{"id":3755,"date":"2019-12-13T12:36:08","date_gmt":"2019-12-13T11:36:08","guid":{"rendered":"https:\/\/www.microsave.net\/fr\/?p=3755"},"modified":"2025-09-23T11:18:18","modified_gmt":"2025-09-23T05:48:18","slug":"adopter-une-approche-axee-sur-le-marche-pour-lelaboration-de-concepts-de-produits","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.microsave.net\/fr\/blog\/2019\/12\/13\/adopter-une-approche-axee-sur-le-marche-pour-lelaboration-de-concepts-de-produits\/","title":{"rendered":"Adopter une approche ax\u00e9e sur le march\u00e9 pour l’\u00e9laboration de concepts de produits"},"content":{"rendered":"

Adopter une approche ax\u00e9e sur le march\u00e9 pour l’\u00e9laboration de concepts de produits<\/strong><\/h3>\n

\"\"<\/em><\/p>\n

Graham Wright, Akhand Tiwari et Bhavana Srivastava, novembre 2015<\/em><\/p>\n

Selon la base de donn\u00e9es<\/em> sur l’inclusion financi\u00e8re globale<\/em> de la Banque mondiale, plus de 2,5 milliards d’adultes ne d\u00e9tiennent pas de compte dans une institution financi\u00e8re. La mauvaise conception des produits financiers est un \u00e9l\u00e9ment essentiel parmi les nombreux facteurs qui expliquent le niveau \u00e9lev\u00e9 d’exclusion financi\u00e8re.<\/p>\n

Pourquoi donc est-il si difficile de concevoir des services financiers pour les pauvres ?<\/strong><\/p>\n

Contrairement aux populations qui re\u00e7oivent r\u00e9guli\u00e8rement des revenus sur leurs comptes bancaires, les flux financiers des pauvres sont beaucoup plus complexes<\/a>. Les \u00e9l\u00e9ments contextuels sont multiples : raret\u00e9 des revenus, manque de r\u00e9serves (fonds d’urgence), insuffisance de l’information, manque d’acc\u00e8s aux services financiers et flux mon\u00e9taires incertains. Tout aussi difficile \u00e0 comprendre est le choix des pauvres en mati\u00e8re de services financiers, telles que les services financiers apparemment exorbitants de Bombay 5-6<\/a> ou les \u00e9conomies en nature, ou encore les ROSCA au niveau des villages<\/a>. Alors comment aborder le d\u00e9veloppement de produits financiers pour les pauvres ?<\/p>\n

Le mantra de MicroSave Consulting (MSC) – des solutions ax\u00e9es sur le march\u00e9 pour les services financiers – nous a aid\u00e9s \u00e0 d\u00e9velopper des concepts de produits qui sont maintenant utilis\u00e9s par des millions de pauvres dans le monde<\/a>. Dans ce blog, nous d\u00e9voilons le secret de comment ce mantra d’une \u00ab\u00a0approche ax\u00e9e sur le march\u00e9\u00a0\u00bb fonctionne r\u00e9ellement.<\/p>\n\n\n\n
\n\n\n\n
L’\u00e9tude de march\u00e9 est un outil puissant qui permet de comprendre les clients et les fournisseurs de services. L’approche de recherche d\u2019MSC permet de recueillir des informations sur le comportement des utilisateurs, les biais cognitifs, ainsi que les d\u00e9fis physiques qui influencent le choix et l’action des clients.<\/em><\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

Secret 1 : Importance de la compr\u00e9hension du \u00ab\u00a0march\u00e9\u00a0\u00bb <\/strong><\/p>\n

L’un des \u00e9l\u00e9ments cl\u00e9s qui distingue notre approche est la pr\u00e9misse selon laquelle le march\u00e9 fait intervenir \u00e0 la fois les fournisseurs de services financiers et leurs clients. Un produit ne peut r\u00e9ussir que si la vision strat\u00e9gique et la capacit\u00e9 institutionnelle d’un fournisseur sont en ad\u00e9quation avec les id\u00e9es de produits issues d’une \u00e9tude de march\u00e9. Bien que cela puisse sembler \u00e9vident et fondamental, c’est cet \u00e9l\u00e9ment qui fait la diff\u00e9rence entre le succ\u00e8s et l’\u00e9chec.<\/p>\n

