{"id":5141,"date":"2017-04-27T09:58:56","date_gmt":"2017-04-27T07:58:56","guid":{"rendered":"https:\/\/www.microsave.net\/fr\/?p=5141"},"modified":"2024-02-24T11:44:21","modified_gmt":"2024-02-24T11:44:21","slug":"trois-mesures-pour-assurer-la-satisfaction-des-agents-bancaires","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.microsave.net\/fr\/blog\/2017\/04\/27\/trois-mesures-pour-assurer-la-satisfaction-des-agents-bancaires\/","title":{"rendered":"Trois mesures pour assurer la satisfaction des agents bancaires"},"content":{"rendered":"

Trois mesures pour assurer la satisfaction des agents bancaires<\/strong><\/h3>\n

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Vera Bersudskaya<\/em><\/a>, avril 2017<\/em><\/p>\n

Les banques qui envisagent le d\u00e9ploiement de services de banque \u00e0 distance en Afrique peuvent s’inspirer du Kenya<\/a>, autrefois pur march\u00e9 d\u2019op\u00e9rateurs de r\u00e9seau mobile (ORM), qui a connu un d\u00e9veloppement<\/a> rapide des services de banque \u00e0 distance. Cinq ans apr\u00e8s le lancement d\u2019Equity<\/a>, l’Institut Helix<\/em><\/a> a men\u00e9 une \u00e9tude pour comprendre l\u2019attitude, les perceptions et les comportements vis-\u00e0-vis des services de banque \u00e0 distance, en utilisant notre approche phare MI4ID<\/a> (Market Insights for Innovations Design). Nous avons interrog\u00e9 des experts du secteur, des responsables de r\u00e9seaux d’agents, des repr\u00e9sentants du personnel administratif des banques, des agents de banques et d\u2019ORM \u00e0 Nairobi et dans les zones environnantes. Ce blog recommande aux banques trois approches pour s’assurer de la satisfaction de leurs agents et de leur implication active<\/a> dans les activit\u00e9s qui leur incombent : investir dans la tr\u00e9sorerie, dispenser une \u00e9ducation aux clients et g\u00e9rer les liquidit\u00e9s de mani\u00e8re proactive.<\/p>\n

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  1. Concevoir une proposition de valeur solide pour les agents et mettre l\u2019accent sur le potentiel de revenus<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

    Les banques qui esp\u00e8rent r\u00e9ussir sur les march\u00e9s domin\u00e9s par les ORM doivent concevoir une proposition de valeur<\/a> \u00e0 l’intention des agents qui leur garantit des revenus satisfaisants et les incite \u00e0 investir dans la tr\u00e9sorerie. Elles doivent pour cela choisir avec soin les produits destin\u00e9s \u00e0 \u00eatre offerts par les agents et d\u00e9finir une structure de commissions sur la base de la demande attendue. Dans leur communication sur la proposition de valeur, les banques doivent mettre l\u2019accent sur le mod\u00e8le d\u2019affaires<\/a>, les primes<\/a> ou autres r\u00e9compenses et le potentiel de revenus plut\u00f4t que sur les avantages indirects de la fonction d\u2019agent.<\/p>\n

    Notre \u00e9tude r\u00e9v\u00e8le qu’au Kenya, o\u00f9 les banques ont recrut\u00e9 des agents d\u2019ORM existants pour ajouter des services bancaires \u00e0 leur offre, de nombreux agents sont m\u00e9contents des volumes de transactions bancaires<\/strong>. Les agents, collaborant de longue date avec les ORM, comparent instinctivement le trafic des clients des banques \u00e0 celui de M-PESA, le produit mobile dominant. Les derni\u00e8res donn\u00e9es<\/a> relev\u00e9es par Helix<\/em> montrent que les agents r\u00e9alisent en effet moins de transactions quotidiennes pour les banques, une m\u00e9diane de 25 contre 46 pour les ORM.<\/p>\n

    Dans le m\u00eame temps, les transactions bancaires requi\u00e8rent davantage d\u2019efforts de la part des agents, car elles sont de montant plus \u00e9lev\u00e9 [1] et n\u00e9cessitent donc un investissement plus important ou un r\u00e9\u00e9quilibrage<\/a> plus fr\u00e9quent de la tr\u00e9sorerie. Ces efforts plus importants, combin\u00e9s \u00e0 des volumes de transactions comparativement plus faibles, explique que les agents bancaires se disent m\u00e9contents de leurs revenus<\/strong>, m\u00eame si, fin 2014, les revenus m\u00e9dians des agents d\u2019ORM et des agents de banques \u00e9taient identiques [2]. Ce constat souligne la n\u00e9cessit\u00e9 pour les banques de r\u00e9orienter les comparaisons entre les deux secteurs, non plus sur la base des volumes de transactions, mais sur la base des revenus de l\u2019activit\u00e9 d\u2019agent.<\/p>\n

