Les eaux bleues cristallines de l’autre côté de la fracture digitale

Posted on by Rebecca Szantyr

Les eaux bleues cristallines de l’autre côté de la fracture digitale

Graham Wright, décembre 2017

Lors du récent symposium de la MasterCard Foundation sur l’inclusion financière tenue à Accra, on m’a demandé de participer à un débat, soutenant la proposition selon laquelle « l’innovation perturbatrice n’est plus pertinente pour les besoins des pauvres ». Pas facile pour quelqu’un qui s’est profondément impliqué dans l’optimisation de la prestation de services financiers digitaux (ou services bancaires électroniques comme nous l’appelions à l’époque) depuis 2004, ainsi que dans la bêta M-PESA et les tests pilotes en 2005. Toutefois, certaines de mes préoccupations croissantes se sont clarifiées pendant que je me préparais pour le débat. J’ai compris que le risque de créer une fracture digitale était en effet réel – et que nous devons y réfléchir dès maintenant, à la fois en termes de problématique de développement et d’opportunité commerciale.

Six facteurs clés de la fracture digitale 

En guise de rappel pour ceux qui n’ont pas lu mon blog original à ce sujet, voici les six facteurs clés de l’exclusion digitale dans les marchés émergents :

  1. Dans la plupart des villages ruraux, l’infrastructure (électricité, tours mobiles, etc.) est inadéquate pour soutenir la fintech.
  2. Il y a peu de smartphones dans les ménages pauvres (y compris les ménages urbains), et même les téléphones à fonctions appartiennent en grande partie à des hommes.
  3. Plus d’un milliard de personnes dans le monde (réparties dans les zones rurales et urbaines) ne peuvent pas lire, écrire ou comprendre les longues chaînes de chiffres nécessaires pour effectuer des transactions sur les téléphones portables.
  4. Les fournisseurs de fintech n’ont pas vraiment cherché à adapter les interfaces ou les cas d’utilisation au marché à faible revenu.
  5. De plus, les villageois apprécient les relations personnelles – en particulier lorsqu’il s’agit d’argent. Ils ne font pas confiance à une technologie qu’ils ne comprennent pas, sauf pour les paiements basiques.
  6. Enfin, il est tout à fait clair qu’à ce jour, l’environnement réglementaire et les dispositions relatives à la protection des consommateurs restent trop faibles pour assurer la sécurité des pauvres (et, en fait, d’un grand nombre de ceux qui ne sont pas si pauvres).

Le septième facteur primordial, facteur commercial 

Il y a, bien sûr, un septième facteur fondamental de l’exclusion digitale : la perspective commerciale. Les prestataires de services financiers et les fintechs doivent d’abord se concentrer sur les segments de marché les plus faciles à atteindre et les plus rentables, ce qui est tout à fait approprié compte tenu de leur responsabilité envers les actionnaires. Compte tenu du problème répandu de l’exclusion financière (même parmi les personnes relativement aisées), il existe de nombreuses possibilités de le faire. En effet, il est possible de servir de manière rentable des clients sous-bancarisés/non bancarisés dans des zones géographiques et des marchés qui ne présentent pas les six défis décrits ci-dessus – ou du moins pas les quatre premiers. On peut donc s’attendre à ce que les acteurs commerciaux dont nous dépendons pour réaliser des économies d’échelle se concentrent sur ces segments de marché plus faciles à atteindre – ce qui est logique d’un point de vue commercial.

Le créneau « eaux bleues cristallines »

