{"id":3736,"date":"2005-12-11T20:49:53","date_gmt":"2005-12-11T19:49:53","guid":{"rendered":"https:\/\/www.microsave.net\/fr\/?p=3736"},"modified":"2024-05-22T18:29:06","modified_gmt":"2024-05-22T12:59:06","slug":"lecons-tirees-du-programme-de-recherche-action-microsave-2005","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.microsave.net\/fr\/blog\/2005\/12\/11\/lecons-tirees-du-programme-de-recherche-action-microsave-2005\/","title":{"rendered":"Le\u00e7ons tir\u00e9es du Programme de Recherche-Action MicroSave (2005)"},"content":{"rendered":"

Le\u00e7ons tir\u00e9es du Programme de Recherche-Action MicroSave (2005)<\/h3>\n

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\nDavid Cracknell, Henry Sempangi, Peter Mukwana, Trevor Mukwana, Lisa Parrot et Graham A.N. Wright, 2005<\/em><\/p>\n

Dans le cadre de son Programme de Recherche Action, MicroSave recueille et diffuse diverses le\u00e7ons susceptibles d’aider les institutions actives sur le march\u00e9 de la microfinance. Cet article est consacr\u00e9 aux le\u00e7ons tir\u00e9es en 2005. Les le\u00e7ons tir\u00e9es entre 2001 et 2004 sont pr\u00e9sent\u00e9es dans les Fiches de Synth\u00e8se N\u00b0 10, 20, 30, 40 et autres articles connexes.<\/p>\n

Strat\u00e9gie<\/strong><\/p>\n

Alignement strat\u00e9gique : le degr\u00e9 d’alignement strat\u00e9gique (par rapport aux principaux axes strat\u00e9giques) entre une institution, son personnel, sa direction et d’autres parties prenantes est un \u00e9l\u00e9ment crucial. Plusieurs de nos ARP, notamment Equity Bank, UML et KPOSB investissent dans l’alignement strat\u00e9gique.<\/p>\n

Vision partag\u00e9e : la m\u00e9thode de travail de MicroSave a donn\u00e9 ses meilleurs r\u00e9sultats lorsque l’ARP et MicroSave partageaient une m\u00eame vision du march\u00e9 cible et des priorit\u00e9s institutionnelles. Les changements au niveau de la direction impliquent souvent une p\u00e9riode d’ajustement aux priorit\u00e9s institutionnelles, ce qui peut affecter les activit\u00e9s en cours.<\/p>\n

Marketing strat\u00e9gique : le cadre du marketing strat\u00e9gique, construit sur les trois piliers que sont la strat\u00e9gie de marketing des produits, la construction d’une marque et les modes de distribution a \u00e9t\u00e9 une base excellente pour la construction d’une vision commune.<\/p>\n

Nouvelle approche MicroSave : l’importance vitale de l’alignement strat\u00e9gique, d’une vision partag\u00e9e et du marketing strat\u00e9gique a incit\u00e9 MicroSave \u00e0 revoir sa mani\u00e8re de fournir l’assistance technique. Pendant la plus grande partie de 2005, MicroSave a apport\u00e9 une part significative de son assistance par le biais d’une approche bas\u00e9e sur des “bo\u00eetes \u00e0 outils”. Par ce biais, MicroSave a pu travailler avec plusieurs ARP en m\u00eame temps et sur le m\u00eame th\u00e8me. Cependant, les \u00e9valuations r\u00e9alis\u00e9es avec les partenaires ont montr\u00e9 que des interventions trop proches dans le temps ou qui ne cadrent pas avec les objectifs centraux des institutions \u00e9taient moins efficaces.<\/p>\n

Gouvernance : certains des ARP les plus \u00ab solides \u00bb disposent d’excellents m\u00e9canismes de gouvernance, qui peuvent s’av\u00e9rer essentiels, notamment pendant les phases de transition. Dans ces institutions, les conseils d’administration contribuent activement aux activit\u00e9s strat\u00e9giques et de supervision, par l’application de connaissances sp\u00e9cialis\u00e9es.<\/p>\n

