Marketing relationnel auprès des employés

• by Lisa Parrott et Marion Hudson
• Nov 19, 2005
• 10 min

Il arrive souvent que le personnel ne réponde pas aux attentes en matière de service à la clientèle Le marketing relationnel auprès des employés (MRE) est le processus de création, de maintien et d’amélioration de relations solides et chargées de valeurs avec le personnel. Le MRE utilise le marketing pour influencer le comportement des employés et créer un effectif qui apprécie l’IMF et sa mission, de sorte que le service à la clientèle devienne une priorité opérationnelle.

Marketing relationnel auprès des employés 

Lisa Parrott et Marion Hudson, janvier 2005

Les gestionnaires de microfinance se trouvent souvent devant un paradigme concernant l’engagement du personnel envers le service à la clientèle : ils donnent du travail aux employés, ils offrent des avantages sociaux au personnel, ils paient un salaire compétitif, ils forment le personnel au service à la clientèle, les employés devraient donc assurer un excellent service : c’est leur travail !

Pourtant, il arrive souvent que le personnel ne réponde pas aux attentes en matière de service à la clientèle (voir l’Outil du service clientèle de MicroSave).  Un moral bas au sein de l’IMF qui se traduit par un taux élevé de roulement du personnel a un impact direct sur le service à la clientèle. Les gestionnaires qui voient leurs employés se rendre au travail uniquement pour gagner un salaire ont peu de chances d’atteindre leurs objectifs en matière de service à la clientèle.

Le marketing relationnel auprès des employés (MRE) est le processus de création, de maintien et d’amélioration de relations solides et chargées de valeurs avec le personnel.   En d’autres termes, le MRE utilise le marketing pour influencer le comportement des employés et créer un effectif qui apprécie l’IMF et sa mission, de sorte que le service à la clientèle devienne une priorité opérationnelle. De la même manière que les institutions de microfinance commercialisent leurs produits et services auprès de leurs clients, elles doivent commercialiser auprès de leur personnel, leur marque, leurs produits et le principe selon lequel leur force commerciale réside dans l’excellence du service à la clientèle.

Une stratégie de MRE bien élaborée peut inclure un programme de récompenses grâce auquel les employés obtiennent des points pour l’excellence du service à la clientèle et des initiatives de perfectionnement professionnel (c.-à-d. que des points sont accordés pour l’excellence de la prestation des services, la participation à des cours de perfectionnement professionnel ou un score constant de 100 % à des quizz portant sur les connaissances des produits). Les employés peuvent alors « échanger » leurs points contre des articles de marque et des événements parrainés par l’entreprise, ou pour appuyer des initiatives communautaires soutenues par l’IMF.  Toutefois, l’élaboration d’un programme de MRE prend du temps et peut nécessiter un changement important dans la culture de l’entreprise. Envisagez de commencer par des initiatives simples pour reconnaître la valeur et la contribution du personnel à la réussite de votre IMF. « Surprendre et ravir » les employés ; introduire une évaluation mystère avec des récompenses d’excellence ; ou organiser une journée de « vote » pour permettre aux employés de donner leur avis sur la culture de l’entreprise, en mettant en place des bureaux de vote avec des questionnaires d’enquête sur le climat au sein de l’entreprise, grâce auxquelles vous pouvez jauger le niveau de satisfaction interne et agir en conséquence.

Par où commence le MRE ?

Le succès du MRE commence par l’engagement de la direction à faire du service à la clientèle une stratégie commerciale de base.  Une fois que l’excellence du service devient aussi importante que la croissance et la rentabilité (la rentabilité repose essentiellement sur la conquête et la fidélisation des clients, et le service à la clientèle est essentiel à la fidélisation), une IMF peut s’atteler à faire en sorte que le service devienne la directive première pour son personnel. Certaines institutions traduisent la notion d’excellence du service par le désir d’être un « employeur de choix », un objectif aussi important que la rentabilité et le volume des ventes.

L’efficacité d’un programme de MRE repose également sur des normes de service à la clientèle claires, qui sont communiquées de manière efficace à tout le personnel. Comme la plupart des industries de services, le secteur des services financiers s’appuie sur la création de relations de qualité avec les clients. Il incombe au personnel d’établir et de maintenir ces relations, essentiellement par le biais du service qu’il offre aux clients internes et externes. Les normes de service devraient être concises et mesurables. Des programmes de MRE efficaces font participer le personnel à l’élaboration des normes. Cela favorise une adhésion efficace et permet d’aborder, dans le cadre de la politique de service, des problèmes pertinents de service à la clientèle interne et externe.

