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Chris Wolff<\/span><\/a>, <\/span>Prabir Barooah<\/span><\/a> et <\/span>Graham Wright<\/span><\/a>, 12 f\u00e9vrier 2019<\/span><\/em><\/p>\n Six id\u00e9es permettant de fa\u00e7onner l’avenir<\/b><\/p>\n Dans notre pr\u00e9c\u00e9dent blog<\/a><\/span>\u00a0nous avions soulign\u00e9 le r\u00f4le potentiellement catalyseur que les soci\u00e9t\u00e9s de gestion de r\u00e9seau d’agents (SGRA) pourraient jouer dans l\u2019am\u00e9lioration de l\u2019\u00e9tendue et de la qualit\u00e9 des services destin\u00e9s au march\u00e9 de masse. Dans ce blog, nous donnons une br\u00e8ve description de six options pour \u00e9tayer l\u2019impact des soci\u00e9t\u00e9s de gestion de r\u00e9seau d\u2019agent des SGRA.<\/span><\/p>\n 1. Incuber des SGRA en catalysant des startups ou\u00a0en renfor\u00e7ant des acteurs plus modestes : <\/b><\/p>\n Il est essentiel de favoriser le lancement des startups afin de faciliter l\u2019introduction des SGRA sur les nouveaux march\u00e9s de mobile money, o\u00f9 les op\u00e9rateurs t\u00e9l\u00e9coms ou les banques ont besoin d’un moyen externalis\u00e9 pour accro\u00eetre les impacts de leurs r\u00e9seaux. L\u2019appui externe aura la responsabilit\u00e9 d\u2019assumer les co\u00fbts initiaux pour une p\u00e9riode limit\u00e9e le temps d\u2019op\u00e9rationnaliser la mise en service et les propri\u00e9taires d\u2019entreprises locales prendront en charge les d\u00e9penses d\u2019exploitation courantes du r\u00e9seau. Les fonctions d\u2019incubation pourraient inclure :<\/span><\/p>\n Pourquoi ? Des agents et leurs SGRA fragment\u00e9s n\u2019ont aucun pouvoir comparativement aux op\u00e9rateurs de t\u00e9l\u00e9coms et aux banques et ils \u00e9taient des acteurs absents ou sous-repr\u00e9sent\u00e9s dans la campagne en faveur de l\u2019universalit\u00e9 des services financiers digitaux. Puisque les op\u00e9rateurs t\u00e9l\u00e9coms et les banques disposent de diverses sources de revenus, ils consid\u00e8rent souvent les agents comme des co\u00fbts \u00e0 r\u00e9duire au maximum. Le r\u00e9sultat en est la n\u00e9gligence des agents et le sous-investissement dans les r\u00e9seaux entra\u00eenant par cons\u00e9quent des services moins fiables et un d\u00e9veloppement plus lent des services financiers digitaux.<\/span><\/p>\n Une meilleure \u00e9ducation des clients et une meilleure promotion des SGRA sur les nouveaux march\u00e9s seraient favorables \u00e0 une adoption plus rapide du mobile money et un \u00e9cosyst\u00e8me plus sain de prestation et d\u2019utilisation des services financiers digitaux. En traquant et en d\u00e9montrant comment la plus-value des agents et la confiance en eux am\u00e9liorent la rentabilit\u00e9, on peut susciter un changement de paradigme au niveau de l\u2019\u00e9tiquette de centres de co\u00fbts qui leur est coll\u00e9e et les d\u00e9crire plut\u00f4t comme une source de revenus et un facteur de diff\u00e9renciation. Un tel changement de point de vue est essentiel pour encourager des investissements dans des produits de services financiers digitaux novateurs que les agents peuvent vendre ou faciliter, au lieu d\u2019attendre des applications pour smartphone dans l\u2019espoir de se passer des agents.