Gestion du risque : les recommandations de B\u00e2le II portent sur les risques bancaires traditionnels mais aussi sur la gestion du risque op\u00e9rationnel. G\u00e9rer le risque op\u00e9rationnel implique d’identifier des porteurs de risque, des outils de mesure du risque et des indicateurs, pour cr\u00e9er un cadre global de gestion du risque. La plupart des ARP avec lesquels MicroSave collabore sont en train de d\u00e9velopper des politiques et des m\u00e9canismes de gestion du risque, de mani\u00e8re \u00e0 respecter les dispositions de B\u00e2le II.<\/p>\n

Construction d’une marque<\/strong><\/p>\n

Construire une marque, c’est plus que produire un logo : pour beaucoup, d\u00e9velopper une marque se limite \u00e0 produire un logo et une charte graphique. Pour \u00eatre efficace, la marque doit \u00eatre en phase avec les valeurs qui la sous-tendent, c\u00e0d avec la promesse de la marque. Une marque qui sugg\u00e8re un service rapide et efficace mais ne tient pas cette promesse peut g\u00e9n\u00e9rer un bouche-\u00e0-oreille n\u00e9gatif et \u00eatre tr\u00e8s dangereuse pour une institution.<\/p>\n

Sous-traiter avec prudence : peu d’institutions financi\u00e8res actives sur le march\u00e9 des personnes \u00e0 bas revenus disposent en interne des capacit\u00e9s requises pour r\u00e9aliser les analyses n\u00e9cessaires et produire une marque. Dans la plupart des cas, ce travail est confi\u00e9 \u00e0 une soci\u00e9t\u00e9 de marketing. Cependant, peu de celles-ci prennent le temps de r\u00e9aliser une analyse compl\u00e8te de la marque, notamment lorsqu’elles ont affaire \u00e0 un client de petite taille et un segment de march\u00e9 qu’elles comprennent mal.<\/p>\n

Lier marque et strat\u00e9gie : la construction de la marque est un des \u00e9l\u00e9ments qui permettent \u00e0 une institution de s’orienter davantage vers le march\u00e9. \u00c0 ce titre, la marque doit d\u00e9boucher sur une communication claire et efficace avec le march\u00e9 cible. Toute marque, qu’elle soit associ\u00e9e \u00e0 un produit ou une institution, doit \u00eatre en ligne avec la strat\u00e9gie de l’institution qui l’utilise pour progresser.<\/p>\n

Mobiliser l’\u00e9pargne apr\u00e8s la transformation de l’institution<\/strong><\/p>\n

Les IMF qui deviennent des institutions de d\u00e9p\u00f4t sont parfois surprises de d\u00e9couvrir que mobiliser l’\u00e9pargne est une activit\u00e9 difficile et pleine de d\u00e9fis. Ceci est particuli\u00e8rement vrai sur un march\u00e9 tr\u00e8s comp\u00e9titif comme le march\u00e9 ougandais. MicroSave travaille avec ses partenaires pour d\u00e9terminer les causes de cette situation. Certains facteurs ont d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 identifi\u00e9s :<\/p>\n

Mise en vente des produits d’\u00e9pargne et segmentation du march\u00e9 : les IMF qui ont franchi le pas et sont devenus des institutions de d\u00e9p\u00f4t ont du mal \u00e0 comprendre des segments de march\u00e9 qui diff\u00e8rent de leur client\u00e8le traditionnelle, les emprunteurs, et \u00e0 leur vendre des produits. Elles doivent attirer des d\u00e9posants nets, dont une certaine proportion doit proc\u00e9der \u00e0 des d\u00e9p\u00f4ts importants. Ces institutions vendent souvent leurs produits d’\u00e9pargne par le biais de leurs agents de cr\u00e9dit, qui sont encourag\u00e9s \u00e0 placer des cr\u00e9dits et utilisent les produits d’\u00e9pargne pour faire la promotion des produits de cr\u00e9dit.<\/p>\n

