Leçons tirées du Programme de Recherche-Action MicroSave (2005)

by David Cracknell, Henry Sempangi, Peter Mukwana, Trevor Mugwanga, Lisa Parrott et Graham Wright
Dec 11, 2005
8 min

Leçons tirées du Programme de Recherche-Action MicroSave (2005)

David Cracknell, Henry Sempangi, Peter Mukwana, Trevor Mukwana, Lisa Parrot et Graham A.N. Wright, 2005

Dans le cadre de son Programme de Recherche Action, MicroSave recueille et diffuse diverses leçons susceptibles d’aider les institutions actives sur le marché de la microfinance. Cet article est consacré aux leçons tirées en 2005. Les leçons tirées entre 2001 et 2004 sont présentées dans les Fiches de Synthèse N° 10, 20, 30, 40 et autres articles connexes.

Stratégie

Alignement stratégique : le degré d’alignement stratégique (par rapport aux principaux axes stratégiques) entre une institution, son personnel, sa direction et d’autres parties prenantes est un élément crucial. Plusieurs de nos ARP, notamment Equity Bank, UML et KPOSB investissent dans l’alignement stratégique.

Vision partagée : la méthode de travail de MicroSave a donné ses meilleurs résultats lorsque l’ARP et MicroSave partageaient une même vision du marché cible et des priorités institutionnelles. Les changements au niveau de la direction impliquent souvent une période d’ajustement aux priorités institutionnelles, ce qui peut affecter les activités en cours.

Marketing stratégique : le cadre du marketing stratégique, construit sur les trois piliers que sont la stratégie de marketing des produits, la construction d’une marque et les modes de distribution a été une base excellente pour la construction d’une vision commune.

Nouvelle approche MicroSave : l’importance vitale de l’alignement stratégique, d’une vision partagée et du marketing stratégique a incité MicroSave à revoir sa manière de fournir l’assistance technique. Pendant la plus grande partie de 2005, MicroSave a apporté une part significative de son assistance par le biais d’une approche basée sur des “boîtes à outils”. Par ce biais, MicroSave a pu travailler avec plusieurs ARP en même temps et sur le même thème. Cependant, les évaluations réalisées avec les partenaires ont montré que des interventions trop proches dans le temps ou qui ne cadrent pas avec les objectifs centraux des institutions étaient moins efficaces.

Gouvernance : certains des ARP les plus « solides » disposent d’excellents mécanismes de gouvernance, qui peuvent s’avérer essentiels, notamment pendant les phases de transition. Dans ces institutions, les conseils d’administration contribuent activement aux activités stratégiques et de supervision, par l’application de connaissances spécialisées.

Gestion du risque : les recommandations de Bâle II portent sur les risques bancaires traditionnels mais aussi sur la gestion du risque opérationnel. Gérer le risque opérationnel implique d’identifier des porteurs de risque, des outils de mesure du risque et des indicateurs, pour créer un cadre global de gestion du risque. La plupart des ARP avec lesquels MicroSave collabore sont en train de développer des politiques et des mécanismes de gestion du risque, de manière à respecter les dispositions de Bâle II.

Construction d’une marque

Construire une marque, c’est plus que produire un logo : pour beaucoup, développer une marque se limite à produire un logo et une charte graphique. Pour être efficace, la marque doit être en phase avec les valeurs qui la sous-tendent, càd avec la promesse de la marque. Une marque qui suggère un service rapide et efficace mais ne tient pas cette promesse peut générer un bouche-à-oreille négatif et être très dangereuse pour une institution.

Sous-traiter avec prudence : peu d’institutions financières actives sur le marché des personnes à bas revenus disposent en interne des capacités requises pour réaliser les analyses nécessaires et produire une marque. Dans la plupart des cas, ce travail est confié à une société de marketing. Cependant, peu de celles-ci prennent le temps de réaliser une analyse complète de la marque, notamment lorsqu’elles ont affaire à un client de petite taille et un segment de marché qu’elles comprennent mal.

Lier marque et stratégie : la construction de la marque est un des éléments qui permettent à une institution de s’orienter davantage vers le marché. À ce titre, la marque doit déboucher sur une communication claire et efficace avec le marché cible. Toute marque, qu’elle soit associée à un produit ou une institution, doit être en ligne avec la stratégie de l’institution qui l’utilise pour progresser.

Mobiliser l’épargne après la transformation de l’institution

Les IMF qui deviennent des institutions de dépôt sont parfois surprises de découvrir que mobiliser l’épargne est une activité difficile et pleine de défis. Ceci est particulièrement vrai sur un marché très compétitif comme le marché ougandais. MicroSave travaille avec ses partenaires pour déterminer les causes de cette situation. Certains facteurs ont déjà été identifiés :

Mise en vente des produits d’épargne et segmentation du marché : les IMF qui ont franchi le pas et sont devenus des institutions de dépôt ont du mal à comprendre des segments de marché qui diffèrent de leur clientèle traditionnelle, les emprunteurs, et à leur vendre des produits. Elles doivent attirer des déposants nets, dont une certaine proportion doit procéder à des dépôts importants. Ces institutions vendent souvent leurs produits d’épargne par le biais de leurs agents de crédit, qui sont encouragés à placer des crédits et utilisent les produits d’épargne pour faire la promotion des produits de crédit.