<\/span><\/p>\n 2. Incuber des r\u00e9seaux de vente du dernier kilom\u00e8tre pour faciliter l\u2019extension des offres dans le cadre des divers services digitaux :<\/b><\/p>\n Il importe d\u2019assister tout r\u00e9seau de vente situ\u00e9 \u00e0 la base de la pyramide pour lui permettre de lancer ou de diversifier ses produits de mobile money ou de services financiers digitaux. Cela \u00e9quivaudrait \u00e0 \u00e9quiper les agents de vente ou les points de vente des grandes surfaces, leur permettre d\u2019offrir des cartes de recharge t\u00e9l\u00e9phonique, des services de d\u00e9p\u00f4t et de retrait d\u2019esp\u00e8ces (CICO) ou \u00e9ventuellement des produits de services financiers digitaux. La m\u00eame chose pourrait \u00eatre tent\u00e9e lorsque <\/span>les super-plateformes mettront en place des distributeurs de commandes<\/span><\/a> \u00a0dans le cadre du commerce \u00e9lectronique (E-commerce). Dans ce cas les SGRA s\u2019occuperont des fonctions ci-apr\u00e8s :<\/span><\/p>\n Pourquoi ? L\u2019exploitation des r\u00e9seaux actuels en face \u00e0 face peut stimuler la croissance efficace de l\u2019expansion et diversifier les sources de revenus pour permettre soit de r\u00e9duire la rotation des agents, soit d’am\u00e9liorer la liquidit\u00e9 des agents qui offrent le CICO, ou les deux. Certains pays ne r\u00e9aliseront pas les impacts des r\u00e9seaux sans la mise en place du mobile money ou des services financiers digitaux en utilisant les syst\u00e8mes de distribution existants.<\/span><\/p>\n 3. Incuber des produits de services financiers digitaux<\/b> en impliquant des sp\u00e9cialistes en recherche & d\u00e9veloppement (R&D) dans les op\u00e9rations quotidiennes des r\u00e9seaux personnels :<\/b><\/p>\n Il convient d\u2019aider \u00e0 l\u2019\u00e9laboration et l’essai des produits de services financiers digitaux les plus populaires en int\u00e9grant l\u2019aspect recherche et d\u00e9veloppement dans les op\u00e9rations des SGRA dans le but de tirer, \u00e0 tous moments, des le\u00e7ons et l\u2019exp\u00e9rience des donn\u00e9es recueillies en temps r\u00e9el sur l’utilisation du produit. Les sp\u00e9cialistes de l\u2019\u00e9laboration de produits, les chercheurs et autres institutions poursuivant une diversification des services financiers digitaux en faveur des pauvres pourraient identifier et exploiter les \u00e9carts qui existent au niveau des capacit\u00e9s et de la sophistication des r\u00e9seaux d\u2019agents dans diff\u00e9rentes r\u00e9gions g\u00e9ographiques afin de faire un brassage entre les id\u00e9es et capacit\u00e9s des march\u00e9s avanc\u00e9s et celles des march\u00e9s qui sont \u00e0 la traine. L\u2019int\u00e9gration de la R&D pourrait prendre la forme d\u2019une collaboration, externalisation, sous-traitance ou coentreprise sponsoris\u00e9e.<\/span><\/p>\n Pourquoi ? Avec l’acc\u00e8s aux donn\u00e9es en temps r\u00e9el pour it\u00e9rer des prototypes, les praticiens soucieux des pauvres peuvent se concentrer sur la conception de produits demand\u00e9s par les clients sans se soumettre aux contraintes d\u2019approvisionnement, impos\u00e9es par les t\u00e9l\u00e9coms ou les banques, qui conduisent \u00e0 des \u00ab produits orphelins \u00bb chez les prestataires. Sans cr\u00e9er leur propre empreinte op\u00e9rationnelle, les prestataires de services de conseil ainsi que de recherche et d\u00e9veloppement int\u00e9gr\u00e9s profitent \u00e9galement de la cr\u00e9ation de leur base de connaissances \u00e0 partir d’une exp\u00e9rience ou d’une sagesse de premi\u00e8re main.