{"id":37814,"date":"2019-12-20T13:33:19","date_gmt":"2019-12-20T12:33:19","guid":{"rendered":"https:\/\/www.microsave.net\/fr\/?p=3842"},"modified":"2025-09-16T12:51:29","modified_gmt":"2025-09-16T07:21:29","slug":"la-verite-sur-lanalyse-de-rentabilisation-des-services-de-banque-a-distance-au-nigeria","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.microsave.net\/fr\/blog\/2019\/12\/20\/la-verite-sur-lanalyse-de-rentabilisation-des-services-de-banque-a-distance-au-nigeria\/","title":{"rendered":"La v\u00e9rit\u00e9 sur l’analyse de rentabilisation des services de banque \u00e0 distance au Nig\u00e9ria"},"content":{"rendered":"

La v\u00e9rit\u00e9 sur l’analyse de rentabilisation des services de banque \u00e0 distance au Nig\u00e9ria<\/strong><\/h3>\n

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Jacqueline Jumah<\/em><\/a>, d\u00e9cembre\u00a02017<\/em><\/p>\n

MicroSave Consulting (MSC) et L’institut Helix ont publi\u00e9 les r\u00e9sultats de la deuxi\u00e8me s\u00e9rie de l’\u00e9tude ANA (Acc\u00e9l\u00e9rateur de r\u00e9seaux d’agents) pour le Nigeria<\/a> en d\u00e9cembre 2017. L’\u00e9tude a \u00e9t\u00e9 men\u00e9e avec le soutien financier de la Fondation Bill & Melinda Gates et du Fonds d’\u00e9quipement des Nations Unies (FENU) et vise \u00e0 identifier les lacunes strat\u00e9giques et les possibilit\u00e9s d’expansion des services financiers digitaux au Nigeria. Le rapport souligne \u00e9galement les progr\u00e8s r\u00e9alis\u00e9s dans la mise en \u0153uvre des recommandations de l’Institut Helix lors de la premi\u00e8re s\u00e9rie de l\u2019\u00e9tude ANA pour le Nigeria<\/a> men\u00e9e en 2014.<\/p>\n

Les services de banque \u00e0 distance sont de plus en plus populaires dans de nombreux pays en d\u00e9veloppement. Du Br\u00e9sil au Kenya et dans de nombreux autres march\u00e9s \u00e9mergents, l’utilisation des services financiers transactionnels chez les adultes financi\u00e8rement exclus a connu une hausse gr\u00e2ce aux services de banque \u00e0 distance. Au Nigeria, la Banque centrale a introduit en 2013 des lignes directrices<\/a> sur les services de banque \u00e0 distance afin de contribuer \u00e0 la r\u00e9alisation des objectifs de la Strat\u00e9gie nationale pour l’inclusion financi\u00e8re<\/a>. Selon l’enqu\u00eate EFInA 2016 sur l’acc\u00e8s aux services financiers, seulement 38,3 % de la population adulte du pays a acc\u00e8s aux services financiers formels. \u00a0Il s’agit ici d’acc\u00e8s aux banques de d\u00e9p\u00f4ts, aux banques de microfinance, au mobile money, \u00e0 l’assurance et\/ou aux pensions.<\/p>\n

Depuis 2013, et de plus en plus au fil des derni\u00e8res ann\u00e9es, les grandes banques de d\u00e9p\u00f4t ont tent\u00e9 de r\u00e9volutionner les services de banque \u00e0 distance, dans le but d’atteindre un plus grand nombre de clients et d’accro\u00eetre leur rentabilit\u00e9 gr\u00e2ce \u00e0 une meilleure efficacit\u00e9 et \u00e0 une r\u00e9duction des co\u00fbts. Dans le cas des agents, cette r\u00e9volution est cens\u00e9e assurer une r\u00e9mun\u00e9ration financi\u00e8re, une augmentation du trafic des clients vers les entreprises pr\u00e9existantes des agents et une am\u00e9lioration du statut de la communaut\u00e9 gr\u00e2ce \u00e0 l’affiliation \u00e0 la marque bancaire. Pour les clients, les avantages incluent la commodit\u00e9 et des co\u00fbts de transaction moins \u00e9lev\u00e9s. Bien que cette conception des banquiers soit tout \u00e0 fait appropri\u00e9e, ces derniers ne tiennent souvent pas compte des \u00e9l\u00e9ments essentiels des services de banque \u00e0 distance, \u00e0 savoir, entre autres :<\/p>\n

Manque de reconnaissance pour le fait que les services de banque \u00e0 distance sont un processus en \u00e9volution<\/strong><\/p>\n