Un fournisseur peut concevoir une id\u00e9e de produit fantastique et innovant, mais le succ\u00e8s de son d\u00e9veloppement et\/ou de sa mise en \u0153uvre d\u00e9pend de l’intention et des capacit\u00e9s du fournisseur ainsi que du contexte commercial.\u00a0 Selon le Insight into Action<\/a><\/em> du CGAP (Groupe consultatif d’assistance aux pauvres), qui documente les exp\u00e9riences du programme dans l’utilisation de la conception ax\u00e9e sur l\u2019\u00eatre humain pour d\u00e9velopper des concepts de produits, de nombreuses id\u00e9es de produits n’ont pu \u00eatre mises en \u0153uvre, soit par manque d’adh\u00e9sion des services des fournisseurs (Bancomer au Mexique), soit \u00e0 cause d’autres besoins urgents du fournisseur (MTN Ouganda).<\/p>\n

Les comptes sans fioritures offerts par plusieurs banques en Inde<\/a> sont un autre cas d’esp\u00e8ce. Le gouvernement s’est int\u00e9ress\u00e9 \u00e0 un seul d\u00e9fi rencontr\u00e9 par la population financi\u00e8rement exclue – un processus d’ouverture de compte extr\u00eamement compliqu\u00e9. Il a n\u00e9glig\u00e9 de nombreuses attentes de cette population par rapport \u00e0 un compte bancaire, c’est-\u00e0-dire des services plus rapides au niveau des succursales, l’acc\u00e8s \u00e0 l’information sur les services bancaires, le respect associ\u00e9 \u00e0 un compte bancaire, etc. La conception du produit n’a pas non plus tenu compte des capacit\u00e9s des banques et de la motivation du personnel cens\u00e9 offrir ce produit.<\/p>\n

Le point de d\u00e9part d’un concept de produit est, bien entendu, la compr\u00e9hension de base du comportement existant. Lors d’un entretien avec les clients d’une grande banque kenyane sur un concept de produit d’\u00e9pargne, l’une des id\u00e9es cl\u00e9s qui s’est d\u00e9gag\u00e9e \u00e9tait qu’une \u00ab\u00a0fonction de verrouillage pour une p\u00e9riode d\u00e9termin\u00e9e\u00a0\u00bb \u00e9tait en fait souhaitable et pouvait pousser les gens \u00e0 faire preuve de discipline pour \u00e9pargner.<\/p>\n

La compr\u00e9hension du march\u00e9 ne m\u00e8ne pas toujours \u00e0 la conception d’un produit \u00ab\u00a0r\u00e9ussi\u00a0\u00bb \u00e0 moins que les fournisseurs de services ne s’alignent strat\u00e9giquement sur le concept du produit et ne soient donc pr\u00eats, dispos\u00e9s et capables de livrer le produit. Au N\u00e9pal, de nombreux praticiens ont adopt\u00e9 des produits financiers digitaux et cr\u00e9\u00e9 des r\u00e9seaux d’agents. Les agents ont commenc\u00e9 \u00e0 offrir des produits bancaires, mais il n’y avait pas beaucoup d’adeptes. Les fournisseurs avaient suppos\u00e9 que les clients voulaient utiliser des services financiers formels et que les agents r\u00e9soudraient le probl\u00e8me de l’inaccessibilit\u00e9 \u00e0 ces services. Cette supposition \u00e9tait juste, les clients voulaient en effet avoir acc\u00e8s \u00e0 des services financiers formels, mais sans pour autant sacrifier la commodit\u00e9. Pour ouvrir un compte, il fallait se rendre aux points de vente des agents au moins quatre fois, ce que beaucoup des clients n\u2019ont pu faire, restant ainsi inactifs. Dans ce cas, les fournisseurs de services n’avaient pas les capacit\u00e9s n\u00e9cessaires pour d\u00e9velopper et soutenir un r\u00e9seau d’agents suffisamment solide pour servir les clients cibl\u00e9s<\/a>. (Voir aussi : Lessons from emerging markets<\/a>, Why robust agent network is crucial<\/a>, How agent networks fuel M-PESA’s success<\/a><\/em>).<\/p>\n

