La prestation de la qualité au niveau des services financiers : la redéfinition du service à la clientèle

• by David Cracknell
• Jul 18, 2019
• 8 min

Regardons les choses en face : nous avons tous eu à un moment donné des problèmes avec notre banque ou notre prestataire de services financiers ; il y a eu des moments où lors d’un entretien avec un chargé du service client nous étions insatisfaits des réponses données. Il y a quelques années, ce défi a poussé mes collègues et moi-même à croire qu’il y a un problème fondamental avec la façon dont les institutions financières réagissent aux problèmes liés au service. La formation du personnel lui permet d’avoir une attitude appropriée pour répondre aux clients mais ils sont souvent incapables de résoudre le problème de fond et bien sûr c’est ce qui fait que le problème persiste. Le défi fondamental n’est pas de répondre gentiment aux clients, mais de résoudre les causes profondes du problème.

La prestation de la qualité au niveau des services financiers : la redéfinition du service à la clientèle 

David Cracknell, avril 2016

Regardons les choses en face : nous avons tous eu à un moment donné des problèmes avec notre banque ou notre prestataire de services financiers ; il y a eu des moments où lors d’un entretien avec un chargé du service client nous étions insatisfaits des réponses données. Il y a quelques années, ce défi a poussé mes collègues et moi-même à croire qu’il y a un problème fondamental avec la façon dont les institutions financières réagissent aux problèmes liés au service. La formation du personnel lui permet d’avoir une attitude appropriée pour répondre aux clients mais ils sont souvent incapables de résoudre le problème de fond et bien sûr c’est ce qui fait que le problème persiste. Le défi fondamental n’est pas de répondre gentiment aux clients, mais de résoudre les causes profondes du problème.

Depuis plus d’une décennie nous travaillons avec une vingtaine d’institutions financières, examinant la manière dont elles offrent des services à leurs clients au cours d’ateliers intensifs axés sur les perceptions de la direction et du personnel vis-à-vis de la prestation de leurs services aux clients. Notre approche examine tous les aspects de la prestation de services en fonction des  8 P {Personnel, Processus, Prix, Produit, Promotion, Positionnement, Place et Preuve matérielle} qui constituent des outils mnémotechniques du marketing financier. L’atelier recense la majorité des problèmes liés aux services qui sont soit récurrents ou qui ont un impact significatif. La différence est qu’une fois que les problèmes sont correctement compilés, il est possible d’élaborer une stratégie appropriée, comprenant une gamme d’interventions adaptées, pour pallier aux multiples défaillances observées au niveau des services.

Les résultats peuvent être considérables ! Dans une première institution, les observations ont contribué à l’amélioration de la stratégie et d’importantes pertes ont été transformées en profits substantiels en l’espace d’un an. Dans une deuxième, les résultats ont permis d’opérer des changements aux niveaux des produits et des stratégies relatives aux produits, ce qui a considérablement amélioré l’utilisation de ces produits et la rentabilité institutionnelle. Dans une troisième, les conclusions ont permis de contribuer et de privilégier un processus de changement continu mis en place pour apporter des améliorations durables au niveau de la prestation de services. Il est important de souligner la rapidité de ce processus de découverte puisque l’atelier et l’analyse durent un peu plus d’une semaine, du début à la fin.

Alors, quels sont certains des aspects saillants de notre expérience?

i. Le personnel : la plupart des problèmes liés aux services ne sont pas créés par ceux qui sont chargés du service clientèle et pour cette raison ils ne sont pas en mesure de les résoudre sans assistance. Pour être efficace, le personnel de la succursale doit donc être capable de catégoriser les problèmes et de les transmettre aussi efficacement et effectivement que possible à la personne la plus appropriée. Les problèmes identifiés doivent être traités individuellement et, plus important encore, systématiquement, pour éviter autant que possible qu’ils ne se reproduisent.

Le service client interne : si le service client externe n’est pas efficace, il en est de même pour le service client interne, qui fait souvent face à des problèmes de lenteur interdépartementale. Cette lenteur est observée entre des départements tels que les départements des opérations et de crédit, de crédit et des affaires juridiques, de l’exploitation et des canaux commerciaux alternatifs. En général, des accords de service existent, mais ils ne sont pas exécutés et ne font l’objet d’aucun suivi.

Le siège social est en quelque sorte perçu comme un  îlot : les institutions qui désirent vraiment servir leurs clients ont des paramètres sophistiqués de suivi des services dont l’expectative de visite des succursales par l’équipe de direction. Les visites surprises sont utilisées pour évaluer les niveaux de performance. Ce niveau d’interaction crée et renforce la culture de bons services à la clientèle. Cependant c’est souvent l’inverse qui se produit avec un grand fossé entre le siège social et les succursales.

