![\"\"](\"https:\/\/www.microsave.net\/fr\/wp-content\/uploads\/2024\/01\/survie-4.jpg\")
<\/em><\/p>\nAnup Singh et Graham A. N. Wright, ao\u00fbt\u00a02020<\/em><\/p>\n Dans le blog pr\u00e9c\u00e9dent<\/a>, nous avons \u00e9voqu\u00e9 l’impact de la COVID-19 sur les particuliers et sur les entreprises, comme celle de Philip, le vendeur de fruits \u00e0 Nairobi. Le r\u00e9tablissement des particuliers et des entreprises d\u00e9pend de la relance des institutions financi\u00e8res. Nous avons \u00e9galement pr\u00e9sent\u00e9 des strat\u00e9gies d’action \u00e0 l\u2019intention des institutions financi\u00e8res pour survivre \u00e0 la crise. Ce blog examine comment les institutions financi\u00e8res peuvent prendre appui sur les strat\u00e9gies de survie pour se r\u00e9tablir et se transformer pendant la pand\u00e9mie et apr\u00e8s.<\/p>\n Les institutions financi\u00e8res, suivant leur nature, auront subi des perturbations plus ou moins importantes dans le sillage de la pand\u00e9mie. Certaines pourraient ne pas survivre \u00e0 cette crise. Elles ont besoin de connaissances et d\u2019une expertise financi\u00e8re essentielles pour assurer l\u2019adaptabilit\u00e9 de leur leadership et la continuit\u00e9 de leurs activit\u00e9s.<\/p>\n Pour se redresser, les institutions financi\u00e8res doivent relancer leur portefeuille, mettre en \u0153uvre de nouvelles strat\u00e9gies de financement, g\u00e9rer leurs co\u00fbts et s’engager dans la transformation digitale. La phase de r\u00e9tablissement peut s’appuyer sur l’\u00e9valuation des principaux segments de client\u00e8le, notamment des clients et entrepreneurs \u00e0 revenus faibles et mod\u00e9r\u00e9s. Les institutions peuvent mettre en place une structure r\u00e9active pour aider les clients \u00e0 se r\u00e9tablir apr\u00e8s la pand\u00e9mie. Dans un deuxi\u00e8me temps, elles peuvent commencer \u00e0 \u00e9valuer l’utilit\u00e9 des processus et des canaux digitaux. Aligner les initiatives digitales sur les besoins de leurs utilisateurs donnera aux institutions un avantage strat\u00e9gique pour leur r\u00e9tablissement. La conception des initiatives digitales doit \u00eatre adapt\u00e9e aux contextes encore marqu\u00e9s par le virus. En outre, les institutions peuvent cr\u00e9er des fonctions solides en mati\u00e8re de marketing, d’image de marque et de communication pour atteindre les clients.<\/p>\n Nous pr\u00e9voyons que les interactions physiques ne pourront pas \u00eatre r\u00e9tablies dans des conditions normales avant 4 \u00e0 6 mois, et possiblement plus, sous r\u00e9serve de la mise en place de protocoles d\u2019hygi\u00e8ne rigoureux. Les solutions digitales doivent par cons\u00e9quent se fonder sur la compr\u00e9hension des clients et sur une approche humaine des probl\u00e8mes des clients dans le contexte actuel. Un mod\u00e8le \u00e0 forte intensit\u00e9 technologique mais comportant une touche humaine peut \u00eatre mis en place gr\u00e2ce aux relations, aux donn\u00e9es, \u00e0 l\u2019intuition naturelle des clients et \u00e0 la compr\u00e9hension du contexte local.<\/p>\n Sur la base de l\u2019exp\u00e9rience acquise par MSC aupr\u00e8s des institutions financi\u00e8res, nous formulons les recommandations suivantes \u00e0 leur intention pour se r\u00e9tablir et renforcer leur r\u00e9silience dans la phase post-COVID-19.