{"id":3739,"date":"2004-12-11T21:04:06","date_gmt":"2004-12-11T20:04:06","guid":{"rendered":"https:\/\/www.microsave.net\/fr\/?p=3739"},"modified":"2024-05-22T18:27:05","modified_gmt":"2024-05-22T12:57:05","slug":"lecons-apprises-avec-le-programme-de-recherche-action-de-microsave-2004","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.microsave.net\/fr\/blog\/2004\/12\/11\/lecons-apprises-avec-le-programme-de-recherche-action-de-microsave-2004\/","title":{"rendered":"Le\u00e7ons apprises avec le Programme de Recherche-Action de Microsave (2004)"},"content":{"rendered":"

Le\u00e7ons apprises avec le Programme de Recherche-Action de Microsave (2004)<\/h3>\n

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David Cracknell, Henry Sempangi, Peter Mukwana, Trevor Mugwanga, Lisa Parrot et Graham A.N. Wright<\/em><\/p>\n

Gr\u00e2ce \u00e0 son programme de Recherche-Action, MicroSave apprend et diss\u00e9mine les le\u00e7ons qui concernent la microfinance orient\u00e9e march\u00e9. Cette fiche documente les le\u00e7ons apprises en 2004. Les le\u00e7ons apprises entre 2001 et 2003 sont document\u00e9es dans les fiches de synth\u00e8se N\u00ba10, 20, et 30 ainsi que dans les rapports associ\u00e9s.<\/p>\n

Les progr\u00e8s avec les Outils MicroSave (1)<\/strong><\/p>\n

Cartographie du processus : L\u2019investigation d\u00e9taill\u00e9e du processus \u00e0 travers sa cartographie exige l\u2019engagement des ressources, mais g\u00e9n\u00e8re un retour \u00e9lev\u00e9 sous la forme des processus simplifi\u00e9s et une meilleure gestion des risques. Habituellement o\u00f9 la cartographie du processus n\u2019est pas d\u00e9j\u00e0 institutionnalis\u00e9e, plusieurs paris gagnants sont rapidement identifi\u00e9s. Apr\u00e8s avoir connu les avantages, la plupart des PAR ont progress\u00e9 pendant les mois suivants, en cartographiant la majorit\u00e9 de leurs processus clefs. Le CMF a retravaill\u00e9 leur processus de cr\u00e9ation de pr\u00eats de mani\u00e8re signifiante pour r\u00e9duire le temps n\u00e9cessaire pour accorder de nouveaux pr\u00eats. Le FINCA Ouganda a mis en place une gestion plus efficace de leurs groupes bancaires villageois. La cartographie des processus est surtout puissante pour r\u00e9duire les risques lorsqu\u2019elle est combin\u00e9e avec la gestion des risques institutionnalis\u00e9s.<\/p>\n

La Gestion des risques : La gestion des risques se trouve au c\u0153ur des accords Basel II, et, donc, essentielle \u00e0 la banque de l\u2019avenir. L\u2019accord demande l\u2019institutionnalisation des risques op\u00e9rationnels de gestion. Plusieurs des PAR MicroSave ont mis en place l\u2019analyse des risques institutionnels et de produits. Cependant, nous voyons avec l\u2019exp\u00e9rience que cette gestion des risques institutionnalis\u00e9e est particuli\u00e8rement difficile lorsque les directeurs des risques op\u00e9rationnels ne comprennent pas la gestion des risques, ou bien contribuent \u00e0 ces risques par leurs actions.<\/p>\n

Le Service client\u00e8le : Bien que le service client\u00e8le puisse \u00eatre am\u00e9lior\u00e9 par des initiatives individuelles, l\u2019institution doit d\u00e9velopper une strat\u00e9gie de service client\u00e8le et un plan d\u2019action pour maintenir un bon niveau pendant une des p\u00e9riodes d\u2019expansions rapides. La strat\u00e9gie service client\u00e8le doit institutionnaliser une gamme compl\u00e8te de mesures centr\u00e9es sur le client. Le KPOSB, Equity et TPB ont d\u00e9j\u00e0 fait un premier, mais, important pas, en d\u00e9signant un Directeur du Service Client\u00e8le pour d\u00e9velopper leur strat\u00e9gie et plan d\u2019action.<\/p>\n