<\/span><\/p>\n 4. Incuber des coentreprises par l\u2019interm\u00e9diaire des courtiers qui mettent en place et g\u00e8rent des r\u00e9seaux d\u2019agents partag\u00e9s :<\/b><\/p>\n Il est essentiel de faciliter la cr\u00e9ation de coentreprises pour g\u00e9rer des r\u00e9seaux d\u2019agents partag\u00e9s (ou \u00ab l\u2019andro\u00efde des agents<\/a> \u00bb<\/span>). Lorsqu\u2019une SGRA est mise en place pour g\u00e9rer les op\u00e9rations des agents pour le compte de plusieurs clients, une entit\u00e9 de courtage peut ex\u00e9cuter les fonctions suivantes :<\/span><\/p>\n Pourquoi ? Ces tentatives pourraient para\u00eetre plus int\u00e9ressantes et m\u00eame permettre d\u2019amorcer une expansion rurale l\u00e0 o\u00f9 un prestataire ne voudrait pas construire \u00e0 lui seul son propre r\u00e9seau. Certains march\u00e9s m\u00fbrs pour des r\u00e9seaux partag\u00e9s (comme l\u2019Ouganda) b\u00e9n\u00e9ficieraient de centres \u00e0 vocation sociale permettant d\u2019initier la formation de coalitions et de prot\u00e9ger la confiance des partenaires r\u00e9ellement vuln\u00e9rables contre le tiraillement caus\u00e9 par des n\u00e9gociations pr\u00e9datrices du plus puissant partenaire. En revanche, des march\u00e9s, d\u00e9pourvus soit d\u2019une masse critique pour les impacts de r\u00e9seau, soit d\u2019un vaste r\u00e9seau d’agents, pourraient acc\u00e9l\u00e9rer l’adoption du mobile money par un seul organisateur, cr\u00e9ant ainsi d\u00e8s le d\u00e9part des agents partag\u00e9s. Voir par exemple <\/span>Shared Agent Network Expansion Facility (SANEF)<\/span><\/a> du Nigeria. Des coentreprises seront plus efficaces par rapport aux partenariats bilat\u00e9raux pour permettre \u00e0 tous les acteurs de conserver leur droit de propri\u00e9t\u00e9 en ayant le sentiment d\u2019avoir le contr\u00f4le de leurs marques respectives et de les prot\u00e9ger tout en veillant \u00e0 ce que l’\u00e9quilibre entre les parties se poursuive en faveur de tous \u00e0 mesure que le march\u00e9 \u00e9volue.<\/span><\/p>\n Sans un acteur initiateur dans l’\u00e9cosyst\u00e8me capable de provoquer une action occasionnant une \u00ab peur de passer \u00e0 c\u00f4t\u00e9 \u00bb, les prestataires actuels peuvent mettre du temps \u00e0 surmonter simultan\u00e9ment leurs obstacles. La coop\u00e9tition entre les march\u00e9s peut prendre beaucoup de temps, comme on l\u2019a vu dans le cas du partage limit\u00e9 ou tardif des r\u00e9seaux DAB ou des m\u00e2ts de t\u00e9l\u00e9communication.<\/span><\/p>\n 5. Incuber des associations de SGRA pour s’attaquer aux probl\u00e8mes communs et multiplier la plus-value apport\u00e9e par leur secteur :<\/b><\/p>\n Il faut faciliter l\u2019organisation des associations r\u00e9gionales ou mondiales de SGRA afin qu’elles r\u00e9solvent les probl\u00e8mes communs et montrent collectivement leur plus-value unique. On peut tout d\u2019abord commencer par des ateliers informels au niveau des march\u00e9s cl\u00e9s, suivi de l\u2019organisation d\u2019une conf\u00e9rence de secteur (par r\u00e9gion). Les fonctions pourraient porter sur :<\/span><\/p>\n Pourquoi ? Pour le moment chaque SGRA fait son apprentissage en solo et a peu d\u2019influence et de force pour d\u00e9montrer la plus-value g\u00e9n\u00e9ratrice de revenus des investissements faits dans la technologie ou le capital humain des r\u00e9seaux d\u2019agents. La rotation du personnel reste un probl\u00e8me pernicieux qui peut \u00eatre r\u00e9solu par le renforcement des capacit\u00e9s dans l\u2019ensemble du secteur. \u00c0 l\u2019instar des associations des t\u00e9l\u00e9coms et des banques, les SGRA pourraient \u00e9galement servir, au niveau du secteur, de point focal pour mettre en lumi\u00e8re un bien social r\u00e9alis\u00e9 ou un canal structur\u00e9 afin que des ressources plus importantes soient orient\u00e9es vers le c\u00f4t\u00e9 social.