Les services de banque \u00e0 distance jouent un r\u00f4le important dans l’\u00e9volution des services financiers digitaux. Il s’agit d’une \u00e9tape critique dans le mouvement vers des transactions initi\u00e9es par l’utilisateur. Les services de banque \u00e0 distance exigent des strat\u00e9gies qui tiennent compte de l’\u00e9l\u00e9ment du temps ; par cons\u00e9quent, les objectifs et les avantages doivent \u00eatre r\u00e9partis entre le court terme et le moyen terme. A court terme, les services de banque \u00e0 distance devraient principalement \u00eatre per\u00e7us comme un canal suppl\u00e9mentaire pour la fourniture de produits et de services au-del\u00e0 des canaux des succursales existants. Les banques existantes n’ont actuellement que des relations transactionnelles avec des clients du bas de la pyramide et non de v\u00e9ritables relations bancaires. Cela s’explique en partie par le fait que les produits existants ne sont pas con\u00e7us pour les segments \u00e0 faibles revenus.<\/p>\n

Avoir un r\u00e9seau d’agents ne garantit pas l’attrait des clients. Cela appelle \u00e0 d\u00e9velopper des produits qui ciblent les clients et qui sont jug\u00e9s utiles. Il s’agit de produits qui peuvent r\u00e9pondre \u00e0 leurs besoins quotidiens en mati\u00e8re de gestion financi\u00e8re. On ne peut s’attendre \u00e0 ce que le r\u00e9seau soit le principal moteur de l’acquisition de clients sans tenir compte des d\u00e9fis actuels li\u00e9s \u00e0 la cr\u00e9ation du num\u00e9ro de v\u00e9rification biom\u00e9trique (BVN), par exemple, qui limitent la capacit\u00e9 des banques \u00e0 accueillir de nouveaux clients. Jusqu’\u00e0 ce que ces probl\u00e8mes soient r\u00e9solus, les banques devraient faire passer leurs transactions de moindre valeur aux agents afin de renforcer l’analyse de rentabilisation des agents.<\/p>\n

Au moyen terme, l’int\u00e9r\u00eat des services de banque \u00e0 distance est de fournir des services \u00e0 valeur ajout\u00e9e. Il s’agit de d\u00e9velopper des produits qui permettent aux clients de s’associer et d’\u00e9tablir facilement des relations avec une banque en multipliant les transactions, ce qui est n\u00e9cessaire pour p\u00e9n\u00e9trer le march\u00e9. En termes d’inclusion financi\u00e8re, l’accent devrait \u00eatre mis sur la pertinence quotidienne des services financiers pour les personnes non bancaris\u00e9es. Cela n\u00e9cessite deux \u00e9tapes cruciales. La premi\u00e8re \u00e9tape consiste \u00e0 construire des \u00ab\u00a0ponts\u00a0\u00bb \u00e0 faible co\u00fbt vers l’argent liquide, c’est-\u00e0-dire sous la forme d’un r\u00e9seau d’agents omnipr\u00e9sents et bien soutenus. Cela permettrait aux Nig\u00e9rians de convertir facilement de l’argent liquide en valeur \u00e9lectronique (e-value). La deuxi\u00e8me \u00e9tape consiste \u00e0 rendre la valeur \u00e9lectronique directement utile pour les clients et \u00e0 les encourager \u00e0 conserver leur argent sous cette forme. Les banques devraient donc identifier des cas d’utilisation convaincants et exploiter les opportunit\u00e9s pertinentes qui existent au Nigeria.<\/p>\n

Attentes d\u00e9mesur\u00e9es \u00e0 l’\u00e9gard de la rentabilit\u00e9 des services de banque \u00e0 distance<\/strong><\/p>\n

L’objectif des services de banque \u00e0 distance n’est pas fonci\u00e8rement de permettre aux banques de r\u00e9aliser d’\u00e9normes profits directs par l’interm\u00e9diaire d’un canal \u00e0 faible co\u00fbt. Il s’agit de ce que les canaux suppl\u00e9mentaires peuvent faire pour changer le mod\u00e8le d’affaires au fil du temps, en \u00e9vitant aux clients des banques d’utiliser des canaux plus co\u00fbteux comme les succursales, les centres de services et les GAB. Le canal lui-m\u00eame peut ne pas g\u00e9n\u00e9rer de profits significatifs. Il peut cependant offrir \u00e0 la banque des d\u00e9bouch\u00e9s et des d\u00e9p\u00f4ts suppl\u00e9mentaires. Certaines institutions aux attentes d\u00e9mesur\u00e9es pr\u00e9voient de d\u00e9ployer d’\u00e9normes r\u00e9seaux d’agents d\u00e8s le d\u00e9part. Cela pose un d\u00e9fi en termes de gestion efficace et de soutien ad\u00e9quat aux agents et\/ou de l’\u00e9rosion des avantages pour les agents. Une fois que cela est compris, les institutions ne s’engageront pas dans des strat\u00e9gies d’acquisition d’agents qui consistent \u00e0 \u00ab tirer \u00e0 l’aveuglette \u00bb mais d\u00e9velopperont progressivement et strat\u00e9giquement leurs r\u00e9seaux r\u00e9gion par r\u00e9gion.<\/p>\n