\u00c9valuation des co\u00fbts de l\u2019antenne : L\u2019\u00e9valuation des co\u00fbts de l\u2019antenne influence la strat\u00e9gie future et renseigne les d\u00e9cisions \u00e0 longs termes. L\u2019UMU a appris o\u00f9 il faisait le plus de b\u00e9n\u00e9fices, et a gagn\u00e9 en perspicacit\u00e9 sur les seuils de rentabilit\u00e9s de nouvelles antennes. L\u2019\u00e9valuation des co\u00fbts de l\u2019antenne donne des bases pour d\u00e9velopper et affiner des programmes de primes pour les employ\u00e9s de l\u2019antenne. Dans quelques cas, les syst\u00e8mes d\u2019\u00e9valuation des co\u00fbts sont de simples extensions d\u2019\u00e9valuation des co\u00fbts produits.<\/p>\n

Fixer les prix : Les livres de marketing nous donnent une pl\u00e9thore de strat\u00e9gies sur la fa\u00e7on de fixer les prix. Pourtant, beaucoup de ces strat\u00e9gies, telles que les promotions, les prix d\u2019attaque, etc. ne sont que rarement praticables pour les institutions financi\u00e8res qui desservent le march\u00e9 des revenus bas. Pour fixer les prix des produits, il faut d\u2019abord \u00e9valuer le co\u00fbt des services financiers, ensuite, comparer les prix avec ceux de la concurrence, et enfin, voir si la perception du client du produit peut justifier un prix \u00e9lev\u00e9. Lorsque cette approche est combin\u00e9e avec une communication transparente des prix, les r\u00e9sultats peuvent \u00eatre consid\u00e9rables. Quand l\u2019Equity Bank a re-fix\u00e9 les prix de ses services en 2002, apr\u00e8s avoir fait une recherche du march\u00e9, ces changements furent communiqu\u00e9s avec soin. Les ventes des comptes d\u00e9p\u00f4ts ont augment\u00e9 par dix.<\/p>\n

Des tests pilotes \u2013 Pr\u00eats : M\u00eame les produits \u00ab s\u00fbrs \u00bb ont un risque en les d\u00e9veloppant. Un PAR a d\u00e9velopp\u00e9 un pr\u00eat sur le salaire, mais a d\u00e9cid\u00e9 de ne pas faire de tests pilotes. Il a donc sous estim\u00e9 le suivi exig\u00e9 et l\u2019\u00e9tendue de la surveillance n\u00e9cessaire. Les pertes avec ce pr\u00eat ont augment\u00e9, et \u00e9taient contr\u00f4l\u00e9s seulement apr\u00e8s d\u2019importants changements du syst\u00e8me et du processus.<\/p>\n

Volume des recommandations qui \u00e9manent des outils MicroSave : Travailler avec MicroSave est une activit\u00e9 prenante pour les PAR. Les missions dans les disciplines de MicroSave g\u00e9n\u00e8rent un volume important de recommandations \u00e0 suivre. MicroSave agit en facilitant la capacit\u00e9 de changement au sein des PAR, au lieu d\u2019intervenir directement. Pourtant, le volume de ces recommandations peut \u00eatre difficile \u00e0 g\u00e9rer pour les institutions plus grandes, sans les capacit\u00e9s en gestion des projets.<\/p>\n