<\/strong><\/p>\n \u00a0<\/strong><\/p>\n 6. Consid\u00e9rer les diff\u00e9rentes strat\u00e9gies de gestion de portefeuille, telles que le red\u00e9marrage des op\u00e9rations, la restructuration des pr\u00eats et la gestion des risques \u00e9mergents<\/strong><\/p>\n Dans la phase de r\u00e9tablissement, les institutions financi\u00e8res peuvent relancer leur portefeuille en reprenant leurs activit\u00e9s dans les zones qui se sont r\u00e9tablies ou qui sont moins touch\u00e9es par la pand\u00e9mie. Les institutions peuvent concevoir la planification et la gestion de leur portefeuille en combinant la segmentation, l’analyse des risques et les tests de r\u00e9sistance associ\u00e9s \u00e0 diff\u00e9rents sc\u00e9narios.<\/p>\n En raison de l\u2019impact de la pand\u00e9mie sur les entreprises et le quotidien des clients, les institutions peuvent \u00eatre amen\u00e9es \u00e0 restructurer et refinancer les pr\u00eats, de fa\u00e7on \u00e0 donner de la marge aux clients pour relancer leurs activit\u00e9s. L\u2019institution peut proc\u00e9der \u00e0 une analyse de portefeuille par segment pour d\u00e9terminer quels sont les clients ou groupes de clients dont il faut restructurer les pr\u00eats. Les \u00e9tablissements financiers peuvent pour cela \u00e9laborer une grille de notation applicable aux clients et segments de clients afin de d\u00e9cider des mesures appropri\u00e9es. La grille de notation peut prendre en compte l’impact sur l’entreprise, les finances, la main-d’\u0153uvre et les m\u00e9nages, les strat\u00e9gies d’adaptation et les perspectives. En utilisant un outil de notation simple, les institutions peuvent d\u00e9finir des priorit\u00e9s relatives aux segments de clients \u00e0 soutenir et aux plans d’action.<\/p>\n Il peut \u00e9galement s\u2019av\u00e9rer n\u00e9cessaire de se concentrer sur la gestion des risques associ\u00e9s \u00e0 la phase de r\u00e9tablissement. Les risques \u00e0 surveiller concernent le financement des op\u00e9rations et de l\u2019activit\u00e9, le cr\u00e9dit et le recouvrement, ainsi que la fraude et les fausses d\u00e9clarations.<\/p>\n 7. Trouver de nouveaux financements pour soutenir les initiatives de relance <\/strong><\/p>\n Au fur et \u00e0 mesure de l’\u00e9laboration des strat\u00e9gies de relance, les institutions financi\u00e8res devront mettre en \u0153uvre de nouvelles strat\u00e9gies de financement. Pour cela, elles devront assurer leur repositionnement en m\u00eame temps que leur r\u00e9tablissement apr\u00e8s la pand\u00e9mie. Elles devront \u00e9galement comprendre les priorit\u00e9s actuelles des donateurs et des investisseurs. Les institutions financi\u00e8res peuvent identifier des possibilit\u00e9s de financement en soutien aux efforts de r\u00e9tablissement. Elles peuvent aussi identifier les principaux programmes de soutien gouvernementaux au secteur financier. Pour collecter des fonds utiles \u00e0 la phase de r\u00e9tablissement, les institutions financi\u00e8res peuvent ainsi tirer parti des programmes gouvernementaux, des fonds des donateurs et des r\u00e9ponses des investisseurs.<\/p>\n 8. Passer au digital pour favoriser le r\u00e9tablissement et renforcer la r\u00e9silience<\/strong><\/p>\n La p\u00e9riode actuelle est caract\u00e9ris\u00e9e par l\u2019engagement digital, et il en sera de m\u00eame \u00e0 l\u2019avenir, apr\u00e8s la pand\u00e9mie. Par cons\u00e9quent, c\u2019est un moment opportun pour \u00e9valuer l\u2019infrastructure d\u2019inclusion digitale et identifier les opportunit\u00e9s qui s\u2019offrent aux institutions financi\u00e8res sur le march\u00e9. La transformation digitale peut aider les institutions financi\u00e8res \u00e0 se r\u00e9tablir et \u00e0 renforcer leur r\u00e9silience \u00e0 long terme.