Les principales stratégies bancaires de pénétration du segment des MPME au Kenya

• by Christine Gachui
• Mar 20, 2017
• 7 min

Pour développer leur activité de prêts aux MPME en volume et en montant, les institutions financières ont besoin d’une stratégie MPME clairement définie. Le développement des financements destinés aux MPME passe par l’intégration de services financiers digitaux aux canaux de distribution. L’enseigne des institutions financières doit trouver un écho chez les MPME. La conception des produits doit tenir compte du comportement financier des MPME.

Les principales stratégies bancaires de pénétration du segment des MPME au Kenya

Christine Gachui, mars 2017 

Sur les dix dernières années, l’inclusion financière formelle a progressé de 50 % au Kenya, 75,3 % des Kényans étant désormais officiellement intégrés au système financier, selon le rapport 2016 de FinAccess. Les banques kényanes ont contribué à cette progression de l’inclusion financière en étant de plus en plus nombreuses à offrir des services financiers de détail au segment des micro, petites et moyennes entreprises (MPME). Au 31 décembre 2015, le Kenya comptait 7 grandes banques détenant une part de marché totale de 58,21 %, 12 banques de taille intermédiaire ayant une part de marché totale de 32,42 % et 21 banques de plus petite taille ayant une part de marché totale de 9,24 %, selon les chiffres du rapport annuel de supervision des banques publié par la Banque centrale du Kenya pour 2015. Notre expérience montre que les banques qui souhaitent se développer sur le segment des MPME au Kenya sont confrontées à la concurrence des banques existantes. En tant que nouvel arrivant, elles attirent une clientèle de MPME qui est non seulement multi-banque, mais aussi utilisatrice active de services financiers informels comme les associations d’épargne et de crédit par roulement (tontines, ou ROSCA en anglais) ou par accumulation (ASCA), qui permettent à leurs membres d’accumuler et d’investir leur épargne.

L’encours total des prêts aux PME des banques kényanes était estimé à 332 milliards de shillings kényans (3,32 milliards USD) en décembre 2013, soit 23,4 % de leur encours total de prêts, comme illustré dans le graphique ci-dessous tiré d’une étude FSD sur le financement bancaire des PME au Kenya.

Sachant que la plus grande partie des entreprises du Kenya appartiennent au secteur des MPME, l’encours des prêts aux PME devrait se développer de manière significative. Une analyse plus approfondie par secteur révèle toutefois que les prêts aux PME du secteur agricole sont insuffisants alors que l’agriculture est le pilier de l’économie kényane, représentant 24 % du PIB du pays.

Parmi les contraintes qui limitent le financement bancaire des PME au Kenya, on trouve le coût élevé du crédit, l’absence d’états financiers en bonne et due forme au niveau des entreprises, l’absence de garanties suffisantes et le manque de compétences de gestion des chefs d’entreprise.

Dans ce contexte, deux questions essentielles se posent :

1. Comment les banques peuvent-elles servir le segment des MPME face à la concurrence des prestataires de services financiers formels et informels ?
2. Comment les banques peuvent-elles surmonter les obstacles à l’accès évoqués ci-dessus ?

Notre expérience de travail avec les banques qui se lancent dans le financement des MPME au Kenya met en évidence plusieurs stratégies possibles pour développer le financement des PME.

Stratégie n^o 1 : Pour développer les prêts aux MPME en volume et en montant, définissez une stratégie

Une stratégie délibérée de prêt aux MPME permet à la banque concernée de définir sa base de clientèle et d’identifier les segments de niche au sein de ce secteur. Elle l’aide à expliquer à ses clients et à son personnel les segments de niche qu’elle souhaite et peut servir. Par exemple, possède-t-elle les compétences nécessaires pour financer une PME agricole et en quoi cela est-il différent de financer un autre segment comme l’hôtellerie ou le commerce de détail ? La réalisation d’études est une étape cruciale de la conception d’une stratégie de prêt aux MPME. Ces études doivent notamment s’intéresser à la manière dont les MPME répondent à leurs besoins existants, financiers et non financiers. Cette analyse stratégique permet à la banque de définir des objectifs et des cibles pour se démarquer de la concurrence, tels que le pourcentage de son portefeuille de prêts qu’elle souhaite consacrer à ce segment ou la manière de réduire le coût des prêts dans ce secteur. Cette approche peut amener la banque à adopter des interventions innovantes dans des domaines tels que la collecte et l’exploitation d’informations provenant des MPME dans le processus de prêt, même si ce segment ne dispose pas toujours d’états financiers fiables et accessibles.

Stratégie n^o 2 : Pour fidéliser les clients, votre enseigne/image de marque doit refléter le nouveau positionnement de la banque au service des MPME

Une banque qui souhaite se positionner en tant que partenaire de financement des MPME doit déterminer la manière dont son enseigne est perçue par les clients potentiels, en bien et en mal. Cette analyse des perceptions et des attentes liées à la marque permettra à la banque de définir une approche structurée pour adapter son image de marque au marché des MPME. Il est ainsi possible de réaliser une analyse de marque et d’image pour faciliter la conception et la distribution de produits et services adaptés au marché des MPME, en faisant ressortir leurs avantages directs pour la clientèle ciblée.