Lors du d\u00e9veloppement de concepts de produits en collaboration avec une douzaine de banques en Afrique orientale et australe (2001-2006), MSC a document\u00e9 l’importance de la planification strat\u00e9gique<\/a> et la n\u00e9cessit\u00e9 d’assurer l’adh\u00e9sion de tous les services.\u00a0 La planification strat\u00e9gique aide \u00e0 g\u00e9rer le processus de croissance et \u00e0 b\u00e2tir des syst\u00e8mes pour qu’un concept de produit ne soit pas confront\u00e9 \u00e0 des d\u00e9fis inutiles. Par exemple, lorsque Teba Bank a mis \u00e0 niveau son syst\u00e8me bancaire, elle a constat\u00e9 que la personnalisation prenait plus de temps que pr\u00e9vu. Pire encore, lorsque les syst\u00e8mes bancaires fonctionnent \u00e0 plein r\u00e9gime, ils ralentissent et chaque transaction prend plus de temps<\/a>. S’assurer de l’adh\u00e9sion de tous les services permet d’\u00e9viter des probl\u00e8mes avec les syst\u00e8mes juridiques, r\u00e9glementaires, d’audit et informatiques, et aussi de r\u00e9duire le risque \u00ab\u00a0d’orphelins de produits\u00a0\u00bb en s’assurant que les services qui doivent d\u00e9ployer le produit sont impliqu\u00e9s d\u00e8s le d\u00e9but.<\/p>\n

Secret 2 : Cr\u00e9ation participative et raffinement des concepts par le biais de tests\u00a0 <\/strong><\/p>\n

La compr\u00e9hension du march\u00e9 fournit aux chercheurs de multiples id\u00e9es de concepts de produits. Alors que certaines de ces id\u00e9es \u00e9voluent sur le terrain, d’autres sont d\u00e9couvertes lors d’ateliers participatifs de distillation de concepts.<\/p>\n

Dans l’exemple du Kenya cit\u00e9 ci-dessus, nous savions que nous devions int\u00e9grer un facteur contextuel pour pouvoir r\u00e9sister \u00e0 la tentation de d\u00e9penser. Nous avons apport\u00e9 la connaissance du march\u00e9 \u00e0 l’atelier sur le concept de distillation. Nous avons encourag\u00e9 le personnel de la banque \u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 la fa\u00e7on dont la banque pourrait inciter ses clients \u00e0 adopter un comportement auto-disciplinaire en mati\u00e8re d’\u00e9pargne. \u00c0 la lumi\u00e8re de cette compr\u00e9hension du march\u00e9, diverses id\u00e9es g\u00e9n\u00e9r\u00e9es lors de l’atelier ont sugg\u00e9r\u00e9 un produit d’\u00e9pargne qui engageait le client \u00e0 atteindre un objectif, un montant pr\u00e9cis d’\u00e9pargne r\u00e9guli\u00e8re \u00e0 atteindre et une p\u00e9riode de verrouillage pour \u00e9viter un encaissement pr\u00e9matur\u00e9. Mais ce n’\u00e9tait qu’un point de d\u00e9part. Il fallait comprendre ce que les clients en pensaient r\u00e9ellement.<\/p>\n

Dans un processus de d\u00e9veloppement de produits ax\u00e9 sur le march\u00e9, la compr\u00e9hension des besoins des clients n’est pas une activit\u00e9 ponctuelle. Il s’agit d’un processus continu o\u00f9 les concepts de produits sont d\u00e9velopp\u00e9s, test\u00e9s et modifi\u00e9s par une s\u00e9rie d’it\u00e9rations. L’objectif et l’\u00e9chelle de chaque it\u00e9ration peuvent varier. Alors que la premi\u00e8re phase vise essentiellement \u00e0 comprendre le comportement des clients existants et potentiels, les phases ult\u00e9rieures \u00e9valuent la capacit\u00e9 du concept de produit \u00e0 provoquer le changement de comportement que le fournisseur de services attend du produit nouveau ou modifi\u00e9. Ce processus permet d’optimiser la proposition de valeur du produit pour les utilisateurs. Il en r\u00e9sulte un concept de produit qui fonctionne – M-PESA en est un excellent exemple<\/a>. L’id\u00e9e initiale (d\u00e9velopp\u00e9e sans \u00e9tude de march\u00e9) \u00e9tait inadapt\u00e9e – tant pour les clients que pour l’institution de microfinance. Cependant, le processus de test de concept a ouvert la voie \u00e0 la r\u00e9invention du produit – jusqu’aux processus et aux activit\u00e9s de commercialisation\/ communication connexes. Les essais se poursuivent tout au long du processus de d\u00e9veloppement du produit. Ils commencent \u00e0 un niveau conceptuel et se poursuivent jusqu’au d\u00e9veloppement des syst\u00e8mes et des processus.<\/p>\n

