![\"\"](\"https:\/\/www.microsave.net\/fr\/wp-content\/uploads\/2019\/07\/204-L_hiver-approche-Copy.jpg\")
<\/em><\/p>\nAnup Singh, septembre 2018<\/em><\/p>\n Le secteur des services financiers connait une \u00e9volution rapide. La convergence de la technologie et de la finance, qui s’est traduite par l’\u00e9mergence des Fintechs, a modifi\u00e9 la nature m\u00eame de l’industrie financi\u00e8re. Outre la technologie, les changements d\u00e9mographiques et culturels continuent de modifier les cha\u00eenes de valeur des services financiers. Les institutions financi\u00e8res traditionnelles perdent leur part de march\u00e9 au profit de nouveaux arrivants, en raison de facteurs particuliers qui sont \u00e9num\u00e9r\u00e9s en d\u00e9tail dans le tableau ci-dessous.<\/p>\n <\/p>\n Les services bancaires et financiers \u00e9taient autrefois la chasse gard\u00e9e des institutions financi\u00e8res traditionnelles ou des \u00ab\u00a0op\u00e9rateurs historiques\u00a0\u00bb. Ces fournisseurs jouissaient d\u2019un certain nombre d’avantages gr\u00e2ce \u00e0 leur taille et \u00e0 leur envergure et \u00e9taient en mesure de desservir une part substantielle du march\u00e9. Toutefois, nombre d’entre eux avaient \u00e9galement des r\u00e9seaux de succursales \u00e0 co\u00fbt \u00e9lev\u00e9 et des syst\u00e8mes informatiques patrimoniaux. Ils ont donc \u00e9t\u00e9 lents \u00e0 s’adapter au nouveau monde digital, tandis que certains consommateurs \u00e9taient consid\u00e9r\u00e9s comme peu rentables. Ces facteurs ont nuit \u00e0 la croissance du march\u00e9 de masse.<\/p>\n Dans le pass\u00e9, l’industrie des services financiers avait des barri\u00e8res \u00e9lev\u00e9es \u00e0 l’entr\u00e9e par rapport aux exigences en mati\u00e8re de capital et de r\u00e9glementation. Toutefois, ces barri\u00e8res \u00e0 l’entr\u00e9e se sont progressivement r\u00e9duites, ce qui a conduit \u00e0 l\u2019\u00e9mergence de nouveaux acteurs innovants. Ceux-ci d\u00e9sagr\u00e8gent les cha\u00eenes de valeur des services financiers et remettent en question les op\u00e9rateurs en place.<\/p>\n Le paysage et le contexte \u00e9voluent. La part de march\u00e9, les revenus et les profits ont, en d\u00e9finitif, d\u00e9fini les institutions du secteur des services financiers. Au fur et \u00e0 mesure que l’importance de ces institutions financi\u00e8res diminue, des nouveaux acteurs ax\u00e9s sur la technologie sont apparus pour combler le vide. Les PSF n’ayant pas \u00e9t\u00e9 en mesure de r\u00e9pondre \u00e0 l’\u00e9volution des besoins des clients, l’\u00e9mergence de nouveaux op\u00e9rateurs ax\u00e9s sur la technologie a \u00e9t\u00e9 en grande partie un ph\u00e9nom\u00e8ne li\u00e9 \u00e0 la demande. Ces nouveaux venus ciblent des cr\u00e9neaux strat\u00e9giques, \u00e9laborent des solutions ax\u00e9es sur le client dans le but d’atteindre un objectif pr\u00e9cis, am\u00e9liorent l’exp\u00e9rience client, et interagissent avec les clients tout en leur offrent ces solutions au moyen de la technologie. Ils perturbent les services financiers et l’information financi\u00e8re de plusieurs fa\u00e7ons, tel qu\u2019illustr\u00e9 dans le tableau ci-dessous.<\/p>\n Mais la question se pose\u00a0: Comment la perturbation digitale rapide du secteur des services financiers affecte-t-elle les op\u00e9rateurs historiques\u00a0? Les institutions financi\u00e8res ont du mal \u00e0 concilier trois objectifs potentiellement concurrentiels :<\/p>\n Les institutions financi\u00e8res constatent souvent que ces trois objectifs ne sont pas ind\u00e9pendants les uns des autres et peuvent n\u00e9cessiter des compromis. Cependant, avec l’utilisation des outils de perturbation digitale, les nouveaux op\u00e9rateurs agiles ont