Diff\u00e9rentiation et positionnement : investir dans une campagne m\u00e9diatique co\u00fbteuse pour faire conna\u00eetre une institution peut para\u00eetre logique. Cependant, il est fr\u00e9quent que d’autres institutions tentent de faire passer un message similaire. Il est donc parfois plus efficace d’insister sur ce qui diff\u00e9rencie l’institution de ses concurrents, plut\u00f4t que de se lancer dans une campagne de marketing co\u00fbteuse.<\/p>\n

Promouvoir la mobilisation d’\u00e9pargne par des plans d’int\u00e9ressement du personnel : il faut faire preuve de prudence lorsque l’on con\u00e7oit de tels plans d’int\u00e9ressement. Ils sont g\u00e9n\u00e9ralement bas\u00e9s sur la r\u00e9partition d’un bonus commun et doivent int\u00e9grer des crit\u00e8res qui contribuent \u00e0 l’augmentation du nombre d’\u00e9pargnants nets, \u00e0 la promotion des comptes \u00e0 solde \u00e9lev\u00e9 et\/ou \u00e0 un niveau \u00e9lev\u00e9 d’activit\u00e9 de ces comptes. Pour en savoir plus, consultez la Fiche de Synth\u00e8se N\u00b0 48.<\/p>\n

Activit\u00e9s de pr\u00eat<\/strong><\/p>\n

Essai pilote : l’exp\u00e9rience de la plupart des ARP montre que le lancement de tout produit, m\u00eame les plus simples, comme le pr\u00eat garanti par le salaire, doit \u00eatre pr\u00e9c\u00e9d\u00e9 d’une phase d’essai pilote. De cette mani\u00e8re, on \u00e9vite que de petites difficult\u00e9s non-d\u00e9tect\u00e9es ne deviennent insurmontables et ne provoquent \u00e0 terme des retards et des pertes financi\u00e8res parfois importants.<\/p>\n

Audit du portefeuille de pr\u00eats : pendant 2005, MicroSave a test\u00e9 une bo\u00eete \u00e0 outils permettant de r\u00e9aliser un audit du portefeuille de pr\u00eats. Cet outil permet de tester un \u00e9chantillon de pr\u00eats au niveau des agences et du si\u00e8ge. Il contribue ainsi au contr\u00f4le interne et permet de v\u00e9rifier la pr\u00e9cision avec laquelle les politiques et proc\u00e9dures sont mises en \u0153uvre.<\/p>\n

Respect des proc\u00e9dures : apr\u00e8s un exercice de cartographie des processus et l’introduction de nouvelles proc\u00e9dures, Equity Bank a r\u00e9alis\u00e9 qu’il fallait en garantir le respect. Pour ce faire, Equity a d\u00e9velopp\u00e9 une check-liste. Cette mesure simple a permis \u00e0 l’institution d’appliquer correctement les p\u00e9nalit\u00e9s et charges financi\u00e8res pr\u00e9vues, ce qui a eu un impact positif sur ses revenus.<\/p>\n

Communication et service \u00e0 la client\u00e8le<\/strong><\/p>\n

Contrairement \u00e0 d’autres aspects abord\u00e9s par MicroSave dans ses outils, comme le calcul des co\u00fbts et la tarification ou la cartographie des processus, on ne peut parvenir \u00e0 une conclusion d\u00e9finitive en mati\u00e8re de communication et de service \u00e0 la client\u00e8le. Les niveaux de service varient constamment et exigent un suivi constant et une attention aux moindres d\u00e9tails pour maintenir une qualit\u00e9 \u00e9lev\u00e9e. Ceci a des cons\u00e9quences sur les ressources, financi\u00e8res et humaines, qu’il faut y consacrer.<\/p>\n