Des attentes de profits \u00e9lev\u00e9s d\u00e9bouchent sur des mod\u00e8les financiers gonfl\u00e9s, qui se traduisent ensuite par des indicateurs cl\u00e9s de performance (ICP) irr\u00e9alistes pour le personnel op\u00e9rationnel ou le personnel des succursales. Ces ICP sont irr\u00e9alistes en raison des param\u00e8tres incorrects qui les g\u00e9n\u00e8rent. Il en r\u00e9sulte un faible taux d’adh\u00e9sion parmi les agents de terrain concern\u00e9s, dans la mesure o\u00f9 les ICP sont jug\u00e9s irr\u00e9alistes. Cette compr\u00e9hension est essentielle pour permettre \u00e0 l’\u00e9quipe de direction de pr\u00e9parer des budgets et des ICP appropri\u00e9s pour le personnel op\u00e9rationnel qui g\u00e8re les activit\u00e9s.<\/p>\n

La peur de la \u00ab\u00a0coop\u00e9tition\u00a0\u00bb<\/strong><\/p>\n

La coop\u00e9tition est la capacit\u00e9 des acteurs \u00e0 coop\u00e9rer entre eux au b\u00e9n\u00e9fice de chaque entreprise, tout en restant concurrents. Elle exige des partenariats \u00e9troits qui tirent parti des avantages comparatifs des partenaires. Les grandes banques ont peur de ces partenariats, ce qui pourrait entrainer le ralentissement des perspectives des services de banque \u00e0 distance. Par exemple, les diverses op\u00e9rations de banque \u00e0 distance, le d\u00e9ploiement du r\u00e9seau et le d\u00e9veloppement de produits sont en effet en difficult\u00e9. Cela s’explique par le fait qu\u2019ils demandent un engagement actif alors que les banques n’ont qu’une capacit\u00e9 individuelle minimale pour mener \u00e0 bien leurs op\u00e9rations. A cela s’ajoute l’ignorance du fait que les services de banque \u00e0 distance n\u00e9cessitent une attention particuli\u00e8re. Des partenariats strat\u00e9giques au sein de r\u00e9seaux d’agents partag\u00e9s et des liens \u00e9troits avec les acteurs fintechs pourraient transformer l’activit\u00e9 de banque \u00e0 distance au Nigeria. Ils permettraient aux partenaires de jouer leur r\u00f4le sur la base de leur force intrins\u00e8que. Il a \u00e9t\u00e9 constat\u00e9 que les Fintechs attirent m\u00eame les clients bancaires plus traditionnels gr\u00e2ce \u00e0 des services adapt\u00e9s \u00e0 leurs besoins, tandis que les banques luttent pour innover. Et ce, malgr\u00e9 les lacunes existantes dans le d\u00e9veloppement et la compr\u00e9hension des technologies sur le march\u00e9.<\/p>\n

Conclusion<\/strong><\/p>\n

Pour que les services de banque \u00e0 distance prosp\u00e8rent au Nigeria, il faut une meilleure compr\u00e9hension de la v\u00e9ritable justification \u00e9conomique. Une meilleure compr\u00e9hension de l’analyse de rentabilit\u00e9 n\u00e9cessite le soutien des cadres sup\u00e9rieurs et de la direction, un changement de paradigme sur le plan culturel et de la structure organisationnelle, ainsi qu’une orientation et une diff\u00e9renciation sp\u00e9cifiques des segments de client\u00e8le. L’analyse de rentabilisation doit \u00eatre clairement articul\u00e9e aupr\u00e8s de tous les intervenants afin d’assurer des partenariats significatifs amenant au bon fonctionnement des affaires. Le fait que la patience devrait \u00eatre une vertu dans cet engagement est une v\u00e9rit\u00e9 qui d\u00e9range, mais qui est in\u00e9vitable. C’est aux banques de trouver un moyen de convaincre et de g\u00e9rer la mentalit\u00e9 du no surulere<\/em>, c’est-\u00e0-dire \u00ab non \u00e0 la patience \u00bb, pour que ce mod\u00e8le d’entreprise soit mis en \u0153uvre efficacement, notamment pour les \u00e9quipes et les agents.<\/p>\n