trouv\u00e9 le juste \u00e9quilibre entre ces objectifs en :<\/p>\n Gr\u00e2ce \u00e0 la technologie, les nouveaux op\u00e9rateurs ont parvenu \u00e0 :<\/p>\n Les nouveaux op\u00e9rateurs pr\u00e9sentent un avantage consid\u00e9rable par rapport aux op\u00e9rateurs historiques dans les domaines suivants :<\/p>\n Les utilisateurs finaux de services financiers pr\u00e9f\u00e8rent les nouveaux arrivants aux op\u00e9rateurs historiques. Cela s’explique par la facilit\u00e9 d’utilisation, la rapidit\u00e9 des services, la qualit\u00e9 de l’exp\u00e9rience, le faible co\u00fbt d’acc\u00e8s aux solutions financi\u00e8res, la disponibilit\u00e9 d’un plus grand nombre de services et de fonctionnalit\u00e9s, les services \u00e0 valeur ajout\u00e9e, la satisfaction imm\u00e9diate et les services hautement personnalis\u00e9s.<\/p>\n Il convient de noter que les op\u00e9rateurs historiques ont une longueur d\u2019avance sur les nouveaux venus en ce qui concerne la client\u00e8le existante, \u00a0la sensibilisation inn\u00e9e de la client\u00e8le, le contact humain et les autorisations r\u00e9glementaires ou la conformit\u00e9. S’ils sont capables de les utiliser et de se transformer num\u00e9riquement, ils ont de grandes chances de conserver, voire d’accro\u00eetre leur part de march\u00e9.<\/p>\n La perturbation digitale risque de r\u00e9duire le r\u00f4le et la pertinence des op\u00e9rateurs historiques. En m\u00eame temps, cela aide ces derniers \u00e0 cr\u00e9er des services meilleurs, plus rapides et moins chers, qui \u00a0leur permettraient de bien s\u2019\u00e9quiper pour mieux servir leurs clients. Pour tirer parti de ces possibilit\u00e9s, les PSF traditionnels doivent reconna\u00eetre la perturbation digitale, surmonter la complaisance institutionnelle et accepter la transformation digitale.<\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/www.microsave.net\/fr\/wp-content\/uploads\/2019\/07\/winter-6.png\")
<\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/www.microsave.net\/fr\/wp-content\/uploads\/2024\/01\/winter-7.png\")
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\n \u00a0<\/strong><\/td>\n Nouveaux op\u00e9rateurs<\/strong><\/td>\n Op\u00e9rateurs historiques<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n \n Co\u00fbt des services<\/strong><\/td>\n Moyens \u00e0 \u00e9lev\u00e9s<\/td>\n Elev\u00e9s<\/td>\n<\/tr>\n \n D\u00e9lai de r\u00e9action<\/strong><\/td>\n Imm\u00e9diat<\/td>\n Avec des retards<\/td>\n<\/tr>\n \n Service client<\/strong><\/td>\n Personnalis\u00e9<\/td>\n Extr\u00eamement g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9<\/td>\n<\/tr>\n \n Services personnalis\u00e9s<\/strong><\/td>\n Offerts \u00e0 tous les clients<\/td>\n Offerts uniquement aux clients privil\u00e9gi\u00e9<\/td>\n<\/tr>\n \n Processus<\/strong><\/td>\n Simple et sans tracas, compl\u00e8tement automatis\u00e9e<\/td>\n Complexe, partiellement automatis\u00e9<\/td>\n<\/tr>\n \n Exigences en mati\u00e8re de documentation<\/strong><\/td>\n Peu<\/td>\n Beaucoup<\/td>\n<\/tr>\n \n Mise \u00e0 jour \u00e0 la demande<\/strong><\/td>\n Imm\u00e9diat<\/td>\n Prend du temps<\/td>\n<\/tr>\n \n Principal canal op\u00e9rationnel<\/strong><\/td>\n Mobile<\/td>\n Succursale<\/td>\n<\/tr>\n \n Qualit\u00e9 de service<\/strong><\/td>\n Elev\u00e9e<\/td>\n Moyenne<\/td>\n<\/tr>\n \n Facilit\u00e9 d\u2019utilisation<\/strong><\/td>\n Grande<\/td>\n Faible ou moyenne<\/td>\n<\/tr>\n \n Fonctionnalit\u00e9s<\/strong><\/td>\n Multiples, personnalis\u00e9s, consultatifs<\/td>\n Limit\u00e9s<\/td>\n<\/tr>\n \n Autres int\u00e9grations<\/strong><\/td>\n R\u00e9seaux sociaux, paiements de factures<\/td>\n Limit\u00e9es<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n