{"id":2954,"date":"2019-07-23T14:16:01","date_gmt":"2019-07-23T12:16:01","guid":{"rendered":"https:\/\/www.microsave.net\/fr\/?p=2954"},"modified":"2024-05-22T14:51:08","modified_gmt":"2024-05-22T09:21:08","slug":"lhiver-approche-principales-lecons-sur-la-transformation-digitale-pour-les-institutions-financieres","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.microsave.net\/fr\/blog\/2019\/07\/23\/lhiver-approche-principales-lecons-sur-la-transformation-digitale-pour-les-institutions-financieres\/","title":{"rendered":"L\u2019hiver approche : Principales le\u00e7ons sur la transformation digitale pour les institutions financi\u00e8res"},"content":{"rendered":"

L\u2019hiver approche : Principales le\u00e7ons sur la transformation digitale pour les institutions financi\u00e8res<\/strong><\/h3>\n

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Anup Singh, Christine Gachui et Zeituna Mustafa, septembre 2018<\/em><\/p>\n

Dans notre blog pr\u00e9c\u00e9dent,<\/a> nous avons discut\u00e9 du \u00ab\u00a0pourquoi\u00a0\u00bb d\u2019une analyse de rentabilisation pour la transformation digitale. Dans ce blog, nous nous penchons sur le \u00ab\u00a0comment\u00a0\u00bb – les \u00e9tapes pr\u00e9cises de la transformation digitale.<\/p>\n

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Processus de num\u00e9risation<\/strong><\/h5>\n

Les processus digitaux sont plus rapides, plus efficaces et moins co\u00fbteux que les processus manuels. Une transformation digitale des processus r\u00e9duit les co\u00fbts et les points de friction li\u00e9s \u00e0 la prestation de services. Elle fournit les donn\u00e9es n\u00e9cessaires pour am\u00e9liorer les services offerts aux utilisateurs finaux et, de plus en plus, aux entreprises. L’am\u00e9lioration de l’efficacit\u00e9 gr\u00e2ce \u00e0 la num\u00e9risation peut \u00e9galement contribuer \u00e0 r\u00e9duire le co\u00fbt de vente de la plupart des produits, ce qui permet de proposer des prix plus comp\u00e9titifs.<\/p>\n

Les processus digitaux am\u00e9liorent :<\/p>\n

    \n
  • Le marketing et l\u2019int\u00e9gration par la g\u00e9n\u00e9ration de leads et l’e-KYC [connaissance du client] ;<\/li>\n
  • Les mod\u00e8les d’\u00e9valuation du cr\u00e9dit par l’int\u00e9gration avec le SIG, les v\u00e9rifications du Bureau d\u2019information sur le cr\u00e9dit (BIC), l’analyse de donn\u00e9es alternatives, l’analyse financi\u00e8re et les v\u00e9rifications de l’utilisation des pr\u00eats ;<\/li>\n
  • Les d\u00e9lais d’ex\u00e9cution pour le d\u00e9boursement des pr\u00eats, le recouvrement des pr\u00eats et la gestion des comptes en souffrance ;<\/li>\n
  • Les contr\u00f4les internes et la gestion des risques par la cartographie des risques, les alertes d’infraction aux contr\u00f4les et l’authentification ;<\/li>\n
  • La gestion des relations avec la client\u00e8le par l’engagement et la fid\u00e9lisation de la client\u00e8le, le service \u00e0 la client\u00e8le cibl\u00e9, les plaintes et recours, l\u2019ouverture de comptes, l\u2019information, la gestion financi\u00e8re personnelle et l\u2019\u00e9ducation financi\u00e8re ;<\/li>\n
  • La gestion du flux de travail par la documentation et le classement, le partage des responsabilit\u00e9s, les approbations \u00e9lectroniques, les calendriers et les rappels, ainsi que la circulation des donn\u00e9es et de l’information.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
    Ujjjivan, une petite banque de financement en Inde, s\u2019est servi de la force d’Artoo, un partenaire technologique, pour num\u00e9riser ses processus et servir leurs micro, petites et moyennes entreprises (PME) sans heurt. Artoo propose un syst\u00e8me d’application digitale de terrain qui automatise l’ensemble du processus de cr\u00e9dit. Les commerciaux d’Ujjivan utilisent le syst\u00e8me pour inscrire les clients et pour l’origination de cr\u00e9dits. Le syst\u00e8me est \u00e9galement utilis\u00e9 pour entrer plus de points de donn\u00e9es qui aident \u00e0 la notation de cr\u00e9dit. Les processus traditionnels \u00e9taient manuels, mais gr\u00e2ce \u00e0 l’automatisation, le d\u00e9lai de traitement des pr\u00eats a diminu\u00e9 de 40 %, alors que le nombre de pr\u00eats trait\u00e9s par agent a augment\u00e9 de 50 %. Le parc client est pass\u00e9 de 60 000 \u00e0 200 000 clients en trois ans.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

