Leçons apprises avec le Programme de Recherche-Action de Microsave (2004)

David Cracknell, Henry Sempangi, Peter Mukwana, Trevor Mugwanga, Lisa Parrot et Graham A.N. Wright

Grâce à son programme de Recherche-Action, MicroSave apprend et dissémine les leçons qui concernent la microfinance orientée marché. Cette fiche documente les leçons apprises en 2004. Les leçons apprises entre 2001 et 2003 sont documentées dans les fiches de synthèse Nº10, 20, et 30 ainsi que dans les rapports associés.

Les progrès avec les Outils MicroSave (1)
Cartographie du processus : L’investigation détaillée du processus à travers sa cartographie exige l’engagement des ressources, mais génère un retour élevé sous la forme des processus simplifiés et une meilleure gestion des risques. Habituellement où la cartographie du processus n’est pas déjà institutionnalisée, plusieurs paris gagnants sont rapidement identifiés. Après avoir connu les avantages, la plupart des PAR ont progressé pendant les mois suivants, en cartographiant la majorité de leurs processus clefs. Le CMF a retravaillé leur processus de création de prêts de manière signifiante pour réduire le temps nécessaire pour accorder de nouveaux prêts. Le FINCA Ouganda a mis en place une gestion plus efficace de leurs groupes bancaires villageois. La cartographie des processus est surtout puissante pour réduire les risques lorsqu’elle est combinée avec la gestion des risques institutionnalisés.

La Gestion des risques : La gestion des risques se trouve au cœur des accords Basel II, et, donc, essentielle à la banque de l’avenir. L’accord demande l’institutionnalisation des risques opérationnels de gestion. Plusieurs des PAR MicroSave ont mis en place l’analyse des risques institutionnels et de produits. Cependant, nous voyons avec l’expérience que cette gestion des risques institutionnalisée est particulièrement difficile lorsque les directeurs des risques opérationnels ne comprennent pas la gestion des risques, ou bien contribuent à ces risques par leurs actions.

Le Service clientèle : Bien que le service clientèle puisse être amélioré par des initiatives individuelles, l’institution doit développer une stratégie de service clientèle et un plan d’action pour maintenir un bon niveau pendant une des périodes d’expansions rapides. La stratégie service clientèle doit institutionnaliser une gamme complète de mesures centrées sur le client. Le KPOSB, Equity et TPB ont déjà fait un premier, mais, important pas, en désignant un Directeur du Service Clientèle pour développer leur stratégie et plan d’action.

Évaluation des coûts de l’antenne : L’évaluation des coûts de l’antenne influence la stratégie future et renseigne les décisions à longs termes. L’UMU a appris où il faisait le plus de bénéfices, et a gagné en perspicacité sur les seuils de rentabilités de nouvelles antennes. L’évaluation des coûts de l’antenne donne des bases pour développer et affiner des programmes de primes pour les employés de l’antenne. Dans quelques cas, les systèmes d’évaluation des coûts sont de simples extensions d’évaluation des coûts produits.

Fixer les prix : Les livres de marketing nous donnent une pléthore de stratégies sur la façon de fixer les prix. Pourtant, beaucoup de ces stratégies, telles que les promotions, les prix d’attaque, etc. ne sont que rarement praticables pour les institutions financières qui desservent le marché des revenus bas. Pour fixer les prix des produits, il faut d’abord évaluer le coût des services financiers, ensuite, comparer les prix avec ceux de la concurrence, et enfin, voir si la perception du client du produit peut justifier un prix élevé. Lorsque cette approche est combinée avec une communication transparente des prix, les résultats peuvent être considérables. Quand l’Equity Bank a re-fixé les prix de ses services en 2002, après avoir fait une recherche du marché, ces changements furent communiqués avec soin. Les ventes des comptes dépôts ont augmenté par dix.

Des tests pilotes – Prêts : Même les produits « sûrs » ont un risque en les développant. Un PAR a développé un prêt sur le salaire, mais a décidé de ne pas faire de tests pilotes. Il a donc sous estimé le suivi exigé et l’étendue de la surveillance nécessaire. Les pertes avec ce prêt ont augmenté, et étaient contrôlés seulement après d’importants changements du système et du processus.

Volume des recommandations qui émanent des outils MicroSave : Travailler avec MicroSave est une activité prenante pour les PAR. Les missions dans les disciplines de MicroSave génèrent un volume important de recommandations à suivre. MicroSave agit en facilitant la capacité de changement au sein des PAR, au lieu d’intervenir directement. Pourtant, le volume de ces recommandations peut être difficile à gérer pour les institutions plus grandes, sans les capacités en gestion des projets.

