{"id":3701,"date":"2005-12-09T12:56:03","date_gmt":"2005-12-09T11:56:03","guid":{"rendered":"https:\/\/www.microsave.net\/fr\/?p=3701"},"modified":"2024-02-26T07:13:43","modified_gmt":"2024-02-26T07:13:43","slug":"cartographie-des-processus","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.microsave.net\/fr\/blog\/2005\/12\/09\/cartographie-des-processus\/","title":{"rendered":"Cartographie des processus"},"content":{"rendered":"

Cartographie des processus <\/strong><\/h3>\n

La cartographie des processus est une technique qui rend le d\u00e9roulement des op\u00e9rations visibles. Un organigramme de processus montre qui fait quoi, avec qui, quand, pendant combien de temps et avec quels documents. Il montre comment les d\u00e9cisions op\u00e9rationnelles sont prises et le d\u00e9roulement des \u00e9v\u00e9nements qui donnent lieu \u00e0 ces d\u00e9cisions. Une cartographie des processus efficace permet aux prestataires de services financiers d’analyser et d’am\u00e9liorer de nombreuses fonctions et activit\u00e9s importantes au sein de l’institution. MicroSave effectue la cartographie des processus \u00e0 l’aide d’un cadre \u00e0 quatre niveaux qui englobe :<\/p>\n

    \n
  1. La cr\u00e9ation d’un organigramme des processus<\/li>\n
  2. La description des processus<\/li>\n
  3. L’analyse des risques li\u00e9s aux processus et l’identification des am\u00e9liorations \u00e0 apporter aux processus<\/li>\n
  4. L’analyse des contr\u00f4les internes et d’autres strat\u00e9gies de gestion des risques.<\/li>\n<\/ol>\n

    Avantages<\/strong><\/p>\n

    Les clients et partenaires de MicroSave font \u00e9tat de r\u00e9sultats extr\u00eamement positifs \u00e9manant des processus de cartographie.\u00a0 Dans de nombreuses institutions, cela peut indiquer l’absence pr\u00e9alable d’un m\u00e9canisme d’examen global des processus, associ\u00e9 \u00e0 la croissance organique des processus au fil du temps. A en juger par la vitesse \u00e0 laquelle des gains d’efficacit\u00e9 tangibles peuvent \u00eatre r\u00e9alis\u00e9s, il est possible de tirer des avantages significatifs d’un premier cycle de cartographie des processus. Les avantages signal\u00e9s se situent aux niveaux strat\u00e9gique, manag\u00e9rial et op\u00e9rationnel.<\/p>\n

    Gestion des risques<\/em> : Les risques sont rapidement identifi\u00e9s et des r\u00e9ponses appropri\u00e9es sont con\u00e7ues. Les tactiques d’att\u00e9nuation des risques peuvent \u00eatre contr\u00f4l\u00e9es et \u00e9valu\u00e9es. Tanzania Postal Bank, KGFS et Grameen Koota en Inde ainsi que TSPI, TSKI, ASKI et OK Bank aux Philippines utilisent la cartographie des processus pour renforcer leur gestion du risque de cr\u00e9dit.<\/p>\n

    Gestion des ressources humaines<\/em> : La r\u00e9partition des t\u00e2ches entre les individus est g\u00e9n\u00e9ralement am\u00e9lior\u00e9e. L’\u00e9valuation des blocages li\u00e9s aux processus peut mener \u00e0 une r\u00e9affectation du personnel, et l’am\u00e9lioration des processus entra\u00eene une utilisation plus efficace du personnel.\u00a0 Equity Bank au Kenya a pu r\u00e9affecter un nombre important d’employ\u00e9s et ainsi mettre en place son d\u00e9partement marketing. Grameen Koota a, de son c\u00f4t\u00e9, \u00e9labor\u00e9 des sch\u00e9mas de processus pour des fonctions comme les RH et les finances, qui servent de base \u00e0 l’\u00e9laboration de listes de contr\u00f4le dans le but d’\u00e9tendre les op\u00e9rations de v\u00e9rification interne \u00e0 ces fonctions en m\u00eame temps qu’aux agences.<\/p>\n

    Normalisation des pratiques<\/em> : Les sch\u00e9mas de processus servent de points de r\u00e9f\u00e9rence pour le travail quotidien. Ils sont faciles \u00e0 consulter, \u00e0 lire et \u00e0 comprendre. Afin d’encourager la normalisation, Equity Bank a int\u00e9gr\u00e9 des organigrammes de processus dans son syst\u00e8me intranet et a r\u00e9duit le temps moyen de transaction des retraits de plus de 3 minutes \u00e0 seulement 4 minutes et 57 secondes. RGVN CSP en Inde a pu standardiser les processus au sein de l’organisation et minimiser les nombreux chevauchements, augmentant ainsi l’efficacit\u00e9 des processus cartographi\u00e9s. Pour Eko, nous avons con\u00e7u des processus qui peuvent les aider \u00e0 \u00e9tendre leur initiative en mati\u00e8re de services de banque \u00e0 distance.<\/p>\n