    Cet exemple montre comment la num\u00e9risation peut acc\u00e9l\u00e9rer et simplifier les processus back-end<\/em>. Il joue \u00e9galement un r\u00f4le important en tant que caract\u00e9ristique de conception. Qu\u2019il s\u2019agisse de proposer des formulaires avec des champs pr\u00e9 remplis ou d\u2019automatiser la saisie des donn\u00e9es ou le traitement des pr\u00eats, la num\u00e9risation peut fondamentalement remodeler la conception de l’exp\u00e9rience client pour am\u00e9liorer son efficacit\u00e9, sa productivit\u00e9 et sa rentabilit\u00e9.<\/p>\n

    Num\u00e9riser les produits et les mod\u00e8les \u00e9conomiques<\/strong><\/h5>\n

    Toute innovation de produit implique l’utilisation de technologies et de partenariats pour introduire des produits et services sp\u00e9cialis\u00e9s. La num\u00e9risation des produits n\u00e9cessite l\u2019\u00e9laboration de solutions qui trouvent un \u00e9cho aupr\u00e8s des clients en s’attaquant aux points faibles plut\u00f4t qu’en num\u00e9risant les cas d’utilisation. Il existe d’importantes possibilit\u00e9s d’innovation au niveau des produits, car les produits existants ne sont pas ad\u00e9quats ; les clients sont donc oblig\u00e9s d’adopter des produits semi-formels et informels. Ils cherchent une valeur ajout\u00e9e aupr\u00e8s de leurs prestataires de services financiers (PSF) et, dans de nombreux cas, sont pr\u00eats \u00e0 payer.<\/p>\n

    Les institutions financi\u00e8res peuvent tirer profit de l’utilisation des pistes de donn\u00e9es digitales existantes et des acteurs de l’\u00e9cosyst\u00e8me pour fournir de nouveaux produits et services \u00e0 leurs clients. Cela permet d’am\u00e9liorer les capacit\u00e9s des clients et d\u2019offrir en m\u00eame temps des services novateurs regroup\u00e9s avec les produits offerts. La num\u00e9risation des produits assortie d’une analyse des sch\u00e9mas comportementaux peut conduire \u00e0 une hyper personnalisation des produits pour r\u00e9pondre aux besoins sp\u00e9cifiques des clients.<\/p>\n\n\n\n
    La Foundation for International Community Assistance<\/em> (FINCA), Tanzanie, en collaboration avec Halotel, un op\u00e9rateur de r\u00e9seau mobile, a lanc\u00e9 Haloyako, qui permet aux clients d’ouvrir un compte gratuit et de conserver des \u00e9conomies sur leur t\u00e9l\u00e9phone mobile. Les clients peuvent fixer des objectifs d’\u00e9conomies et gagner du temps d’antenne mobile gratuit tout en r\u00e9alisant leurs objectifs.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n
    Num\u00e9riser les canaux<\/strong><\/h5>\n