    Les experts du secteur et les gestionnaires de r\u00e9seaux d’agents bancaires vantent les avantages de la prestation de services bancaires \u00e0 la communaut\u00e9 en termes de r\u00e9putation<\/strong><\/a>. Il est toutefois surprenant de constater que lorsqu’on interroge les agents bancaires sur les avantages de leur activit\u00e9, la r\u00e9putation n\u2019est cit\u00e9e que par les op\u00e9rateurs de caisses (employ\u00e9s) qui re\u00e7oivent un salaire fixe. Les entrepreneurs poss\u00e9dant une activit\u00e9 d’agent \u00e0 Nairobi et dans les environs mettent en avant exclusivement le rendement financier de leur investissement et l’augmentation de la fr\u00e9quentation de leurs magasins.<\/p>\n

    En r\u00e9sum\u00e9, les banques doivent concevoir une proposition de valeur solide et faire preuve d’honn\u00eatet\u00e9 dans leur \u00ab\u00a0pitch\u00a0\u00bb. Elles doivent mettre l\u2019accent sur les avantages commerciaux du statut d’agent bancaire plut\u00f4t que sur les avantages sociaux intangibles, en particulier dans les zones m\u00e9tropolitaines et p\u00e9riurbaines. Pour contrer les perceptions n\u00e9gatives de l’activit\u00e9 d’agent bancaire par rapport \u00e0 celle d\u2019agent d\u2019ORM, les banques pourraient fournir des comptes de r\u00e9sultats et sugg\u00e9rer d’autres r\u00e9f\u00e9rents (par exemple, d’autres agents bancaires).<\/em><\/p>\n

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    1. Fournir des services de qualit\u00e9 pour garantir aux agents une exp\u00e9rience positive <\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

      Les agents et les experts du secteur partagent le sentiment que les agents bancaires sont plus qualifi\u00e9s que leurs homologues des ORM. Ils sont \u00e9galement consid\u00e9r\u00e9s comme ayant des relations de partenariat privil\u00e9gi\u00e9es avec leurs banques clientes. \u00c0 ce titre, les banques sont cens\u00e9es leur fournir des services de qualit\u00e9, notamment une formation sp\u00e9cialis\u00e9e approfondie, un soutien \u00e0 la gestion des liquidit\u00e9s et des avantages suppl\u00e9mentaires tels que des lignes de cr\u00e9dit pr\u00e9f\u00e9rentielles.<\/p>\n

      Les agents interrog\u00e9s dans le cadre de l’\u00e9tude ont g\u00e9n\u00e9ralement appr\u00e9ci\u00e9 la formation qu’ils ont re\u00e7ue des banques. Mais ils avaient des attentes fortes et souvent non satisfaites concernant les autres services de support. Par exemple, les agents de banques ont d\u00e9plor\u00e9 le manque d’acc\u00e8s au cr\u00e9dit<\/strong>. Alors qu\u2019elles ont la possibilit\u00e9 de constituer un historique de cr\u00e9dit des agents \u00e0 partir des donn\u00e9es des transactions r\u00e9guli\u00e8res, les banques semblent ne pas en tirer suffisamment parti.<\/p>\n

      Les agents se sont \u00e9galement plaints des difficult\u00e9s de gestion des liquidit\u00e9s<\/strong>, en particulier apr\u00e8s les heures de pointe o\u00f9 la demande de services d’agent conna\u00eet un pic. \u00c0 ce jour, toutes les banques ne proposent pas de guichets d\u00e9di\u00e9s. Devoir attendre longuement \u00e0 la banque a non seulement un impact n\u00e9gatif sur les activit\u00e9s parall\u00e8les des agents, mais d\u00e9\u00e7oit \u00e9galement les agents, qui attendent une r\u00e9ciprocit\u00e9 de la part de leur partenaire bancaire. Si les agents ont besoin de liquidit\u00e9s pour effectuer des transactions au nom de la banque, le moins que celle-ci puisse faire est de faciliter leur r\u00e9approvisionnement.<\/p>\n

      Pour accro\u00eetre la satisfaction des agents, les banques doivent \u00eatre honn\u00eates dans leurs relations avec les agents. M\u00eame si l’acc\u00e8s pr\u00e9f\u00e9rentiel au cr\u00e9dit n’est pas possible, les banques doivent soutenir la gestion des liquidit\u00e9s de leurs agents et offrir des guichets de r\u00e9\u00e9quilibrage d\u00e9di\u00e9s, la livraison de tr\u00e9sorerie \u00e0 la demande, des facilit\u00e9s de d\u00e9couvert, en particulier apr\u00e8s les heures de bureau et le week-end.<\/em><\/p>\n

        \n
      1. Am\u00e9liorer les syst\u00e8mes et rationaliser les processus pour faciliter les activit\u00e9s des agents<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