Institutionnaliser les jeux d’outils : Les PAR affrontent de multiples épreuves en institutionnalisant des jeux d’outils MicroSave, un sujet qui sera étudié à l’avenir. Les raisons comprennent le volume des recommandations générées par MicroSave, mélangé avec les capacités limitées des employés et leur manque de compétences en gestion de projets. Dans d’autres cas, c’est la vitesse de changement qui rend la mise en place difficile de tout ce qui n’est pas une priorité immédiate. Dans les institutions gérées par l’Etat, où la formation est perçue comme une récompense, il est même possible que les mauvais employés aient été formé. Dans d’autres cas, on s’attend à ce que MicroSave fournisse la solution totale, sans avoir besoin d’institutionnaliser chaque outil.

Les systèmes
L’Utilisation des systèmes : Beaucoup d’institutions n’optimisent pas leur système informatique. Des rapports clefs que le système bancaire aurait pu générer, ne sont pas utilisés. Les raisons varient : soit les données essentielles n’ont pas été saisies à l’origine, soit l’institution n’a pas pensé comment optimiser le système. Dans d’autres cas les systèmes bancaires ont failli aux devoirs d’exigences des comptes, et ont eu besoin d’importantes modifications pour produire des données fiables et précises. Ceci est un sujet hautement stratégique, que MicoSave continuera de suivre.

La capacité du système : Dans les institutions à fortes croissances, la capacité du système doit être pensée bien avant d’en avoir besoin, car il peut se passer des mois avant que le nouveau système nesoit en route. Quand le Teba Bank a amélioré son système bancaire, ils ont trouvé que la personnalisation a pris des mois de plus que prévus. Encore pire, au fur et à mesure que le système bancaire se remplit, il se ralentit – chaque transaction prend plus de temps. Lors de l’expansion rapide de l’Equity Bank, ils se sont vite rendus compte que leur système existant ne pourrait supporter des volumes de plus en plus grands.

La banque électronique : MicroSave a une grande expérience en banque électronique, gagnée par son travail avec le Teba Bank, TPB, et le CRDB Bank en Tanzanie. Il est évident, à partir de ces missions, que les institutions qui progressent vers la banque électronique doivent penser davantage à la compréhension des hypothèses de comportement qui étayent leur système électronique. Par exemple, quelle sera la fréquence des transactions différentes et comment augmenter l’utilisation des clients ?

Il y a beaucoup de solutions qui n’apprécient toujours pas le fait que « L’argent est roi », et que dans l’immédiat et le moyen terme, il faudrait se concentrer sur le problème de faire circuler l’argent plus rapidement, au lieu d’essayer de vivre dans une société sans argent. Il faut davantage de recherche et de formation financière sur le sujet de l’intégration de la banque électronique dans la vie des clients à bas revenus.

Institutionnel
Marchés concurrentiels : Dans les marchés de plus en plus concurrentiels, il est difficile pour les institutions ayant des capitaux limités de suivre les changements rapides, surtout lorsqu’il s’agit d’investir dans un nouveau système informatique, une nouvelle infrastructure d’antennes, ou dans une banque électronique. Le TPB, après des années de bénéfices bas, ou de pertes et des taux bas sur leurs Billets de Trésorerie, se trouve face à des choix difficiles pour investir au mieux leurs capitaux limités.

Cultures et patrimoines institutionnels : Le patrimoine d’une institution a une grande influence sur sa façon de fonctionner et de répondre aux difficultés. Le ciblage marketing d’Equity Bank favorise l’expansion, même lorsque le besoin immédiat est la consolidation. Des produits phares ancrés depuis longtemps au Postbanks se battent pour sauver des produits vieillissants. Les relations institutionnalisées au sein des réseaux internationaux tels que le FINCA formulent leur réponse aux challenges.

Le changement institutionnel : Étant donné l’influence des cultures institutionnelles, la tendance est de se concentrer sur l’urgence du moment, au lieu des issues stratégiques. MicroSave et ses partenaires doivent travailler sur la gestion des changements institutionnels. L’Equity Bank est au milieu d’un processus de gestion des changements, et on espère qu’au moins un des Postbanks commencera en 2005.

Fortifier le marketing : Les PAR font face à de multiples challenges dans leur lutte pour développer des fonctions de marketing responsifs. Dans quelques institutions bien établies, le marketing est ciblé sur la promotion, au lieu d’avoir un centrage client plus stratégique et large. D’autres programmes de microfinance ont des difficultés à identifier et recruter des employés adéquats.

Un service marketing orienté client doit faire continuellement de la recherche sur ses clients, pourtant, les compétences de recherches marchés se trouvent fréquemment dispersées dans une institution, par des promotions, des départs, et des mutations. Une formation de recyclage est une option ; une deuxième est le développement des formations de recherches des marchés à l’intérieur de l’établissement.

Un challenge particulier pour Postbanks est de développer des compétences de marketing dans l’antenne, et d’obtenir le soutien du Siège pour promouvoir efficacement leurs produits. L’une des solutions pourrait être de signer des accords internes entre les antennes et les fonctions du marketing, qui détaillent le soutien prévu du marketing et les responsabilités de l’antenne.

 

1.Cette partie résume l’expérience des différents PAR dans l’utilisation des différents outils MicroSave, ces outils sont disponibles à www.MicroSave.org sous la rubrique Outils.