Stratégie n^o 3 : Pour attirer les dépôts, concevez des services financiers qui s’adaptent au comportement financier des MPME

Selon le rapport 2016 de FinAccess, 22,3 % des comptes bancaires étaient soldés ou inactifs contre 3,1 % dans les organisations coopératives d’épargne et de crédit et 1,2 % pour les comptes bancaires mobiles. Ces chiffres montrent que malgré l’amélioration significative de l’inclusion financière au Kenya, il existe un écart d’utilisation important des comptes bancaires, les clients étant plus nombreux à solder leur compte ou à le laisser inactif par rapport aux organisations coopératives d’épargne et de crédit et aux comptes bancaires mobiles. Pour réduire le nombre de comptes soldés ou inactifs, la banque doit éviter d’utiliser la technique « copier-coller » pour développer de nouveaux produits. Le développement de produits intégrant des techniques issues de la recherche comportementale et tenant compte de biais tels que la comptabilité mentale permettra à la banque d’avoir un produit compétitif que les clients MPME préfèreront, choisiront et utiliseront.

Stratégie n^o 4 : Pour vous développer, intégrez des services financiers digitaux à vos canaux de distribution

L’avenir de la banque au Kenya est « mobile ». Le potentiel des services bancaires reposant sur la téléphonie mobile y est considérable, comme le montrent les résultats de déploiements récents comme Equitel (officiellement lancé en juillet 2015) et KCB M-Pesa (lancé en mars 2015). A fin juin 2016, Equitel avait traité 20,8 milliards KES de prêts, tandis que KCB M-Pesa a décaissé 10,3 milliards KES de prêts depuis son lancement. La Banque centrale du Kenya, qui est l’autorité de régulation des banques commerciales et des banques de microfinance au Kenya, indique que le montant et le nombre des opérations bancaires effectuées auprès d’agents bancaires ne cessent d’augmenter depuis la mise en place du modèle des services d’agent en 2010. Cela montre que la confiance à l’égard des agents augmente et que les clients des banques se tournent de plus en plus vers eux pour faire leurs opérations. Les services financiers digitaux offrent un accès pratique et facile aux services financiers pour les MPME. Une stratégie digitale complète est indispensable pour garantir que les canaux digitaux de la banque sont bien adaptés à ce segment et aux objectifs généraux de l’entreprise, en termes notamment d’expansion.

Stratégie n^o 5 : Pour réduire le risque de crédit des prêts, responsabilisez vos équipes au-delà de la simple analyse des flux de trésorerie pour qu’elles développent et gèrent de véritables relations de clientèle

Il n’existe pas de produit générique adapté à l’ensemble des MPME. Ces entreprises exercent leur activité dans différents secteurs économiques et ont des besoins et des difficultés qui varient selon leur stade de développement. Les agents de prêt doivent non seulement savoir comment analyser leurs flux de trésorerie et leurs ratios financiers pour évaluer l’entreprise, mais également être capables de comprendre les subtilités de leur activité. Ils doivent également cerner les aspirations et les compétences du chef d’entreprise pour pouvoir répondre aux questions suivantes : Comment l’entreprise fonctionne-t-elle et dans quel environnement ? Quels sont ses besoins financiers à court et à long terme ? Quels sont les besoins non financiers que la banque peut satisfaire ? Quelles sont les autres sources de financement dont disposent les PME et pourquoi les préfèrent-elles ? Quelle est la relation entre la famille du chef d’entreprise et l’entreprise ? Comment se débrouillent-ils en période de crise financière ? Cette connaissance approfondie de ses clients permettra à la banque de répondre aux besoins spécifiques de chaque segment de clientèle.

La banque doit nouer une relation à long terme avec ses clients – le processus de gestion de la relation client doit donc garantir que la relation bancaire ne repose pas sur une seule personne au sein de la banque pour éviter le risque de perte de la relation en cas de mutation ou de départ de la personne concernée.

Conclusion

Pour conclure, les banques qui souhaitent se développer sur le segment des MPME doivent faire attention aux éléments suivants : les MPME font-elles confiance à la marque de la banque ? Ont-elles un accès aisé à des services financiers ? Sont-elles en mesure d’obtenir les résultats/les avantages souhaités (y compris des avantages non financiers) ? Les services financiers sont-ils adaptés aux préférences de liquidité/illiquidité des MPME clientes ? Est-ce que le personnel de la banque regarde au-delà des apparences et s’efforce-t-il de nouer des relations durables avec les clients ? Les réponses à ces questions sont cruciales, car les décisions financières des MPME dépendent en grande partie de ces paramètres.