Un champion du MRE, ou un membre du personnel dédié à la gestion des relations avec les employés, est une autre condition préalable au succès. Lorsqu’une personne (ou une petite équipe) est responsable de la conception des initiatives de marketing interne, du maintien de la vision de l’importance du personnel dans le service à la clientèle et de l’évaluation des programmes de MRE, l’IMF s’assure constamment que le personnel est assez motivé pour vouloir faire plaisir aux clients, avoir les bonnes compétences et connaissances pour son travail et accepter l’idée que la relation client est tout ce qu’il y a de plus important.

Mise en marche de MRE

Le MRE vise essentiellement à fournir au personnel des avantages tangibles, émotionnels et expérientiels, en vue d’encourager un bon rendement et un engagement envers le service. C’est aussi un outil de communication puissant qui fournit au personnel des informations lui permettant de répondre aux besoins du client, tout en travaillant vers les objectifs de l’entreprise. Le MRE exige souvent une réorientation vers une culture d’entreprise axée sur le client dans laquelle les comportements, les croyances, les valeurs et les objectifs du personnel en matière de service sont acceptés sans qu’on y réfléchisse.

Commencer petit, avec une vision à long terme : changer la culture d’entreprise prend du temps.   Même si votre IMF est centrée sur le client, s’assurer que tous les employés vivent et modélisent cette priorité nécessite des systèmes et des boucles de rétroaction pour maintenir et améliorer les niveaux de service. Essayez de petites initiatives comme la reconnaissance de tous les membres du personnel à l’occasion d’un jour férié spécial ou d’un anniversaire d’entreprise, en donnant à chacun un cadeau estampillé avec vos valeurs. Envoyez des cartes d’anniversaire à tous les membres du personnel ou organisez un pique-nique des employés au cours duquel les cadres supérieurs se mêlent aux employés et font des commentaires positifs sur leurs contributions. Misez sur cette approche en offrant des récompenses plus importantes aux employés qui surpassent les normes de service « de base ». Envisagez un programme de fidélisation du personnel plus solide qui attribue des points pour l’excellence du service, lesquels peuvent être « échangés » contre des marchandises ou des expériences.

Mobiliser des « révolutionnaires » : identifiez les employés clés ayant démontré la capacité à offrir un excellent service à la clientèle et qui peuvent influencer les autres employés. Utilisez ces champions comme des « révolutionnaires » qui testeront, diffuseront et donneront leurs impressions sur les initiatives de MRE. Un programme de « lancement » efficace, tel qu’un événement d’une journée à l’intention de ces modèles d’employés peut servir de tremplin pour le changement de climat au sein de l’entreprise et l’adhésion des pairs.  Testez de nouvelles stratégies avec cette équipe dont la tâche est d’influencer et de changer la culture de manière positive, de sorte que l’institution puisse se centrer sur le client.

« Vendre » le credo de l’entreprise en utilisant des concepts clairs et concis : il n’est pas nécessaire que les employés connaissent l’énoncé de mission mot pour mot, mais ils devraient être capables de définir votre engagement fondamental envers le client et la marque de l’entreprise en quelques mots ou phrases clés. Faites ressortir les caractéristiques intrinsèques de votre credo d’entreprise – vos valeurs ou vos promesses clés – en un ou deux énoncés simples, puis faites-en largement la promotion auprès de votre personnel. Affichez ces énoncés dans les endroits où le personnel se rassemble (p. ex. toilettes, salle à manger, économiseurs d’écran, bulletin du personnel, etc.) Renforcez-les par le biais des communications internes et de branding. Le personnel devrait être en mesure d’expliquer vos principes en tout temps : « Nous nous engageons à offrir des services bancaires rapides, honnêtes et conviviaux.  Je tiens cette promesse en étant « FAST » ! » [Acronyme anglais signifiant « Friendly, Accurate, Skilled and Trustworthy » (amical, précis, compétent et digne de confiance)].