<\/span><\/p>\n 6. Incuber une entreprise de service de franchise capable de faire un transfert d\u2019expertise et d\u2019impliquer ses investissements pour que les propri\u00e9taires de SGRA ne soient pas oblig\u00e9s d’apprendre les meilleures pratiques \u00e0 leurs propres d\u00e9pens :<\/b><\/p>\n Il s\u2019agit de faciliter la cr\u00e9ation \u00e9ventuelle d\u2019une soci\u00e9t\u00e9 de services de franchise, peut-\u00eatre sous la houlette \u00a0de l\u2019Association. Une fois qu\u2019un nombre satisfaisant de SGRA arrive \u00e0 s\u2019imposer au niveau mondial, elles pourraient se professionnaliser \u00e0 l\u2019instar des cha\u00eenes d\u2019h\u00f4tels ou de restaurants \u00e0 forte intensit\u00e9 de main-d\u2019\u0153uvre et d\u00e9montrer la diff\u00e9rence entre le propri\u00e9taire et l\u2019exploitant sp\u00e9cialis\u00e9. Elles pourraient offrir des fonctions typiques de franchise \u00e0 savoir :<\/span><\/p>\n Pourquoi ? Au-del\u00e0 de l\u2019int\u00e9r\u00eat de la centralisation de ces fonctions, le franchisage de la structure de propri\u00e9t\u00e9 est un moyen efficace de d\u00e9velopper une empreinte importante favorable au succ\u00e8s des affaires. Il permet d\u2019\u00e9tablir la diff\u00e9rence entre les frais d’exploitation et les investissements d\u2019appropriation initiaux fournis par les franchis\u00e9s.<\/span><\/p>\n Chacune de ces six voies d\u2019incubation provient d\u2019id\u00e9es d\u00e9j\u00e0 mises en \u0153uvre dans d\u2019autres secteurs sur le march\u00e9 mondial et poss\u00e8de donc un mod\u00e8le commercial correspondant. Par cons\u00e9quent, tout apport social ou philanthropique ne servira qu\u2019\u00e0 propulser durablement chaque m\u00e9thode.<\/span><\/p>\n Les praticiens du secteur social ou les bailleurs de fonds souhaitent que les r\u00e9seaux d\u2019agents, qu\u2019ils appartiennent \u00e0 une compagnie de t\u00e9l\u00e9coms, \u00e0 une banque ou qu\u2019ils soient ind\u00e9pendants comme les RGSA, fonctionnent de mani\u00e8re \u00e0 offrir une valeur r\u00e9elle \u00e0 la couche situ\u00e9e \u00e0 la base de la pyramide. Pour cela il faudra des capitaux patients, des strat\u00e9gies ax\u00e9es sur le client, des produits novateurs bas\u00e9s sur HCD et une combinaison de services compl\u00e9mentaires afin de cr\u00e9er des solutions plus compl\u00e8tes r\u00e9pondant aux besoins quotidiens de la base de la pyramide. L\u2019investissement dans les approches des SGRA pourrait permettre de convaincre de nombreux prestataires \u00e0 adapter leurs strat\u00e9gies commerciales ou, en tant qu\u2019acteur coop\u00e9titeur, \u00e0 relever la barre quant \u00e0 la mani\u00e8re de r\u00e9pondre aux besoins de la base de la pyramide gr\u00e2ce \u00e0 des pratiques commerciales rentables. Aucune de ces approches des SGRA n’est incompatible avec la poursuite de strat\u00e9gies telles que les t\u00e9l\u00e9coms, les banques, les super-plateformes ou les Fintech. En r\u00e9alit\u00e9 elles pourraient \u00eatre les deux faces de la m\u00eame pi\u00e8ce, parce que le Fonds Catalyst a d\u00e9couvert un facteur cl\u00e9 du succ\u00e8s des Fintech inclusives impliqu\u00e9es dans le d\u00e9ploiement d’une combinaison de \u00ab <\/span>tech + contact humain pour de nouvelles interactions permettant d’atteindre et de conserver les clients<\/span><\/a> \u00bb.