Différentiation et positionnement : investir dans une campagne médiatique coûteuse pour faire connaître une institution peut paraître logique. Cependant, il est fréquent que d’autres institutions tentent de faire passer un message similaire. Il est donc parfois plus efficace d’insister sur ce qui différencie l’institution de ses concurrents, plutôt que de se lancer dans une campagne de marketing coûteuse.

Promouvoir la mobilisation d’épargne par des plans d’intéressement du personnel : il faut faire preuve de prudence lorsque l’on conçoit de tels plans d’intéressement. Ils sont généralement basés sur la répartition d’un bonus commun et doivent intégrer des critères qui contribuent à l’augmentation du nombre d’épargnants nets, à la promotion des comptes à solde élevé et/ou à un niveau élevé d’activité de ces comptes. Pour en savoir plus, consultez la Fiche de Synthèse N° 48.

Activités de prêt

Essai pilote : l’expérience de la plupart des ARP montre que le lancement de tout produit, même les plus simples, comme le prêt garanti par le salaire, doit être précédé d’une phase d’essai pilote. De cette manière, on évite que de petites difficultés non-détectées ne deviennent insurmontables et ne provoquent à terme des retards et des pertes financières parfois importants.

Audit du portefeuille de prêts : pendant 2005, MicroSave a testé une boîte à outils permettant de réaliser un audit du portefeuille de prêts. Cet outil permet de tester un échantillon de prêts au niveau des agences et du siège. Il contribue ainsi au contrôle interne et permet de vérifier la précision avec laquelle les politiques et procédures sont mises en œuvre.

Respect des procédures : après un exercice de cartographie des processus et l’introduction de nouvelles procédures, Equity Bank a réalisé qu’il fallait en garantir le respect. Pour ce faire, Equity a développé une check-liste. Cette mesure simple a permis à l’institution d’appliquer correctement les pénalités et charges financières prévues, ce qui a eu un impact positif sur ses revenus.

Communication et service à la clientèle

Contrairement à d’autres aspects abordés par MicroSave dans ses outils, comme le calcul des coûts et la tarification ou la cartographie des processus, on ne peut parvenir à une conclusion définitive en matière de communication et de service à la clientèle. Les niveaux de service varient constamment et exigent un suivi constant et une attention aux moindres détails pour maintenir une qualité élevée. Ceci a des conséquences sur les ressources, financières et humaines, qu’il faut y consacrer.

Boucles d’information : de nombreux mécanismes sont utilisés pour communiquer avec le personnel et les clients (téléphone, email, rapports, réunions et mémos). Cependant, on n’évalue que rarement la qualité et le timing de la communication. Charger un spécialiste d’analyser les boucles d’information peut permettre d’identifier les causes des retards et des blocages.

Faire naître une culture du service dans toute l’institution : le service à la clientèle est souvent considéré comme une responsabilité qui incombe au personnel des guichets, qui interagit directement avec les clients. Cependant, beaucoup d’aspects qui échappent au contrôle de ce personnel – systèmes, procédures, transferts internes, communication interne et externe, supervision du niveau de service – influencent la qualité de cette interaction. Les institutions doivent agir pour faire évoluer la culture interne et garantir que chaque membre du personnel comprenne qu’il contribue aux services à la clientèle et soit conscient de la responsabilité qui lui incombe à ce niveau. On peut envisager de récompenser le personnel pour la qualité du service fourni, notamment par le biais de programmes spécifiques destinés à reconnaître les employés méritants.

Performances

Systèmes de prime pour le Personnel : plusieurs ARP ont testé des systèmes de prime pour le Personnel. Pour que ce type d’outil fonctionne efficacement, il faut qu’une culture de la gestion de la performance existe au sein de l’institution. Certains ARP ont éprouvé des difficultés à définir des objectifs pouvant être mesuré de manière précise et opportune. De plus, il faut s’assurer par le biais d’une analyse coûts/bénéfices que le plan d’intéressement permet à l’institution de tirer un bénéfice de la réalisation des objectifs.

Banque électronique

Une réalité pour beaucoup d’ARP : pour beaucoup des ARP de grande taille (banques postales, Teba Bank, Centenary Rural Development Bank et Equity Bank), la banque électronique est en passe de devenir une réalité. Généralement, la première étape consiste à placer des distributeurs automatiques de billets, ce qui impose une mise à jour du système bancaire. UML teste un système basé sur des Points de Vente qui devrait lui permettre de fournir ses services dans des zones éloignées et difficiles d’accès.

Promettre et tenir ses promesses : il s’écoule souvent beaucoup de temps entre les promesses des concepteurs et fournisseurs de systèmes et la mise en oeuvre effective d’une solution en matière de banque électronique. Les dépassements de budget sont courants et il importe de faire preuve de beaucoup de prudence lorsque l’on engage des sous-traitants.

Choix stratégiques des IMF : les investissements que requiert la banque électronique peuvent être coûteux et le développement de solutions nouvelles peut s’avérer risqué. On peut imaginer que les institutions les plus importantes développent leur propre système mais la plupart des IMF devront externaliser la mise en place de ce type de technologie.