e sur le march\u00e9 de l\u2019Equity Bank) (<\/span>The Market Led Revolution of Equity Bank).\u00a0<\/span><\/a> La premi\u00e8re \u00e9tape \u00e9tait le perfectionnement du produit – r\u00e9alis\u00e9 pratiquement sans tracasserie et sans m\u00eame un test pilote.<\/span><\/p>\n

    La derni\u00e8re \u00e9tape du continuum de l\u2019\u00e9laboration qui est la plus complexe et a consomm\u00e9 le plus de temps et de ressources est celle de l\u2019\u00e9laboration de nouveaux produits qui n’est pas une mince affaire. Et comme nous l’avons expliqu\u00e9 dans l\u2019article Qui est l’utilisateur dans la \u00ab conception centr\u00e9e sur l’utilisateur \u00bb ? (<\/span>Who Is The User In \u201cUser-Centred Design\u201d?<\/span><\/a>), <\/span>\u00a0ce n\u2019est pas non plus quelque chose qui peut \u00eatre facilement sous-trait\u00e9 avec des tiers qui ne comprennent pas bien le march\u00e9, l’environnement r\u00e9glementaire ou la culture et les syst\u00e8mes internes de l’institution financi\u00e8re. L\u2019\u00e9laboration de nouveaux produits requiert un processus structur\u00e9 de gestion de bout en bout du risque inh\u00e9rent, comme nous l\u2019avons expliqu\u00e9 dans le rapport \u00ab l\u2019\u00e9laboration syst\u00e9matique de produit\u00a0\u00bb\u00a0<\/span>Systematic Product Development<\/span><\/a>.\u00a0<\/span>En raison de la complexit\u00e9 du processus, il est souvent plus facile de suivre que d\u2019\u00eatre un leader.<\/span><\/p>\n

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