{"id":5122,"date":"2017-03-20T15:56:48","date_gmt":"2017-03-20T14:56:48","guid":{"rendered":"https:\/\/www.microsave.net\/fr\/?p=5122"},"modified":"2024-05-22T15:06:49","modified_gmt":"2024-05-22T09:36:49","slug":"les-principales-strategies-bancaires-de-penetration-du-segment-des-mpme-au-kenya","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.microsave.net\/fr\/blog\/2017\/03\/20\/les-principales-strategies-bancaires-de-penetration-du-segment-des-mpme-au-kenya\/","title":{"rendered":"Les principales strat\u00e9gies bancaires de p\u00e9n\u00e9tration du segment des MPME au Kenya"},"content":{"rendered":"

Les principales strat\u00e9gies bancaires de p\u00e9n\u00e9tration <\/strong>du segment des MPME au Kenya<\/strong><\/h3>\n

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Christine Gachui, mars 2017<\/em>\u00a0<\/em><\/p>\n

Sur les dix derni\u00e8res ann\u00e9es,\u00a0l\u2019inclusion financi\u00e8re formelle a progress\u00e9 de 50\u00a0% au Kenya, 75,3 % des K\u00e9nyans \u00e9tant d\u00e9sormais officiellement int\u00e9gr\u00e9s au syst\u00e8me financier, selon le rapport 2016 de FinAccess. Les banques k\u00e9nyanes ont contribu\u00e9 \u00e0 cette progression de l\u2019inclusion financi\u00e8re en \u00e9tant de plus en plus nombreuses \u00e0 offrir des services financiers de d\u00e9tail au segment des micro, petites et moyennes entreprises (MPME). Au 31 d\u00e9cembre 2015, le Kenya comptait 7 grandes banques d\u00e9tenant une part de march\u00e9 totale de 58,21\u00a0%, 12 banques de taille interm\u00e9diaire ayant une part de march\u00e9 totale de 32,42\u00a0% et 21 banques de plus petite taille ayant une part de march\u00e9 totale de 9,24\u00a0%, selon les chiffres du rapport annuel de supervision des banques publi\u00e9 par la Banque centrale du Kenya pour 2015<\/a>. Notre exp\u00e9rience montre que les banques qui souhaitent se d\u00e9velopper sur le segment des MPME au Kenya sont confront\u00e9es \u00e0 la concurrence des banques existantes. En tant que nouvel arrivant, elles attirent une client\u00e8le de MPME qui est non seulement multi-banque, mais aussi utilisatrice active de services financiers informels comme les associations d\u2019\u00e9pargne et de cr\u00e9dit par roulement (tontines, ou ROSCA<\/em> en anglais) ou par accumulation (ASCA), <\/em>qui permettent \u00e0 leurs membres d\u2019accumuler et d\u2019investir leur \u00e9pargne.<\/p>\n

L\u2019encours total des pr\u00eats aux PME des banques k\u00e9nyanes \u00e9tait estim\u00e9 \u00e0 332 milliards de shillings k\u00e9nyans (3,32 milliards USD) en d\u00e9cembre 2013, soit 23,4 % de leur encours total de pr\u00eats, comme illustr\u00e9 dans le graphique ci-dessous tir\u00e9 d’une \u00e9tude FSD sur le financement bancaire des PME au Kenya.<\/p>\n

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Sachant que la plus grande partie des entreprises du Kenya appartiennent au secteur des MPME, l\u2019encours des pr\u00eats aux PME devrait se d\u00e9velopper de mani\u00e8re significative. Une analyse plus approfondie par secteur r\u00e9v\u00e8le toutefois que les pr\u00eats aux PME du secteur agricole sont insuffisants alors que l\u2019agriculture est le pilier de l\u2019\u00e9conomie k\u00e9nyane, repr\u00e9sentant 24 % du PIB du pays.<\/p>\n

Parmi les contraintes qui limitent le financement bancaire des PME au Kenya, on trouve le co\u00fbt \u00e9lev\u00e9 du cr\u00e9dit, l\u2019absence d\u2019\u00e9tats financiers en bonne et due forme au niveau des entreprises, l\u2019absence de garanties suffisantes et le manque de comp\u00e9tences de gestion des chefs d\u2019entreprise.<\/p>\n

Dans ce contexte, deux questions essentielles se posent :<\/p>\n

    \n
  1. Comment les banques peuvent-elles servir le segment des MPME face \u00e0 la concurrence des prestataires de services financiers formels et informels ?<\/li>\n
  2. Comment les banques peuvent-elles surmonter les obstacles \u00e0 l’acc\u00e8s \u00e9voqu\u00e9s ci-dessus ?<\/li>\n<\/ol>\n

    Notre exp\u00e9rience de travail avec les banques qui se lancent dans le financement des MPME au Kenya met en \u00e9vidence plusieurs strat\u00e9gies possibles pour d\u00e9velopper le financement des PME.<\/p>\n