    Service \u00e0 la client\u00e8le<\/em> : Presque tous les clients ont signal\u00e9 une am\u00e9lioration des niveaux de service. La cartographie des processus am\u00e9liore les niveaux de service en examinant les processus pour d\u00e9celer les goulots d’\u00e9tranglement, les retards, les erreurs \u00e9vitables, l’ambigu\u00eft\u00e9 des r\u00f4les, les doubles emplois, les transferts inutiles et le temps de cycle. La Kenya Post Office Savings Bank a proc\u00e9d\u00e9 \u00e0 des changements qui ont permis de r\u00e9duire consid\u00e9rablement l’encombrement aux comptoirs bancaires. Nous avons aid\u00e9 SEED en Inde \u00e0 effectuer des paiements G2P (de gouvernement \u00e0 personnes) en concevant des processus de premi\u00e8re ligne.<\/p>\n

    Contr\u00f4le des co\u00fbts<\/em> : La cartographie des processus permet d’identifier et d’\u00e9liminer les goulots d’\u00e9tranglement li\u00e9s aux proc\u00e9dures.\u00a0 Pour Commercial Microfinance Limited (CMF) en Ouganda, la d\u00e9cision de simplifier les proc\u00e9dures de demande de pr\u00eat a permis au personnel et aux clients d’\u00e9conomiser temps et argent. FINCA Ouganda signale \u00e9galement une am\u00e9lioration de l’efficacit\u00e9.<\/p>\n

    Banques et SIG<\/em> : La cartographie des processus est un point de d\u00e9part fr\u00e9quent pour les audits de syst\u00e8mes. Cette approche a permis \u00e0 FINCA Ouganda d’identifier les faiblesses de son syst\u00e8me bancaire et d’orienter les am\u00e9liorations du syst\u00e8me. CMF a \u00e9t\u00e9 en mesure de documenter et d’am\u00e9liorer ses proc\u00e9dures de reprise apr\u00e8s sinistre.<\/p>\n

    Rendement et formation du personnel<\/em> : La description des processus permet de cr\u00e9er des normes de rendement en d\u00e9terminant la dur\u00e9e d’un processus particulier. Elle facilite l’identification du personnel dont le rendement est sup\u00e9rieur ou inf\u00e9rieur aux attentes en encourageant l’uniformit\u00e9 dans l’application. Elle permet par ailleurs d’am\u00e9liorer l’attribution des performances en rationalisant les processus et en supprimant les transferts excessifs. En tant qu’outil visuel, les diagrammes de processus peuvent remplacer des pages de texte et raccourcir consid\u00e9rablement les manuels de proc\u00e9dures.\u00a0 Equity Bank utilise d\u00e9j\u00e0 les deux premiers niveaux de l’organigramme de processus – l’organigramme et sa description – pour enseigner les proc\u00e9dures aux nouveaux employ\u00e9s et aux employ\u00e9s existants.<\/p>\n

    Documentation r\u00e9duite<\/em> : La plupart des clients et des partenaires signalent des r\u00e9ductions importantes de la documentation. FMC a regroup\u00e9 les exigences en mati\u00e8re d’information dans un seul contrat de pr\u00eat, ce qui a permis de r\u00e9duire le chevauchement de l’information. A Grameen Sahara, en Inde, le nombre de documents \u00e0 remplir pour un pr\u00eat a \u00e9t\u00e9 ramen\u00e9 de 24 \u00e0 12, et le co\u00fbt de l’impression et de la papeterie a \u00e9t\u00e9 r\u00e9duit \u00e0 environ un tiers.<\/p>\n

    D\u00e9veloppement de nouveaux produits<\/em> : La cartographie des processus permet d’adapter les nouvelles proc\u00e9dures relatives aux produits \u00e0 partir des proc\u00e9dures existantes ou de les d\u00e9velopper du d\u00e9but \u00e0 la fin, ou encore de les modifier facilement avant qu’elles ne soient inscrites dans les politiques et les manuels de proc\u00e9dures. TSKI aux Philippines a cartographi\u00e9 tous les processus li\u00e9s \u00e0 son nouveau produit PKK2 afin d’en optimiser les performances et former son personnel sur le nouveau produit.<\/p>\n