La formation initiale et le perfectionnement : en Afrique de nombreuses institutions financières croient fermement en la valeur de la formation sur le tas. La rentabilité de cette dernière ne fait aucun doute, mais son efficacité est peu probable sauf si le personnel en place sait ce qu’il fait. Pour que les programmes d’orientation du personnel soient efficaces, il faut augmenter la fréquence des  formations et les institutions doivent suivre de près la manière dont ils dépensent leurs maigres budgets de formation.

ii. Les procédures : en général les membres du personnel suivent des procédures bien définies, mais que se passe-t-il lorsque ces dernières sont incorrectes ou que les nouveaux membres du personnel ne connaissent pas les procédures qu’ils sont supposés suivre? Si une institution financière n’arrive pas à régulièrement actualiser ses procédures et à les partager avec son personnel afin qu’elles soient appliquées, il y aura inévitablement des problèmes de services. Lorsque, déjà en 2003, Equity Bank a élaboré ses procédures, et a imposé  le respect de ces dernières, les recettes obtenues en veillant au respect du processus de facturation de frais se sont avérées bien supérieures aux coûts de mise en place de la fonction de conformité.

iii. Les produits : les produits sont un domaine de fréquente confusion. Il n’est guère surprenant qu’un membre du personnel qui n’est pas familier avec un nouveau produit ou service soit incapable de le vendre efficacement ou qu’un produit qui a tout simplement été copié d’un concurrent et introduit dans un nouveau contexte ne soit pas adopté. Souvent, la faute vient d’une mauvaise approche du processus d’élaboration de produits. Une institution financière a besoin de peu de produits qui répondent bien aux besoins du marché au lieu d’un grand nombre de produits et de services uniques en leur genre pour satisfaire tous les besoins imaginables.

iv. Le tarif : un autre domaine qui crée généralement la confusion chez les clients est celui des tarifs. Notre travail montre clairement qu’il y a lieu de respecter des principes de tarification de transparence, d’équité et de cohérence. Les systèmes de tarif qui ont fait l’objet de critique sont généralement en violation de l’un de ces principes. Dans chaque institution on trouve des exemples d’honoraires d’avocats qui sont en apparence arbitraires, de frais facturés différemment par différentes succursales d’une même banque et des majorations de frais faites manuellement. Les tarifs fixés en fonction des transactions sont perçus comme étant plus équitables que les frais de tenue de compte. Les systèmes bancaires sont aussi souvent critiqués pour des pratiques de calcul d’intérêts inexact ou même pour la non discontinuité des frais à la suite du remboursement total de prêts !

v. La promotion : si la confusion règne au sein du personnel en ce qui concerne les produits et les services, alors les activités et les stratégies de promotion auront du mal à atteindre leur but. Il faut veiller à ne pas promettre au-delà d’engagements raisonnablement réalisables. En ce qui concerne les services financiers de grand public, en particulier ceux qui opèrent dans les pays en développement, la relation entre le rôle du marketing du siège social (où le marketing est conçu) et le rôle des succursales où il est mis en œuvre de façon pratique constitue un sujet de préoccupation. Des activités de marketing élaborées au niveau des succursales, avec l’appui des départements de marketing du siège, ainsi que des initiatives de promotion centralisées, peuvent considérablement renforcer l’efficacité de la fonction marketing. Le directeur de succursale joue un rôle extrêmement important pour ce qui est du marketing personnel auprès des clients privilégiés et du grand public ainsi que pour ce qui est de la coordination des efforts de marketing du personnel de la succursale. Toutefois, d’après notre expérience, les directeurs de succursale de nos clients sont rarement désignés en raison de leurs compétences en exploitation ou en marketing. Ils ont donc besoin d’assistance pour réussir leur transition vers un rôle plus général de gestion de succursale.

vi. Le positionnement : nombre d’institutions sont désalignées en cela que le marché les positionne dans un certain domaine alors que l’institution elle-même tend vers un autre. Un exemple concret pourrait être le cas de K-Rep Bank au Kenya qui, il y a quelques années, était positionnée par le marché comme une banque de microfinance alors qu’elle s’efforçait, avec peu de succès, de se faire passer pour une institution bancaire. Comme d’habitude les positions évoluent graduellement et demandent un effort coordonné de la part de l’institution pour arriver à asseoir sa marque. Le désalignement, bien que courant, a un impact extrêmement préjudiciable sur une institution financière, étant donné qu’il comporte par définition un élément d’insatisfaction des attentes du client. vii. La place : L’efficacité des services requiert que tous les réseaux fonctionnent correctement, que les systèmes soient stables et les pannes minimisées. Il faudrait bien organiser les succursales et les utiliser de manière à communiquer efficacement avec les clients. Alors qu’il conviendrait d’optimiser les succursales pour les périodes de pointe, souvent la réalité est différente en raison du sous-investissement, notamment au niveau des succursales rurales ; de l’insuffisance, le cas échéant, du matériel de communication ; des fréquentes pannes de systèmes ; de la mauvaise organisation ou de l’insuffisance de personnel au niveau des succursales.

viii. La preuve matérielle : une institution financière vend des produits intangibles. Par conséquent, les éléments matériels et tangibles qui accompagnent le service financier doivent donner aux clients l’assurance qu’ils recevront un service de qualité. Les normes quant à ces éléments matériels sont importantes sauf qu’elles ne sont souvent pas établies ou ne sont pas respectées ; par exemple les normes vestimentaires, les normes au niveau des publications, du langage utilisé, dans l’application de la marque et au niveau de l’infrastructure. C’est seulement lorsqu’une institution comprend, dans tout son sens, comment ses client la perçoivent que les choses sérieuses commencent. La mise en œuvre de changements qui sont favorables aux clients et nécessaires pour assurer l’excellence du service est une tâche institutionnelle incessante qui comporte un avantage énorme hautement visible. Elle est porteuse de bonne volonté et donne du poids à la marque. Elle est, en soi, une approche de marketing rentable. Ce blog s’intitule « La prestation de la qualité au niveau des services financiers : la redéfinition du service à la clientèle ». Les institutions financières doivent prendre le contrôle de la qualité de leurs services financiers, résoudre les problèmes de façon permanente et ne pas s’en remettre aux explications des problèmes !