    Strat\u00e9gie no <\/sup>1 : Pour d\u00e9velopper les pr\u00eats aux MPME en volume et en montant, d\u00e9finissez une strat\u00e9gie<\/strong><\/p>\n

    Une strat\u00e9gie d\u00e9lib\u00e9r\u00e9e de pr\u00eat aux MPME permet \u00e0 la banque concern\u00e9e de d\u00e9finir sa base de client\u00e8le et d\u2019identifier les segments de niche au sein de ce secteur. Elle l\u2019aide \u00e0 expliquer \u00e0 ses clients et \u00e0 son personnel les segments de niche qu\u2019elle souhaite et peut servir. Par exemple, poss\u00e8de-t-elle les comp\u00e9tences n\u00e9cessaires pour financer une PME agricole et en quoi cela est-il diff\u00e9rent de financer un autre segment comme l\u2019h\u00f4tellerie ou le commerce de d\u00e9tail ? La r\u00e9alisation d\u2019\u00e9tudes est une \u00e9tape cruciale de la conception d’une strat\u00e9gie de pr\u00eat aux MPME. Ces \u00e9tudes doivent notamment s\u2019int\u00e9resser \u00e0 la mani\u00e8re dont les MPME r\u00e9pondent \u00e0 leurs besoins existants, financiers et non financiers. Cette analyse strat\u00e9gique permet \u00e0 la banque de d\u00e9finir des objectifs et des cibles pour se d\u00e9marquer de la concurrence, tels que le pourcentage de son portefeuille de pr\u00eats qu\u2019elle souhaite consacrer \u00e0 ce segment ou la mani\u00e8re de r\u00e9duire le co\u00fbt des pr\u00eats dans ce secteur. Cette approche peut amener la banque \u00e0 adopter des interventions innovantes dans des domaines tels que la collecte et l’exploitation d’informations provenant des MPME dans le processus de pr\u00eat, m\u00eame si ce segment ne dispose pas toujours d\u2019\u00e9tats financiers fiables et accessibles.<\/p>\n

    Strat\u00e9gie no <\/sup>2 : Pour fid\u00e9liser les clients, votre enseigne\/image de marque doit refl\u00e9ter le nouveau positionnement de la banque au service des MPME <\/strong><\/p>\n

    Une banque qui souhaite se positionner en tant que partenaire de financement des MPME doit d\u00e9terminer la mani\u00e8re dont son enseigne est per\u00e7ue par les clients potentiels, en bien et en mal. Cette analyse des perceptions et des attentes li\u00e9es \u00e0 la marque permettra \u00e0 la banque de d\u00e9finir une approche structur\u00e9e pour adapter son image de marque au march\u00e9 des MPME. Il est ainsi possible de r\u00e9aliser une analyse de marque et d’image pour faciliter la conception et la distribution de produits et services adapt\u00e9s au march\u00e9 des MPME, en faisant ressortir leurs avantages directs pour la client\u00e8le cibl\u00e9e.<\/p>\n

    Strat\u00e9gie no <\/sup>3 : Pour attirer les d\u00e9p\u00f4ts, concevez des services financiers qui s\u2019adaptent au comportement financier des MPME <\/strong><\/p>\n

    Selon le rapport 2016 de FinAccess, 22,3 % des comptes bancaires \u00e9taient sold\u00e9s ou inactifs contre 3,1\u00a0% dans les organisations coop\u00e9ratives d\u2019\u00e9pargne et de cr\u00e9dit et 1,2\u00a0% pour\u00a0les comptes bancaires mobiles. Ces chiffres montrent que malgr\u00e9 l\u2019am\u00e9lioration significative de l\u2019inclusion financi\u00e8re au Kenya, il existe un \u00e9cart d\u2019utilisation important des comptes bancaires, les clients \u00e9tant plus nombreux \u00e0\u00a0solder leur compte ou \u00e0 le laisser inactif par rapport aux organisations coop\u00e9ratives d\u2019\u00e9pargne et de cr\u00e9dit et aux comptes bancaires mobiles. Pour r\u00e9duire le nombre de comptes sold\u00e9s ou inactifs, la banque doit \u00e9viter d\u2019utiliser\u00a0la technique \u00ab\u00a0copier-coller\u00a0\u00bb pour d\u00e9velopper de nouveaux produits. Le d\u00e9veloppement de produits int\u00e9grant des techniques issues de la recherche comportementale et tenant compte de biais tels que la comptabilit\u00e9 mentale permettra \u00e0 la banque d\u2019avoir un produit comp\u00e9titif que les clients MPME pr\u00e9f\u00e8reront, choisiront et utiliseront.<\/p>\n

    Strat\u00e9gie no <\/sup>4 : Pour vous d\u00e9velopper, int\u00e9grez des services financiers digitaux \u00e0 vos canaux de distribution <\/strong><\/p>\n