Institutionnaliser les jeux d’outils : Les PAR affrontent de multiples \u00e9preuves en institutionnalisant des jeux d\u2019outils MicroSave, un sujet qui sera \u00e9tudi\u00e9 \u00e0 l\u2019avenir. Les raisons comprennent le volume des recommandations g\u00e9n\u00e9r\u00e9es par MicroSave, m\u00e9lang\u00e9 avec les capacit\u00e9s limit\u00e9es des employ\u00e9s et leur manque de comp\u00e9tences en gestion de projets. Dans d\u2019autres cas, c\u2019est la vitesse de changement qui rend la mise en place difficile de tout ce qui n\u2019est pas une priorit\u00e9 imm\u00e9diate. Dans les institutions g\u00e9r\u00e9es par l\u2019Etat, o\u00f9 la formation est per\u00e7ue comme une r\u00e9compense, il est m\u00eame possible que les mauvais employ\u00e9s aient \u00e9t\u00e9 form\u00e9. Dans d\u2019autres cas, on s\u2019attend \u00e0 ce que MicroSave fournisse la solution totale, sans avoir besoin d\u2019institutionnaliser chaque outil.<\/p>\n

Les syst\u00e8mes<\/strong><\/p>\n

L\u2019Utilisation des syst\u00e8mes : Beaucoup d\u2019institutions n\u2019optimisent pas leur syst\u00e8me informatique. Des rapports clefs que le syst\u00e8me bancaire aurait pu g\u00e9n\u00e9rer, ne sont pas utilis\u00e9s. Les raisons varient : soit les donn\u00e9es essentielles n\u2019ont pas \u00e9t\u00e9 saisies \u00e0 l\u2019origine, soit l\u2019institution n\u2019a pas pens\u00e9 comment optimiser le syst\u00e8me. Dans d\u2019autres cas les syst\u00e8mes bancaires ont failli aux devoirs d\u2019exigences des comptes, et ont eu besoin d\u2019importantes modifications pour produire des donn\u00e9es fiables et pr\u00e9cises. Ceci est un sujet hautement strat\u00e9gique, que MicoSave continuera de suivre.<\/p>\n

La capacit\u00e9 du syst\u00e8me : Dans les institutions \u00e0 fortes croissances, la capacit\u00e9 du syst\u00e8me doit \u00eatre pens\u00e9e bien avant d\u2019en avoir besoin, car il peut se passer des mois avant que le nouveau syst\u00e8me nesoit en route. Quand le Teba Bank a am\u00e9lior\u00e9 son syst\u00e8me bancaire, ils ont trouv\u00e9 que la personnalisation a pris des mois de plus que pr\u00e9vus. Encore pire, au fur et \u00e0 mesure que le syst\u00e8me bancaire se remplit, il se ralentit \u2013 chaque transaction prend plus de temps. Lors de l\u2019expansion rapide de l\u2019Equity Bank, ils se sont vite rendus compte que leur syst\u00e8me existant ne pourrait supporter des volumes de plus en plus grands.<\/p>\n

La banque \u00e9lectronique : MicroSave a une grande exp\u00e9rience en banque \u00e9lectronique, gagn\u00e9e par son travail avec le Teba Bank, TPB, et le CRDB Bank en Tanzanie. Il est \u00e9vident, \u00e0 partir de ces missions, que les institutions qui progressent vers la banque \u00e9lectronique doivent penser davantage \u00e0 la compr\u00e9hension des hypoth\u00e8ses de comportement qui \u00e9tayent leur syst\u00e8me \u00e9lectronique. Par exemple, quelle sera la fr\u00e9quence des transactions diff\u00e9rentes et comment augmenter l\u2019utilisation des clients ?<\/p>\n

Il y a beaucoup de solutions qui n\u2019appr\u00e9cient toujours pas le fait que \u00ab L\u2019argent est roi \u00bb, et que dans l\u2019imm\u00e9diat et le moyen terme, il faudrait se concentrer sur le probl\u00e8me de faire circuler l\u2019argent plus rapidement, au lieu d\u2019essayer de vivre dans une soci\u00e9t\u00e9 sans argent. Il faut davantage de recherche et de formation financi\u00e8re sur le sujet de l\u2019int\u00e9gration de la banque \u00e9lectronique dans la vie des clients \u00e0 bas revenus.<\/p>\n