    \"\"<\/p>\n

    RR [Responsable \u00a0Recouvrement] ; RC [Responsable du Centre] ; FRP [Feuille de Recouvrement des Pr\u00eats]<\/em><\/p>\n\n\n\n\n\n
    Description<\/td>\n– RR se rend \u00e0 la r\u00e9union de groupe avec la feuille de recouvrement remplie des noms de tous les membres du groupe.<\/p>\n

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    – En arrivant \u00e0 la r\u00e9union, RR remplit la feuille de recouvrement en double exemplaire selon les montants dus. RR recueillit ensuite les livrets aupr\u00e8s du RC et les remplit selon les montants pr\u00e9vus.<\/p>\n

     <\/td>\n

    		– Pendant que le RR s’occupe de la documentation, les membres du groupe arrivent \u00e0 la r\u00e9union et commencent \u00e0 recueillir l’argent (remboursements de pr\u00eats et d\u00e9p\u00f4ts, amendes, le cas \u00e9ch\u00e9ant). Une fois que tout l’argent a \u00e9t\u00e9 collect\u00e9, le RC le compte et remet le montant au RR.<\/p>\n

     <\/p>\n

    – Les RR et RC signent la feuille de recouvrement.<\/p>\n

    – Le RR compte l’argent remis par le RC.<\/p>\n

    – Le RR apporte les modifications n\u00e9cessaires au livret et \u00e0 la feuille de recouvrement, si le montant ne correspond pas.<\/td>\n

    		– Le RR pr\u00e9pare le registre de pr\u00e9sences, qui est sign\u00e9 par \u00a0\u00a0les membres du groupe pr\u00e9sents \u00e0 la r\u00e9union<\/p>\n

    – Le RC signe le registre des pr\u00e9sences et, en cas d’absence d’un membre, \u00e9crit le motif de l’absence apr\u00e8s s’\u00eatre renseign\u00e9 aupr\u00e8s des autres membres.<\/p>\n

    – Si une amende a \u00e9t\u00e9 per\u00e7ue d’un membre pour retard, le RR ajoute le montant au solde pr\u00e9c\u00e9dent et signe le registre de pr\u00e9sences.<\/p>\n

    – Les membres du groupe pr\u00eatent le serment indiqu\u00e9 dans le livret.<\/p>\n

    -Les membres du groupe quittent la r\u00e9union. Les livrets sont retenus par le RC.<\/p>\n

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    – Les membres du groupe quittent la r\u00e9union. Les livrets sont conserv\u00e9s par \u00a0RC<\/td>\n<\/tr>\n

    \u00a0Risques<\/p>\n

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    		– Risque d’erreurs, car l’\u00e9cart entre les paiements exigibles et les paiements r\u00e9els \u00e0 effectuer n’est pas v\u00e9rifi\u00e9 par le RR.<\/p>\n

     <\/p>\n

     <\/p>\n

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    		-La feuille de recouvrement est sign\u00e9e par les RR et RC avant la comptabilisation du montant d\u00fb et du montant r\u00e9el.<\/p>\n

    – Le RR signe syst\u00e9matiquement les FRP, de sorte que le contr\u00f4le des risques n’est pas assur\u00e9.<\/p>\n

     <\/td>\n

    		– Le RR n’insiste pas sur la n\u00e9cessit\u00e9 d’une pr\u00e9sence r\u00e9guli\u00e8re. La coh\u00e9sion du groupe et les remboursements en seront affect\u00e9s.<\/td>\n<\/tr>\n
    Strat\u00e9gie de mitigation<\/td>\n–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Le RR doit d’abord recueillir les fonds aupr\u00e8s du RC, additionner le montant puis entrer les donn\u00e9es.<\/td>\n– Feuille d’encaissement \u00e0 signer par les deux responsables apr\u00e8s la comptabilisation du montant d\u00fb et le montant r\u00e9el re\u00e7u.<\/p>\n

    -Le RR doit s’assurer que le RC v\u00e9rifie le montant total avant de signer.<\/td>\n

    		-Le RR doit insister sur la valeur des groupes et la n\u00e9cessit\u00e9 de tenir des r\u00e9unions \u00e0 intervalles r\u00e9guliers.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

     <\/p>\n

    Des organigrammes de processus soigneusement analys\u00e9s se traduisent par des gains en termes d’efficacit\u00e9 et de gestion des risques, qui l’emportent largement sur l’investissement consid\u00e9rable en temps et en ressources requis pour l’\u00e9laboration de ces outils.<\/em><\/strong><\/p>\n