Boucles d’information : de nombreux m\u00e9canismes sont utilis\u00e9s pour communiquer avec le personnel et les clients (t\u00e9l\u00e9phone, email, rapports, r\u00e9unions et m\u00e9mos). Cependant, on n’\u00e9value que rarement la qualit\u00e9 et le timing de la communication. Charger un sp\u00e9cialiste d’analyser les boucles d’information peut permettre d’identifier les causes des retards et des blocages.<\/p>\n

Faire na\u00eetre une culture du service dans toute l’institution : le service \u00e0 la client\u00e8le est souvent consid\u00e9r\u00e9 comme une responsabilit\u00e9 qui incombe au personnel des guichets, qui interagit directement avec les clients. Cependant, beaucoup d’aspects qui \u00e9chappent au contr\u00f4le de ce personnel – syst\u00e8mes, proc\u00e9dures, transferts internes, communication interne et externe, supervision du niveau de service – influencent la qualit\u00e9 de cette interaction. Les institutions doivent agir pour faire \u00e9voluer la culture interne et garantir que chaque membre du personnel comprenne qu’il contribue aux services \u00e0 la client\u00e8le et soit conscient de la responsabilit\u00e9 qui lui incombe \u00e0 ce niveau. On peut envisager de r\u00e9compenser le personnel pour la qualit\u00e9 du service fourni, notamment par le biais de programmes sp\u00e9cifiques destin\u00e9s \u00e0 reconna\u00eetre les employ\u00e9s m\u00e9ritants.<\/p>\n

Performances<\/strong><\/p>\n

Syst\u00e8mes de prime pour le Personnel : plusieurs ARP ont test\u00e9 des syst\u00e8mes de prime pour le Personnel. Pour que ce type d’outil fonctionne efficacement, il faut qu’une culture de la gestion de la performance existe au sein de l’institution. Certains ARP ont \u00e9prouv\u00e9 des difficult\u00e9s \u00e0 d\u00e9finir des objectifs pouvant \u00eatre mesur\u00e9 de mani\u00e8re pr\u00e9cise et opportune. De plus, il faut s’assurer par le biais d’une analyse co\u00fbts\/b\u00e9n\u00e9fices que le plan d’int\u00e9ressement permet \u00e0 l’institution de tirer un b\u00e9n\u00e9fice de la r\u00e9alisation des objectifs.<\/p>\n

Banque \u00e9lectronique<\/strong><\/p>\n

Une r\u00e9alit\u00e9 pour beaucoup d’ARP : pour beaucoup des ARP de grande taille (banques postales, Teba Bank, Centenary Rural Development Bank et Equity Bank), la banque \u00e9lectronique est en passe de devenir une r\u00e9alit\u00e9. G\u00e9n\u00e9ralement, la premi\u00e8re \u00e9tape consiste \u00e0 placer des distributeurs automatiques de billets, ce qui impose une mise \u00e0 jour du syst\u00e8me bancaire. UML teste un syst\u00e8me bas\u00e9 sur des Points de Vente qui devrait lui permettre de fournir ses services dans des zones \u00e9loign\u00e9es et difficiles d’acc\u00e8s.<\/p>\n

Promettre et tenir ses promesses : il s’\u00e9coule souvent beaucoup de temps entre les promesses des concepteurs et fournisseurs de syst\u00e8mes et la mise en oeuvre effective d’une solution en mati\u00e8re de banque \u00e9lectronique. Les d\u00e9passements de budget sont courants et il importe de faire preuve de beaucoup de prudence lorsque l’on engage des sous-traitants.<\/p>\n

Choix strat\u00e9giques des IMF : les investissements que requiert la banque \u00e9lectronique peuvent \u00eatre co\u00fbteux et le d\u00e9veloppement de solutions nouvelles peut s’av\u00e9rer risqu\u00e9. On peut imaginer que les institutions les plus importantes d\u00e9veloppent leur propre syst\u00e8me mais la plupart des IMF devront externaliser la mise en place de ce type de technologie.<\/p>\n