    La num\u00e9risation des canaux implique l’utilisation de plateformes technologiques pour am\u00e9liorer l’acquisition client et l’exp\u00e9rience utilisateur lors des transactions. L’\u00e9mergence des plateformes digitales et des canaux alternatifs a profond\u00e9ment modifi\u00e9 la fa\u00e7on dont les clients effectuent leurs op\u00e9rations bancaires. Seuls quelques clients sont pr\u00eats \u00e0 entrer dans une agence bancaire. Plus il y a de points d’acc\u00e8s, plus l’exp\u00e9rience utilisateur s\u2019am\u00e9liore.<\/p>\n

    \u00c9tant donn\u00e9 qu’un seul canal traditionnel ne r\u00e9pond pas aux besoins de la nouvelle g\u00e9n\u00e9ration de clients, il est n\u00e9cessaire d\u2019assurer une pr\u00e9sence omnicanal permettant aux clients d\u2019interagir avec une myriade de canaux de distribution et de prestation de services. La nouvelle g\u00e9n\u00e9ration pr\u00e9f\u00e8re les plateformes technologiques en libre-service qui leur donnent libert\u00e9, choix et contr\u00f4le. En 2018, les clients d’Equity Bank Kenya ont effectu\u00e9 97 % de leurs transactions en dehors des agences bancaires, comme le montre le graphique ci-dessous.<\/p>\n

    \"\"<\/strong><\/p>\n

    Num\u00e9riser l\u2019engagement et l\u2019exp\u00e9rience utilisateur<\/strong><\/h5>\n

    Une transformation digitale efficace offre une exp\u00e9rience client exceptionnelle qui comporte les \u00e9l\u00e9ments suivants :<\/p>\n

    \"\"<\/p>\n

    Offrir une bonne exp\u00e9rience utilisateur consiste \u00e0 proposer des solutions et un mode de prestation qui correspondent aux comportements et aux attitudes des utilisateurs. La prestation de services est claire, \u00e9vidente et intuitive pour les utilisateurs finaux. Construire une solution centr\u00e9e sur le client, mettre l\u2019accent sur l’exp\u00e9rience utilisateur, \u00e9valuer les obstacles rencontr\u00e9s par les utilisateurs, int\u00e9grer l’approche du parcours client, int\u00e9grer la courbe d’apprentissage progressive des utilisateurs, mettre en \u0153uvre l\u2019esprit design, et personnaliser l’exp\u00e9rience utilisateur.<\/p>\n

    De plus, l\u2019institution financi\u00e8re doit n\u00e9cessairement tenir compte de la dynamique humaine au sein du personnel pour assurer le bon fonctionnement de la technologie. Cela peut se faire en cr\u00e9ant des \u00e9quipes digitales repr\u00e9sentatives au sein des institutions. Une transformation des mentalit\u00e9s vers le \u00ab\u00a0penser digital\u00a0\u00bb prend forme lorsqu’elle est combin\u00e9e avec des comp\u00e9tences, une structure, des incitations et une gestion de la performance. Il s’agit de cr\u00e9er un p\u00f4le de comp\u00e9tences qui incite l’ensemble de l’institution \u00e0 discuter du programme de transformation digitale, et \u00e0 passer de parole \u00e0 l\u2019action. La transformation des institutions dote la direction g\u00e9n\u00e9rale d’une expertise technologique, promouvant ainsi les initiatives. En m\u00eame temps, la gestion du changement permet aux employ\u00e9s d\u2019avoir une image claire de la r\u00e9alit\u00e9 digitale, et de s\u2019y adh\u00e9rer. Il s’agit notamment de g\u00e9rer leurs attentes quant \u00e0 la fa\u00e7on dont ils passent leur temps et dont ils int\u00e8grent les nouvelles technologies \u00e0 leur travail, tout en pr\u00e9cisant les comp\u00e9tences technologiques qu’ils doivent acqu\u00e9rir.<\/p>\n