Offrir des incitatifs : ne vous faites pas d’illusion en pensant que l’argent n’est pas important pour vos employés – ils veulent des salaires concurrentiels. Il est toutefois important de chercher d’autres moyens de récompenser et de motiver les employés au-delà des primes financières. Envisagez des moyens – en dehors de la rémunération financière – de récompenser directement le personnel pour ses performances ou d’en reconnaître la valeur.  Pour en savoir plus sur les incitations, consultez la boîte à outils Staff Incentive Schemes Toolkit. (Boîte à outils sur les programmes d’incitation du personnel)

Combler l’écart entre les superviseurs et la prestation des services de première ligne : tous les membres de votre personnel fournissent des services, mais lorsque les employés s’installent derrière la ligne de front, ils peuvent perdre le contact avec les défis que pose la prestation d’un excellent service.  Une stratégie à effet rapide consiste simplement à déplacer le bureau d’un superviseur à la vue des caissiers et des clients, pour qu’il puisse aider les caissiers à assurer le service.  Les journées « Back to the floor » [système permettant aux cadres supérieurs de quitter leurs bureaux pour travailler côte à côte avec les employés de première ligne afin de mieux comprendre les problèmes auxquels ils sont confrontés et d’améliorer le service] peuvent aussi amener les superviseurs sur la première ligne : exiger que les managers assument le rôle d’agents de crédit, de caissiers et autres rôles clés qui exigent une solide journée d’interaction avec les clients. Enfin, certaines institutions exigent la présence de gestionnaires dans la salle des opérations bancaires pendant les périodes de pointe, comme la fin du mois ou le vendredi après-midi, pour gérer l’afflux de clients. Ces stratégies aident non seulement à créer une solidarité avec le personnel de première ligne, mais aussi à améliorer le service à la clientèle et à rapprocher davantage les gestionnaires des clients.

Embaucher les bonnes personnes : une réévaluation de vos pratiques d’embauche et de vos méthodes de formation du nouveau personnel peut avoir un impact considérable sur le rendement du service client de votre IMF.  Les IMF qui embauchent des employés qui privilégient le service à la clientèle et les préparent à faire du service une priorité absolue obtiennent de meilleurs résultats.

Mesurer la différence que fait le MRE

Au fur et à mesure que vous établissez et développez un programme de MRE, l”institution recherchera l’impact des changements qu’elle a apportés, en particulier lorsqu’elle décidera d’investir davantage de ressources dans le MRE.  Il existe plusieurs façons de mesurer les changements dans la qualité du service, qui mettent en lumière les améliorations apportées et la valeur du programme en termes du développement des activités :

• Evaluation mystère par rapport à des normes spécifiques et mesurables : une fois que vous avez communiqué les normes de service au personnel, visitez régulièrement les bureaux des IMF et demandez des services auprès des employés individuels (les IMF engagent souvent des étudiants, et utilisent de nouvelles recrues ou des entreprises extérieures à cet effet). Communiquez au personnel les résultats de leur évaluation mystère et élaborez un plan d’action pour une amélioration. Les résultats globaux devraient être publiés pour tous les membres du personnel avec des objectifs d’amélioration (assortis de récompenses).
• Enquêtes sur le climat au sein de l’entreprise : il s’agit de mesurer la satisfaction des employés à l’égard de divers aspects de leur environnement de travail. Chaque membre du personnel évalue les aspects et donne une appréciation allant de « très satisfait » à « très insatisfait ». La direction peut cibler les secteurs ayant un mauvais score afin de remonter le moral et de fournir un environnement plus satisfaisant. Visez l’amélioration !
• Perceptions des clients : des groupes de discussion, des groupes chargés de recueillir les commentaires des clients, des boîtes à suggestions entretenues et des fiches de commentaires permettent de récolter des informations sur les perceptions des clients quant à la qualité du service (ce qui compte, en fin de compte) et de réfléchir sur l’efficacité du MRE.
• Système de gestion du rendement : assurez-vous d’avoir en place un système de gestion du rendement solide qui fixe des objectifs en matière de services de base et de compétences, ainsi que des plans de travail pour orienter le personnel vers l’excellence. Le suivi annuel et semestriel fournit des points de contrôle pour mesurer l’efficacité du MRE.
• Cartographie des processus : évaluez les améliorations du système, en particulier celles qui bénéficient d’un soutien administratif important pour jauger les changements dans les services offerts aux clients internes et externes (voir : Cartographie des processus : boîte à outils à l’usage des IMF de MicroSave). Recherchez des améliorations apportées en termes d’efficacité.