<\/span>\u00a0 <\/b>Au lieu que chaque Fintech cherche \u00e0 employer son propre personnel sur le terrain, est-ce qu\u2019il ne vaut pas mieux que les Fintech (ou toute autre entreprise <\/span>sp\u00e9cialis\u00e9e des march\u00e9s \u00e9lectroniques<\/span><\/a> ou les plateformes technologiques qui ont besoin de d\u00e9ployer des <\/span>\u00ab traducteurs digitaux \u00bb pour aider leurs clients \u00e0 embrasser l\u2019\u00e9conomie digitale<\/span><\/a>) gardent une structure l\u00e9g\u00e8re et se fient \u00e0 un secteur d\u00e9velopp\u00e9 de SGRA pour jouer le r\u00f4le de sp\u00e9cialistes de r\u00e9seaux en face \u00e0 face ?<\/span><\/p>\n Le rapport \u00ab <\/span>The Tech Touch Balance<\/span><\/a> \u00bb [L\u2019\u00e9quilibre entre la Tech et le contact humain] d’Accion Venture Lab recommande \u00ab la conception d\u2019un parcours client intuitif qui prot\u00e8ge les relations \u00e9tablies, la confiance ainsi que des op\u00e9rations rentables et \u00e9volutives, tout en maintenant un \u00e9quilibre entre la participation digitale et humaine \u00bb. \u00c0 l\u2019instar de ce qui a \u00e9t\u00e9 fait avec de nombreux centres d\u2019appel, courtiers d\u2019assurance ou BPO (externalisation du processus commercial), la question est de savoir de quelle mani\u00e8re les FinTech pourraient-elles externaliser la gestion des diff\u00e9rentes \u00e9tapes du parcours de leurs clients lorsque les clients pr\u00e9f\u00e8rent le contact humain. Les clients ont clairement manifest\u00e9 leur pr\u00e9f\u00e9rence pour le contact humain en cas d\u2019informations sur un produit et ses avantages, d\u2019abonnement et de r\u00e8glement des r\u00e9clamations. Les SGRA pourraient offrir un autre \u00ab pied du tabouret \u00bb pour optimiser les divers pr\u00e9requis du contact humain dans l’utilisation de la finance digitale comme l\u2019a constat\u00e9 la <\/span>recherche sur les march\u00e9s digitalement prolifiques du Kenya<\/span><\/a> (voir la gamme des <\/span>services de Pesatransact par le biais d’applications + agents \u00e0 la page 14<\/span><\/a>) \u00a0ou de <\/span>l\u2019Inde<\/span><\/a>. Une telle focalisation pourrait devenir un outil n\u00e9cessaire dans les efforts faits pour <\/span>r\u00e9duire l’\u00e9cart entre les genres au niveau des services financiers digitaux<\/span><\/a>.<\/span><\/p>\n N\u00e9anmoins, une strat\u00e9gie bas\u00e9e sur les SGRA a les limites suivantes :<\/span><\/p>\n Certaines questions fondamentales demeurent \u00e0 savoir :<\/span><\/p>\n Tout en tirant avantage des atouts qu\u2019un secteur d\u00e9velopp\u00e9 de SGRA pourrait offrir aux diff\u00e9rentes entreprises, voici quelques mesures pratiques que ces derni\u00e8res pourraient prendre individuellement pour appuyer leurs propres efforts\u00a0:<\/span><\/p>\n Pour tenir la promesse des services financiers digitaux \u00e0 r\u00e9pondre aux divers besoins sp\u00e9cifiques, l\u2019expertise sectorielle des SGRA ax\u00e9es sur la maximisation de la valeur par le biais de r\u00e9seaux en face \u00e0 face serait un avantage pour tous les membres de l’\u00e9cosyst\u00e8me.<\/span><\/p>\n\n
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