<\/p>\n La premi\u00e8re \u00e9tape de la transformation digitale pour toute institution financi\u00e8re consiste \u00e0 \u00e9valuer son \u00e9tat de pr\u00e9paration \u00e0 cette transformation. Id\u00e9alement, l’\u00e9valuation de l’\u00e9tat de pr\u00e9paration \u00e0 la transformation digitale doit comprendre les \u00e9l\u00e9ments suivants :<\/p>\n Pour les organisations, la transformation digitale consiste \u00e0 offrir la bonne combinaison<\/a> de 1) solutions ou outils digitaux, 2) fournis par voie digitale, 3) s’appuyant sur la technologie digitale, 4) et offrant une exp\u00e9rience utilisateur sans faille. La transformation digitale des institutions financi\u00e8res concerne notamment\u00a0:<\/p>\n Pendant la pand\u00e9mie et apr\u00e8s, les institutions financi\u00e8res peuvent utiliser la transformation digitale pour :<\/p>\n La strat\u00e9gie de transformation digitale doit \u00eatre personnalis\u00e9e et contextualis\u00e9e pour chaque institution financi\u00e8re. Les institutions peuvent avoir besoin de d\u00e9velopper des solutions digitales uniques, individuelles et personnalis\u00e9es pour r\u00e9pondre aux limites actuellement impos\u00e9es sur l\u2019utilisation de points de contact physiques.<\/p>\n 9. Formuler et mettre en \u0153uvre des strat\u00e9gies radicalement modifi\u00e9es, de nouvelles gammes de produits et de nouvelles sources de revenus pour renforcer la r\u00e9silience \u00e0 long terme<\/strong><\/p>\n Au cours de la prochaine phase, les institutions devront se transformer radicalement pour renforcer leur r\u00e9silience en fonction de leur niveau de pr\u00e9paration, des conditions macro-\u00e9conomiques et du contexte dans lesquels elles op\u00e8rent.<\/p>\n Dans le cadre des efforts de relance et de renforcement de la r\u00e9silience, les institutions peuvent d\u00e9velopper de nouvelles gammes de produits, telles que de nouvelles lignes de cr\u00e9dit et des initiatives d’\u00e9pargne innovantes visant \u00e0 prot\u00e9ger les clients contre de futures catastrophes. En outre, les institutions peuvent \u00e9tablir des partenariats pour offrir des produits tels que des lignes de cr\u00e9dit octroy\u00e9es \u00e0 partir de cr\u00e9dits de refinancement afin de relancer les entreprises.<\/p>\n Les institutions peuvent identifier le segment de client\u00e8le le plus performant et se concentrer sur le service \u00e0 ce segment apr\u00e8s la pand\u00e9mie. Gr\u00e2ce \u00e0 une veille permanente sur le march\u00e9, les institutions peuvent dresser une liste des secteurs les plus performants, c\u2019est-\u00e0-dire des secteurs dans lesquels les entreprises et les activit\u00e9s ont subi un minimum de perturbations et de risques \u00e0 cause de la pand\u00e9mie. En outre, les institutions peuvent d\u00e9velopper ou renforcer des partenariats de prestation de services financiers. Elles peuvent avoir besoin d\u2019identifier de nouvelles opportunit\u00e9s, comme l\u2019offre de services de transfert d\u2019argent et de paiement, pour exploiter un nouveau march\u00e9. Elles peuvent \u00e9galement explorer de nouvelles sources de revenus, comme le versement d\u2019allocations gouvernementales aux populations \u00e0 faibles et moyens revenus.