        Lorsque la conduite des activit\u00e9s devient p\u00e9nible, elle pousse les agents \u00e0 l\u2019inactivit\u00e9<\/a>. Les banques doivent am\u00e9liorer leurs syst\u00e8mes afin d\u2019assurer une stabilit\u00e9 et une accessibilit\u00e9<\/a> optimale. Elles doivent \u00e9galement veiller \u00e0 ce que les processus d’annulation des transactions et de r\u00e9solution des plaintes soient rapides et sans difficult\u00e9 pour les agents.<\/p>\n

        Cinq ans apr\u00e8s le lancement du premier dispositif de services de banque \u00e0 distance, de nombreux agents bancaires sont toujours confront\u00e9s \u00e0 des interruptions de service<\/strong>. En 2014, les agents bancaires kenyans \u00e9taient plus susceptibles de conna\u00eetre des interruptions<\/a> fr\u00e9quentes et de plus longue dur\u00e9e que les agents d\u2019ORM [3]. Ils \u00e9taient cinq fois moins susceptibles de recevoir un avis pr\u00e9alable [4] et couraient donc davantage de risques de voir leur capital \u00ab\u00a0bloqu\u00e9\u00a0\u00bb dans le syst\u00e8me.<\/p>\n

        Les agents des banques se plaignent \u00e9galement de la lourdeur des proc\u00e9dures d’annulation des transactions<\/strong>, qui n\u00e9cessitent de multiples d\u00e9placements \u00e0 la banque (inaccessible le week-end), une paperasserie importante et plusieurs jours de traitement [5]. Les transactions bancaires de montant \u00e9lev\u00e9 se traduisent par l\u2019\u00ab immobilisation \u00bb de sommes d’argent plus importantes en cas de suspension due \u00e0 une interruption du syst\u00e8me ou au traitement d’une annulation de transaction.<\/p>\n

        Les agents sont frustr\u00e9s de voir leur fonds de roulement tourner au ralenti. Les probl\u00e8mes r\u00e9currents li\u00e9s \u00e0 l’instabilit\u00e9 du syst\u00e8me ou \u00e0 la dur\u00e9e des processus de r\u00e9solution sapent la confiance et dissuadent les agents d’investir dans de la tr\u00e9sorerie pour le fournisseur probl\u00e9matique. En outre, le bouche-\u00e0-oreille n\u00e9gatif peut d\u00e9courager les agents potentiels, ainsi que les utilisateurs existants et potentiels des services financiers.<\/p>\n

        Les banques doivent s’assurer de la fiabilit\u00e9 de leur syst\u00e8me avant le lancement et mettre en place des processus de r\u00e9solution des plaintes aussi efficaces que possible. Si l’autorit\u00e9 de r\u00e9gulation impose des formalit\u00e9s administratives et des d\u00e9lais de traitement, les agents doivent en \u00eatre inform\u00e9s lors de la formation initiale afin d’\u00e9viter tout m\u00e9contentement.<\/em><\/p>\n

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        [1]<\/a>\u00a042\u00a0% des transactions bancaires d\u00e9passent 5\u00a0000 Ksh (environ 50 dollars US), contre 27\u00a0% des transactions des ORM.<\/p>\n

        <\/a>[2]<\/a>\u00a0Si les commissions sur les d\u00e9p\u00f4ts per\u00e7ues par les agents bancaires sont g\u00e9n\u00e9ralement inf\u00e9rieures \u00e0 celles des ORM, les agents de banque touchent des revenus sur d\u2019autres transactions que n\u2019offrent pas les agents d\u2019ORM, comme les consultations de solde, les paiements de factures et les transferts d’argent.<\/p>\n

        <\/a>[3]<\/a>\u00a0Jamais connu d\u2019interruption de service : 52 % des banques, contre 44 % des ORM\u00a0; fr\u00e9quence des interruptions de service : 5 fois par mois pour les banques, 1 fois par mois pour les ORM ; dur\u00e9e moyenne des interruptions de service : 14 heures par mois pour les banques, 9 heures par mois pour les ORM.<\/p>\n

        <\/a>[4]<\/a>\u00a017\u00a0% des agents de banques ont re\u00e7u un avis pr\u00e9alable \u00e0 l\u2019interruption de service contre 84\u00a0% des agents d\u2019ORM.<\/p>\n

        <\/a>[5]<\/a>\u00a0Certaines de ces conditions peuvent \u00eatre impos\u00e9es par le r\u00e9gulateur et sont donc impossibles \u00e0 \u00e9viter.<\/p>\n

        Nous remercions tout particuli\u00e8rement Apphia Ndungu et Mutua Mulanga de FSD Kenya pour leur pr\u00e9cieuse contribution \u00e0 cette \u00e9tude.<\/em><\/strong><\/p>\n