    L’avenir de la banque au Kenya est \u00ab\u00a0mobile\u00a0\u00bb. Le potentiel des services bancaires reposant sur la t\u00e9l\u00e9phonie mobile y est consid\u00e9rable, comme le montrent les r\u00e9sultats de d\u00e9ploiements r\u00e9cents comme Equitel (officiellement lanc\u00e9 en juillet 2015) et KCB M-Pesa (lanc\u00e9 en mars 2015). A fin juin 2016, Equitel avait trait\u00e9 20,8 milliards KES de pr\u00eats, tandis que KCB M-Pesa a d\u00e9caiss\u00e9<\/a> 10,3 milliards KES de pr\u00eats depuis son lancement. La Banque centrale du Kenya, qui est l\u2019autorit\u00e9 de r\u00e9gulation des banques commerciales et des banques de microfinance au Kenya, indique<\/a> que le montant et le nombre des op\u00e9rations bancaires effectu\u00e9es aupr\u00e8s d\u2019agents bancaires ne cessent d\u2019augmenter depuis la mise en place du mod\u00e8le des services d\u2019agent en 2010. Cela montre que la confiance \u00e0 l\u2019\u00e9gard des agents augmente et que les clients des banques se tournent de plus en plus vers eux pour faire leurs op\u00e9rations. Les services financiers digitaux offrent un acc\u00e8s pratique et facile aux services financiers pour les MPME. Une strat\u00e9gie digitale compl\u00e8te est indispensable pour garantir que les canaux digitaux de la banque sont bien adapt\u00e9s \u00e0 ce segment et aux objectifs g\u00e9n\u00e9raux de l\u2019entreprise, en termes notamment d’expansion.<\/p>\n

    Strat\u00e9gie no <\/sup>5 : Pour r\u00e9duire le risque de cr\u00e9dit des pr\u00eats, responsabilisez vos \u00e9quipes au-del\u00e0 de la simple analyse des flux de tr\u00e9sorerie pour qu\u2019elles d\u00e9veloppent et g\u00e8rent de v\u00e9ritables relations de client\u00e8le <\/strong><\/p>\n

    Il n\u2019existe pas de produit g\u00e9n\u00e9rique adapt\u00e9 \u00e0 l\u2019ensemble des MPME. Ces entreprises exercent leur activit\u00e9 dans diff\u00e9rents secteurs \u00e9conomiques et ont des besoins et des difficult\u00e9s qui varient selon leur stade de d\u00e9veloppement. Les agents de pr\u00eat doivent non seulement savoir comment analyser leurs flux de tr\u00e9sorerie et leurs ratios financiers pour \u00e9valuer l’entreprise, mais \u00e9galement \u00eatre capables de comprendre les subtilit\u00e9s de leur activit\u00e9. Ils doivent \u00e9galement cerner les aspirations et les comp\u00e9tences du chef d\u2019entreprise pour pouvoir r\u00e9pondre aux questions suivantes : Comment l’entreprise fonctionne-t-elle et dans quel environnement ? Quels sont ses besoins financiers \u00e0 court et \u00e0 long terme ? Quels sont les besoins non financiers que la banque peut satisfaire ? Quelles sont les autres sources de financement dont disposent les PME et pourquoi les pr\u00e9f\u00e8rent-elles ? Quelle est la relation entre la famille du chef d\u2019entreprise et l\u2019entreprise\u00a0? Comment se d\u00e9brouillent-ils en p\u00e9riode de crise financi\u00e8re ? Cette connaissance approfondie de ses clients permettra \u00e0 la banque de r\u00e9pondre aux besoins sp\u00e9cifiques de chaque segment de client\u00e8le.<\/p>\n

    La banque doit nouer une relation \u00e0 long terme avec ses clients – le processus de gestion de la relation client doit donc garantir que la relation bancaire ne repose pas sur une seule personne au sein de la banque pour \u00e9viter le risque de perte de la relation en cas de mutation ou de d\u00e9part de la personne concern\u00e9e.<\/p>\n

    Conclusion <\/strong><\/p>\n

    Pour conclure, les banques qui souhaitent se d\u00e9velopper sur le segment des MPME doivent faire attention aux \u00e9l\u00e9ments suivants : les MPME font-elles confiance \u00e0 la marque de la banque ? Ont-elles un acc\u00e8s ais\u00e9 \u00e0 des services financiers ? Sont-elles en mesure d\u2019obtenir les r\u00e9sultats\/les avantages souhait\u00e9s (y compris des avantages non financiers) ? Les services financiers sont-ils adapt\u00e9s aux pr\u00e9f\u00e9rences de liquidit\u00e9\/illiquidit\u00e9 des MPME clientes ? Est-ce que le personnel de la banque regarde au-del\u00e0 des apparences et s\u2019efforce-t-il de nouer des relations durables avec les clients ? Les r\u00e9ponses \u00e0 ces questions sont cruciales, car les d\u00e9cisions financi\u00e8res des MPME d\u00e9pendent en grande partie de ces param\u00e8tres.<\/p>\n