{"id":2970,"date":"2019-07-23T15:44:43","date_gmt":"2019-07-23T13:44:43","guid":{"rendered":"https:\/\/www.microsave.net\/fr\/?p=2970"},"modified":"2025-09-15T17:23:58","modified_gmt":"2025-09-15T11:53:58","slug":"lhiver-approche-gerer-lassaut-du-digital","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.microsave.net\/fr\/blog\/2019\/07\/23\/lhiver-approche-gerer-lassaut-du-digital\/","title":{"rendered":"L\u2019hiver approche : G\u00e9rer l\u2019assaut du digital"},"content":{"rendered":"

L\u2019hiver approche : G\u00e9rer l\u2019assaut du digital<\/h3>\n

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Anup Singh<\/a><\/em>,\u00a0Zeituna Mustafa<\/a><\/em>\u00a0et\u00a0Christine Gachui<\/a><\/em>, septembre 2018<\/em><\/p>\n

Dans le blog pr\u00e9c\u00e9dent de cette s\u00e9rie<\/a>, nous avons abord\u00e9 la question de la nature changeante du secteur des services financiers. Nous avons aussi \u00e9voqu\u00e9 l\u2019’impact de la perturbation digitale sur les institutions financi\u00e8res traditionnelles. Dans ce blog, nous examinons la mani\u00e8re dont les op\u00e9rateurs historiques peuvent provoquer une transformation digitale afin d\u2019utiliser le pouvoir perturbateur de la technologie et de l’innovation.<\/p>\n

Les institutions financi\u00e8res traditionnelles doivent subir une transformation digitale dans les plus brefs d\u00e9lais. Il s\u2019agit d\u2019un besoin urgent car un nombre important de ces institutions financi\u00e8res historiques font face \u00e0 une crise existentielle. Les prestataires de services financiers (PSF) traditionnels se doivent de reconna\u00eetre la perturbation digitale, surmonter la complaisance institutionnelle et accepter la transformation digitale s’ils veulent rester pertinents par rapport \u00e0 l’\u00e9volution rapide du secteur financier.<\/p>\n

Imaginez ceci : Il faut un mois \u00e0 une banque traditionnelle typique d’Afrique de l’Est pour traiter un pr\u00eat de fonds de roulement pour une entreprise. Par contre, une Fintech ax\u00e9e sur le financement d’entreprise offre une solution personnalis\u00e9e \u00e0 l’entreprise dans les 24 heures sous la forme d’un produit d’escompte de factures, d’un produit d’affacturage et d’une solution de financement d’investissements, entre autres.<\/p>\n

Ou ceci : Au Kenya, les entreprises utilisent plus d’un tiers de cr\u00e9dits digitaux<\/a>. Cette proportion est appel\u00e9e \u00e0 augmenter consid\u00e9rablement \u00e0 mesure que les fournisseurs entretiennent et font cro\u00eetre leur client\u00e8le privil\u00e9gi\u00e9e et ayant de bons ant\u00e9c\u00e9dents en mati\u00e8re de cr\u00e9dit, et que les op\u00e9rateurs historiques ayant subi une transformation digitale – \u00e0 l\u2019instar d\u2019Equity Bank – \u00e9tendent leurs pr\u00eats. Ces pr\u00eats sont trait\u00e9s et octroy\u00e9s en quelques secondes. Par cons\u00e9quent, il se peut que les op\u00e9rateurs historiques de l’analogique finissent par servir seulement les clients ruraux \u00e0 faible valeur et les plus difficiles \u00e0 atteindre, et qu’ils aient du mal \u00e0 atteindre le seuil de rentabilit\u00e9.<\/p>\n

Il y a encore beaucoup de confusion au sujet de l’analyse de rentabilisation de la transformation digitale. La plupart des institutions financi\u00e8res consid\u00e8rent la transformation digitale comme une d\u00e9pense. Il faut garder \u00e0 l\u2019esprit que la transformation digitale est un investissement pour p\u00e9renniser l’institution. Selon la Soci\u00e9t\u00e9 financi\u00e8re internationale (SFI) l’impact de la transformation digitale se traduit par 1) une r\u00e9duction du co\u00fbt par client, 2) la croissance de la client\u00e8le, 3) des \u00e9carts entre les co\u00fbts et les revenus et 4) de nouvelles sources de valeur.<\/p>\n

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La transformation digitale exige une orientation strat\u00e9gique vers la conception centr\u00e9e sur l’utilisateur, l’analyse de donn\u00e9es alternatives, une exp\u00e9rience personnalis\u00e9e, des technologies robustes et des processus enti\u00e8rement automatis\u00e9s. Dans ce contexte, un nombre important de PSF sont mal pr\u00e9par\u00e9s et mal \u00e9quip\u00e9s pour exploiter les services financiers digitaux dans le but de conserver leur part de march\u00e9.<\/p>\n

D’un point de vue institutionnel, les institutions financi\u00e8res doivent avoir une strat\u00e9gie claire qui d\u00e9finit leur vision et leur mission digitales. La plupart des institutions financi\u00e8res finissent par croire que passer au digital signifie offrir des produits par le canal digital. Or, il s\u2019agit d\u2019offrir la bonne combinaison des \u00e9l\u00e9ments suivants : 1) des solutions ou outils digitaux, 2) la livraison digitale, 3) l’utilisation de la technologie digitale et 4) la prestation d’une exp\u00e9rience utilisateur homog\u00e8ne.<\/p>\n

La strat\u00e9gie de transformation digitale d’une institution est ancr\u00e9e sur l’utilisation de la technologie pour : 1) am\u00e9liorer son mod\u00e8le d’affaires, 2) \u00e9largir sa port\u00e9e pour offrir des services financiers \u00e0 d’autres segments que ceux qu’elle dessert traditionnellement, 3) accro\u00eetre son envergure et sa port\u00e9e, 4) am\u00e9liorer l’efficience de ses activit\u00e9s et 5) g\u00e9rer les risques de fa\u00e7on efficace. Les principaux piliers de la conception d’une strat\u00e9gie de transformation digitale comprennent six domaines :<\/p>\n

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Il n’existe pas de formule concernant les \u00e9tapes \u00e0 suivre. Toutefois, une institution financi\u00e8re peut d\u00e9finir un plan appropri\u00e9 de transformation digitale en choisissant parmi les quatre \u00e9tapes illustr\u00e9es ci-dessous.<\/p>\n

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Dans le prochain blog<\/a>, nous expliquerons en d\u00e9tail ces \u00e9tapes ainsi que les imp\u00e9ratifs d’une transformation digitale.<\/p>\n