<\/p>\n 10. Am\u00e9liorer l’\u00e9valuation et la gestion des risques pour acc\u00e9l\u00e9rer le processus de relance <\/strong><\/p>\n Les institutions devront am\u00e9liorer consid\u00e9rablement leurs m\u00e9thodes de gestion des risques, en particulier vis-\u00e0-vis de leur portefeuille de cr\u00e9dit. Pour cela, elles peuvent identifier les risques existants et nouveaux, \u00e9valuer la nature des risques et v\u00e9rifier la validit\u00e9 du cadre de gestion des risques existant. Elles peuvent avoir besoin de recalibrer les indicateurs et crit\u00e8res d\u00e9clenchants associ\u00e9s aux risques en fonction des chocs et de l’impact subis par le portefeuille, tout en affinant les approches de gestion des risques institutionnels et les mesures d’att\u00e9nuation.<\/p>\n 11. Renforcer les capacit\u00e9s du personnel \u00e0 op\u00e9rer dans le nouvel environnement commercial du monde post-pand\u00e9mie<\/strong><\/p>\n Les institutions financi\u00e8res peuvent avoir besoin de d\u00e9velopper et de diffuser des contenus \u00e0 l’intention de leur personnel afin de mieux le pr\u00e9parer \u00e0 travailler dans un nouvel environnement commercial. Les institutions peuvent sensibiliser leur personnel \u00e0 l\u2019importance de se pr\u00e9parer \u00e0 g\u00e9rer les chocs susceptibles d’avoir un impact sur les op\u00e9rations commerciales de leurs clients \u00e0 l’avenir.<\/p>\n 12. Renforcer les comp\u00e9tences et les capacit\u00e9s des clients pour les aider \u00e0 d\u00e9velopper leur r\u00e9silience et les encourager \u00e0 adopter des produits digitaux et des canaux alternatifs<\/strong><\/p>\n Les institutions financi\u00e8res peuvent avoir besoin de se connecter avec les clients et d’assurer leur engagement r\u00e9gulier par le biais d’une plateforme digitale de gestion de la client\u00e8le. Les institutions peuvent aider les individus et les entreprises \u00e0 renforcer leurs comp\u00e9tences et leurs capacit\u00e9s en leur donnant acc\u00e8s \u00e0 des modules de formation. Les modules \u00e0 l\u2019intention des particuliers peuvent porter sur les capacit\u00e9s digitales et l\u2019\u00e9ducation financi\u00e8re, et ceux destin\u00e9s aux entrepreneurs sur les comp\u00e9tences en gestion d\u2019entreprise. Ces mesures de renforcement des comp\u00e9tences et des capacit\u00e9s peuvent encourager les clients \u00e0 adopter des produits digitaux et des canaux alternatifs.<\/p>\n Gr\u00e2ce \u00e0 ces mesures, les institutions financi\u00e8res seront \u00e0 m\u00eame d’aligner leurs op\u00e9rations commerciales sur les besoins des utilisateurs et d’utiliser la technologie digitale pour fournir des solutions centr\u00e9es sur le client. Les institutions financi\u00e8res seront \u00e9galement en mesure de mieux r\u00e9pondre aux perturbations \u00e9conomiques et de se r\u00e9tablir plus rapidement dans le contexte social et \u00e9conomique que l\u2019on connait. Ainsi, elles pourront soutenir les entreprises, comme celle de Philip pr\u00e9sent\u00e9e dans le premier blog, dans la reconstruction de leurs moyens de subsistance. Si les institutions financi\u00e8res se r\u00e9organisent et se relancent, elles pourront offrir un peu d’espoir aux personnes comme Philip et \u00e0 leurs entreprises.<\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/www.microsave.net\/fr\/wp-content\/uploads\/2024\/01\/survie-5.png\")
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Les institutions financi\u00e8res devraient profiter de la crise pour faire passer leur mod\u00e8le d\u2019affaires et leurs op\u00e9rations \u00e0 l\u2019heure digitale. Nous avons vu qu’un nombre croissant d’institutions financi\u00e8res<\/a> acc\u00e9l\u00e8rent maintenant leurs efforts de transformation digitale<\/a> et vont rapidement gagner du terrain sur les march\u00e9s des institutions financi\u00e8res \u00ab\u00a0analogiques\u00a0\u00bb.<\/p>\n\n