    Conclusion<\/strong><\/h5>\n

    Dans la plupart des cas, la num\u00e9risation a un impact radical sur le mod\u00e8le \u00e9conomique traditionnel des services financiers. Les institutions qui r\u00e9alisent des investissements \u00e0 grande \u00e9chelle n\u00e9cessaires \u00e0 la transformation digitale jouissent des avantages suivants : 1) avantage concurrentiel accru gr\u00e2ce \u00e0 de nouveaux produits, \u00e0 un meilleur service et \u00e0 des prix concurrentiels, 2) revenus accrus provenant de nouveaux produits, de ventes digitales distinctes et de l’utilisation des donn\u00e9es pour les ventes crois\u00e9es, 3) co\u00fbts op\u00e9rationnels plus faibles gr\u00e2ce \u00e0 l’automatisation ou \u00e0 la num\u00e9risation, et \u00e0 la migration des transactions, et 4) port\u00e9e et qualit\u00e9 am\u00e9lior\u00e9es du portefeuille.<\/p>\n

    En cl\u00f4turant la discussion, nous souhaitons \u00e9galement dissiper cinq mythes sur la transformation digitale.<\/p>\n

      \n
    1. La transformation digitale r\u00e9sout tous les probl\u00e8mes d’organisation :<\/strong> La transformation digitale n’est pas un rem\u00e8de miracle. Elle contribue \u00e0 am\u00e9liorer l’efficacit\u00e9 des processus et des syst\u00e8mes. Cela dit, ce n\u2019est pas forc\u00e9ment une solution aux d\u00e9fis op\u00e9rationnels et aux probl\u00e8mes auxquels une organisation est confront\u00e9e. Si les produits, processus, syst\u00e8mes et mod\u00e8les existants ne fonctionnaient pas auparavant, leur simple num\u00e9risation ne r\u00e9soudra pas ces probl\u00e8mes.<\/li>\n
    2. La transformation digitale est \u00ab\u00a0cool\u00a0\u00bb. Toutes les autres organisations sont en train de se transformer ; nous devrions leur emboiter le pas :<\/strong> Ne transformez pas une organisation simplement parce que toutes les autres institutions le font et que cela est \u00ab\u00a0\u00e0 la mode\u00a0\u00bb. \u00c0 moins qu’il n’y ait une analyse de rentabilisation clairement d\u00e9finie, la transformation digitale ne vaut pas la peine.<\/li>\n
    3. Chaque<\/strong> processus, produit, syst\u00e8me et mod\u00e8le \u00e9conomique doit subir une transformation digitale :<\/strong> Il convient de rappeler que tout ne peut et ne doit pas \u00eatre num\u00e9ris\u00e9. Il y a des nuances subtiles au niveau de chaque entreprise, qui sont inh\u00e9rentes au mod\u00e8le d’affaires et qui n\u00e9cessitent une intervention humaine. En effet, il y a de plus en plus de preuves pour d\u00e9montrer l’importance de combiner le contact humain et la technologie pour servir efficacement le march\u00e9 de masse.<\/li>\n
    4. La technologie de transformation digitale devrait \u00eatre perturbatrice et \u00e0 la fine pointe de la technologie :<\/strong> Au fur et \u00e0 mesure que l’organisation se transforme, il est important de d\u00e9cider de la technologie non pas en fonction de son degr\u00e9 de perturbation, mais en fonction de son utilit\u00e9 et de son efficacit\u00e9 pour l’organisation.<\/li>\n
    5. La transformation digitale donne des r\u00e9sultats imm\u00e9diats :<\/strong> Il faut du temps pour reconnaitre les avantages de la transformation digitale. Il s\u2019agit d\u2019un processus co\u00fbteux, long, inexact et douloureux. Les organisations en transformation doivent reconna\u00eetre que les mutations culturelles et le changement exigent une gestion proactive.<\/li>\n<\/ol>\n

      Pour que la transformation digitale fonctionne pour votre institution et pour votre client final, il faut une strat\u00e9gie claire, qui commence par une seule option ou une combinaison de plusieurs options pour atteindre l\u2019ampleur escompt\u00e9 et am\u00e9liorer l’acc\u00e8s aux populations mal desservies. L’objectif final est de s\u2019assurer qu’une institution financi\u00e8re r\u00e9pond \u00e0 ce besoin tout en s\u2019appuyant sur la technologie. En effet, l’hiver approche. Alors, les institutions financi\u00e8res sont-elles pr\u00e9par\u00e9es \u00e0 affronter l’assaut digital ?<\/p>\n