La création de modèles commerciaux pour le Mobile Money
by Krishna U.M. Thacker et Graham Wright
Jul 16, 2019
6 min
À partir de 9 éléments de base nous élaborons un modèle commercial générique pour une banque type en essayant de cibler son segment non bancarisé.
La création de modèles commerciaux pour le Mobile Money
Krishna U.M. Thacker and Graham A.N. Wright janvier 2012
Selon Victor Hugo, « Rien n‘est plus puissant que l’idée dont le temps est venu ». À l’heure actuelle il y a 5,2 milliards de connexions[i] et elles continuent d’augmenter au moment même où nous écrivons (et encore plus au moment où vous lisez) mais par contre il n’y a que 2,2 milliards de personnes qui ont des comptes bancaires. Nous disposons également de plateformes technologiques solides, de services bancaires susceptibles d’offrir en temps réel un accès continu, sans compter le réseau de revendeurs de crédit téléphonique pratiquement omniprésents sous tous les cieux. Dans ces conditions on ne peut s’empêcher de se demander pourquoi l’inclusion financière ne peut-elle pas être amenée au même niveau que la pénétration mobile (ou du moins rapprochée) ? Qu’est-ce qui nous empêche de réaliser cette percée, de rassembler les éléments de ce puzzle afin d’offrir des services bancaires/financiers à la vaste couche de population non bancarisée présente sur le réseau mobile ?
Il semble que plusieurs personnes et institutions ont déjà posé cette question. Certains ont déjà commencé à forger des alliances stratégiques multisectorielles pour offrir des services financiers aux couches sous/non bancarisées. Il y a actuellement 113 déploiements directs de mobile money qui essaient de faire de l’inclusion financière une réalité et environ 88 sont en cours pour l’année prochaine[ii]. Cela dit, la plupart de ces déploiements (selon notre expérience personnelle des déploiements qui ont échoué et de ceux qui survivent) semblent être pressés de recruter un grand nombre de clients et forgent ainsi des partenariats selon une approche de « essayons de faire quelque chose puis nous aviserons » au lieu de prendre la peine de perfectionner des modèles commerciaux mutuellement complémentaires et de développer des stratégies bien coordonnées. Dans ce qui se révèle souvent être la « course à la commercialisation » et « le jeu des nombres » il serait judicieux de faire une pause pour comprendre, élaborer, analyser et examiner de façon critique le modèle commercial envisagé. En effet, les modèles commerciaux déterminent dans une grande mesure : 1) les coûts que nous engageons dans le processus de livraison du produit final et 2) la valeur que nous générons de façon durable pour l’utilisateur final, la différence entre les deux étant l’excédent ou le déficit. Ce dernier détermine à son tour la viabilité ou non de l’activité à savoir ses chances de survie et la réalisation de l’objectif de l’inclusion financière à travers ce canal prometteur. Par essence, “un modèle commercial donne une description logique de la manière dont une organisation crée, distribue et représente la valeur ».[iii]
Pour comprendre et évaluer l’activité de service bancaire mobile[iv] de manière plus claire et détaillée, nous utiliserons un cadre de modèle commercial et certains concepts cocréés par une communauté active et dynamique de praticiens appartenant à une communauté virtuelle appelée le centre d’innovation de modèle commercial. Le modèle s’articule autour de 9 éléments de base décrits par Osterwald et al.[iii]
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À partir des 9 éléments de base décrits ci-dessus nous allons élaborer un modèle commercial générique pour une banque type en essayant de cibler son segment non bancarisé.
| 1.Segments de la clientèle
Un marché/plateforme polyvalent nécessitant une base suffisante/vaste de clients non/sous bancarisés et une large base de revendeurs/marchands jouant le rôle d’agents bancaires pour offrir, de façon économique, une valeur complète aux utilisateurs finaux. Le modèle nécessite une proposition de valeur ferme aussi bien en faveur des utilisateurs finaux que des revendeurs/marchands (agents), c’est pourquoi il est décrit comme une plateforme/marché polyvalent. |
| 2. Propositions de valeur
La proposition de valeur vise à rendre les services financiers accessibles (pratiquement au pas de la porte) et pratiques (peu d’attente dans une file et un traitement rapide). Pour ce faire il faut offrir des produits de banque à travers des revendeurs en guise de réseau de distribution (pour décongestionner les succursales qui existent). Dans le même temps il faut maintenir un environnement de transactions sécurisé grâce à des transactions utilisant des mots de passe et une confirmation en temps réel. Les clients peuvent utiliser divers services financiers (dépôt/retrait, transferts d’argent, recharge téléphonique etc.) à un coût effectif réduit pour les transactions/espèces (économie de déplacement, de longues files d’attente et de l’abandon du travail pendant de longues heures pour pouvoir accéder aux services bancaires.) |
| 3. Canaux
Réseau de revendeurs (auto-géré ou par partie tierce) indispensable pour toute les phases de la gestion de canal à partir de la sensibilisation, l’assistance aux clients pour leur permettre d’évaluer le produit en expliquant ses caractéristiques, jusqu’à l’offre d’achat immédiat, de la livraison et des services après-vente. Réseau mobile (sensibilisation plus accrue facilitant une utilisation/ livraison pratique par le téléphone d’un client) |
| 4. Relations client
Assistance personnelle par l’intermédiaire des agents (pour faciliter des transactions d’achat, de dépôt, de retrait et offrir d’autres formes d’assistance à travers les services clients) Libre-service ou services informatisés (par ex. transactions à distance à partir de téléphones) |
| 5. Sources de revenus
Frais de souscription : commissions à l’ouverture des comptes Frais d’utilisation : revenus tirés de l’utilisation ou du maintien |
| 6. Ressources clés
Réseau d’agents Marque Produit Plateforme de transaction |
| 7. Activités clés
Élaboration de produit et mise en œuvre Marketing/Promotion Gestion technologique Gestion de canal |
| 8. Partenariats clés
Des alliances stratégiques avec les acteurs suivants sont au cœur du modèle/ offre : Banque/institution financière autorisée Agence de distribution/ Gérant de réseau d’agents Partenaire technologique Opérateur de réseau mobile |
| 9. Structure des coûts
Un modèle déterminé par les coûts où il y a des opportunités d’économies d’échelle une fois le canal établi. Certains des coûts clés impliqués sont : Les coûts d’utilisation qui sont variables Les coûts de gestion des agents qui sont élevés Les coûts technologiques qui sont fixes |
[i] Dont 3,7 milliards d’utilisateurs mobiles uniques selon http://consultantvalueadded.com/2011/03/07/mobile-as-a-trillion-dollar-industry-check-this/
[ii] http://www.wirelessintelligence.com/mobile-money
[iii] [« La création de modèle commercial »] par A. Osterwalder, Yves Pigneur, Alan Smith, et 470 praticiens de 45 pays, publié à compte d’auteur, 2010
[iv] Cela concerne essentiellement des modèles créés par le secteur bancaire puisque beaucoup de travaux portent déjà dans le monde entier sur des modèles créés par des ORM. Les auteurs ont essayé de l’évaluer plus sous un angle bancaire et des valeurs uniques qu’ils peuvent ajouter à une initiative de services bancaires mobiles et vice versa.[/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][/vc_column][/vc_row]
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