Au Kenya, nous avons test\u00e9 l’id\u00e9e d’\u00e9pargne obligatoire \u00e0 diff\u00e9rents niveaux (clients et personnel) et stades de d\u00e9veloppement – du concept sur papier au lancement en douceur. Au cours de tous les tests, nous nous sommes concentr\u00e9s sur l’\u00e9valuation des attitudes, des perceptions et du comportement des clients \u00e0 l’\u00e9gard de l’adoption de ces produits, tout en identifiant les principaux risques inh\u00e9rents et en testant les processus, la technologie et les activit\u00e9s op\u00e9rationnelles. Le r\u00e9sultat de cet exercice a abouti \u00e0 la mise au point d’un produit d’\u00e9pargne r\u00e9ussi<\/a>, connu aujourd’hui sous le nom de Jijenge et propos\u00e9 par Equity Bank<\/a><\/em>.<\/p>\n

Secret 3 : Se focaliser sur les 8P<\/strong><\/p>\n

La conception du produit, la tarification, les personnes, les processus, le lieu, les preuves physiques, la promotion, le positionnement – collectivement, les \u00ab\u00a08P du marketing\u00a0\u00bb (de l\u2019anglais\u00a0: product design, pricing, people, process, place, physical evidence, promotion, positioning<\/em>) – se focalisent tous sur les d\u00e9tails et s’appliquent \u00e0 divers contextes\u00a0: 8P pour les services financiers digitaux<\/a>, 8P pour l’\u00e9pargne<\/a> et 8P pour le marketing<\/a>. \u00c0 toutes les \u00e9tapes de l’\u00e9laboration du concept de produit, l’attention port\u00e9e aux 8P permet aux experts en conception de produits de se pencher en particulier sur tous les \u00e9l\u00e9ments qu’ils doivent \u00e9lucider et d\u00e9velopper. Si ces d\u00e9tails ne sont pas \u00e9tudi\u00e9s \u00e0 fond, enregistr\u00e9s et partag\u00e9s avec l’\u00e9quipe, il y a de fortes chances que de nombreux aspects cruciaux soient oubli\u00e9s ou n\u00e9glig\u00e9s lors de l’essai du produit. Dans le cadre du d\u00e9veloppement de la version am\u00e9lior\u00e9e de Jijenge<\/em> en 2012, la formulation des 8P indiquait que le produit serait \u00e9galement lanc\u00e9 sur la plateforme digitale Eazy 247<\/a>. L’\u00e9quipe de d\u00e9veloppement du produit le savait et a par la suite modifi\u00e9 la plateforme Eazy247 pour y int\u00e9grer Jijenge<\/em>. L’\u00e9tude de march\u00e9 a \u00e9galement fourni des indications sur le canal et le message optimal requis pour la promotion du produit. L’adoption de l’approche fond\u00e9e sur les 8P garantit que les membres de l’\u00e9quipe de d\u00e9veloppement du produit entreprennent \u00e9galement des activit\u00e9s pour commercialiser\/communiquer le produit.\u00a0 Le cadre 8P implique que tous les aspects du produit soient examin\u00e9s de mani\u00e8re int\u00e9gr\u00e9e et que tous les membres de l’\u00e9quipe soient sur la m\u00eame longueur d’onde.<\/p>\n

Depuis pr\u00e8s de 20 ans, MSC a mis au point plus de 200 produits pour une large gamme de clients bancaires, de fournisseurs de services financiers digitaux, de PME, de clients de microfinance et d’agr\u00e9gateurs tiers. On peut affirmer en toute certitude qu’il n’existe pas de formule magique pour concevoir des produits financiers destin\u00e9s aux pauvres. Le succ\u00e8s r\u00e9side dans le suivi d’un processus de d\u00e9veloppement de produits minutieux et syst\u00e9matique<\/a>. Ce processus commence par une compr\u00e9hension du march\u00e9 gr\u00e2ce \u00e0 des \u00e9tudes de march\u00e9 rigoureuses (Rappelez-vous : march\u00e9 = clients et fournisseurs) ; une approche participative du d\u00e9veloppement du concept et des tests it\u00e9ratifs des concepts jusqu’au d\u00e9ploiement final ; et une attention particuli\u00e8re \u00e0 tous les 8P.<\/p>\n

 <\/p>\n