Institutionnel<\/strong><\/p>\n

March\u00e9s concurrentiels : Dans les march\u00e9s de plus en plus concurrentiels, il est difficile pour les institutions ayant des capitaux limit\u00e9s de suivre les changements rapides, surtout lorsqu\u2019il s\u2019agit d\u2019investir dans un nouveau syst\u00e8me informatique, une nouvelle infrastructure d\u2019antennes, ou dans une banque \u00e9lectronique. Le TPB, apr\u00e8s des ann\u00e9es de b\u00e9n\u00e9fices bas, ou de pertes et des taux bas sur leurs Billets de Tr\u00e9sorerie, se trouve face \u00e0 des choix difficiles pour investir au mieux leurs capitaux limit\u00e9s.<\/p>\n

Cultures et patrimoines institutionnels : Le patrimoine d\u2019une institution a une grande influence sur sa fa\u00e7on de fonctionner et de r\u00e9pondre aux difficult\u00e9s. Le ciblage marketing d\u2019Equity Bank favorise l\u2019expansion, m\u00eame lorsque le besoin imm\u00e9diat est la consolidation. Des produits phares ancr\u00e9s depuis longtemps au Postbanks se battent pour sauver des produits vieillissants. Les relations institutionnalis\u00e9es au sein des r\u00e9seaux internationaux tels que le FINCA formulent leur r\u00e9ponse aux challenges.<\/p>\n

Le changement institutionnel : \u00c9tant donn\u00e9 l\u2019influence des cultures institutionnelles, la tendance est de se concentrer sur l\u2019urgence du moment, au lieu des issues strat\u00e9giques. MicroSave et ses partenaires doivent travailler sur la gestion des changements institutionnels. L\u2019Equity Bank est au milieu d\u2019un processus de gestion des changements, et on esp\u00e8re qu\u2019au moins un des Postbanks commencera en 2005.<\/p>\n

Fortifier le marketing : Les PAR font face \u00e0 de multiples challenges dans leur lutte pour d\u00e9velopper des fonctions de marketing responsifs. Dans quelques institutions bien \u00e9tablies, le marketing est cibl\u00e9 sur la promotion, au lieu d\u2019avoir un centrage client plus strat\u00e9gique et large. D\u2019autres programmes de microfinance ont des difficult\u00e9s \u00e0 identifier et recruter des employ\u00e9s ad\u00e9quats.<\/p>\n

Un service marketing orient\u00e9 client doit faire continuellement de la recherche sur ses clients, pourtant, les comp\u00e9tences de recherches march\u00e9s se trouvent fr\u00e9quemment dispers\u00e9es dans une institution, par des promotions, des d\u00e9parts, et des mutations. Une formation de recyclage est une option ; une deuxi\u00e8me est le d\u00e9veloppement des formations de recherches des march\u00e9s \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur de l\u2019\u00e9tablissement.<\/p>\n

Un challenge particulier pour Postbanks est de d\u00e9velopper des comp\u00e9tences de marketing dans l\u2019antenne, et d\u2019obtenir le soutien du Si\u00e8ge pour promouvoir efficacement leurs produits. L\u2019une des solutions pourrait \u00eatre de signer des accords internes entre les antennes et les fonctions du marketing, qui d\u00e9taillent le soutien pr\u00e9vu du marketing et les responsabilit\u00e9s de l\u2019antenne.<\/p>\n

1.Cette partie r\u00e9sume l\u2019exp\u00e9rience des diff\u00e9rents PAR dans l\u2019utilisation des diff\u00e9rents outils MicroSave, ces outils sont disponibles \u00e0 www.MicroSave.org sous la rubrique Outils.<\/p>\n