Toutefois, la tendance à délaisser les communautés plus rurales et urbaines pauvres signifie que tout fournisseur qui s’efforce vraiment d’atteindre ces segments du marché nagera dans les eaux bleues cristallines de l’autre côté de la fracture digitale. Ces marchés seront parfois (mais certainement pas toujours, étant donné l’omniprésence du segment oral) plus difficiles à atteindre et à exploiter de manière rentable. Toutefois, les services financiers digitaux sont, à bien des égards, un jeu de volume. Ainsi, grâce à une mise à l’échelle de produits soigneusement gérée au niveau de ces communautés, des prestataires patients et aux poches bien garnies peuvent obtenir de bons rendements sur un territoire où il n’existe pratiquement pas de concurrence. Si les fournisseurs conçoivent des produits et des canaux qui répondent aux besoins des intéressés, ils seront récompensés par une fidélité sans faille de la part de leur clientèle. La montée en puissance de Equity Bank au Kenya est un exemple concret. Cette banque est passée d’une base clientèle de 109 000 à plus de 11 millions au cours des seize dernières années – et ce malgré l’encombrement de ses salles de banque et les pannes occasionnelles du système. Ce fait pourrait s’avérer très important compte tenu du rude marché où une pléthore de fournisseurs se livrent une concurrence sans merci auprès d’une clientèle facile à atteindre et alphabétisée. Cela nécessite néanmoins une vision à plus long terme que la plupart des fournisseurs ne semblent pas prêts à envisager.

Les Agents sont la clé

Pour s’adresser aux communautés rurales et urbaines pauvres, les fournisseurs doivent cibler des réseaux d’agents qui desservent de nombreux utilisateurs de la finance digitale. Les agents jouissent d’une grande confiance auprès de la communauté (en effet, ils devraient être recrutés sur cette base, au risque d’échouer). Ce sont souvent d’importants leaders d’opinion et de conseillers. A titre d’exemple, et probablement, en conséquence : Au Kenya, même après une décennie de M-PESA, environ la moitié des utilisateurs (66 % des femmes et 34 % des hommes) ont toujours recours à un agent pour les aider à effectuer des transactions. Par ailleurs, sur les marchés plus matures au moins, la majorité des agents opèrent à partir de marchés et de villes où il y a à la fois de l’électricité et une couverture 3G. Pour les segments urbains oraux et pauvres, l’accès aux agents n’est pas une contrainte, et les populations rurales se rendent souvent sur ces marchés pour faire des affaires, se rencontrer, payer leurs factures et rechercher une gamme de services. Bon nombre de ces services peuvent être fournis par l’agent, en particulier si les agents de la prochaine génération regroupent une gamme de services agricoles, de santé, de paiement de factures, d’administration en ligne, etc.

En fin de compte, il faut, bien évidemment, encourager les transactions « cash-lite » et, autant que possible, les transactions initiées par l’utilisateur afin de perpétuer l’utilisation de l’argent digital. Mais à court/moyen terme, le segment oral (et beaucoup d’autres) continuera à recourir à l’aide des agents, de sorte que l’absence de couverture 3G dans les villages ruraux pourrait, pour l’instant du moins, s’avérer un obstacle insignifiant. Et au moment où le segment oral pourra éventuellement avoir les moyens de se procurer des smartphones et des données, il est fort possible que les ORM ou les géants de la Silicon Valley tels que Facebook ou Google auront déjà étendu la couverture.

Outils et services sur mesure

Dans l’intervalle, les agents sont particulièrement bien placés pour fournir des outils et des services de gestion financière adaptés aux segments oraux et pauvres. Cela peut se faire à l’aide de Smartphones ou (mieux encore) de tablettes dans les points de vente d’agents exécutant des applications qui fournissent des interfaces utilisateur intuitives pour le segment oral, et qui reflètent les modèles mentaux utilisés par ce segment pour gérer son argent. Les fintechs peuvent jouer un rôle important dans le développement d’outils et de services adaptés à ce marché cible. Mais, d’après notre expérience, les fintechs auront besoin d’assistance pour comprendre et répondre aux besoins, aux aspirations, aux perceptions et aux comportements des pauvres, étant donné qu’elles n’ont généralement pas les capacités ou les ressources nécessaires pour le faire. Par conséquent, la plupart des fintechs ont tendance à créer des solutions et ensuite chercher des problèmes correspondant aux solutions. Les transactions effectuées par l’intermédiaire d’agents permettront aux clients d’utiliser ces interfaces et de s’y habituer, de sorte que lorsqu’ils pourront éventuellement se payer des téléphones portables, ils sauront déjà comment utiliser les applications. Ils seront ainsi plus susceptibles d’effectuer les transactions initiées par l’utilisateur, et qui constituent une source essentielle de revenus pour les fournisseurs de services financiers digitaux.

Le potentiel commercial que présente les eaux bleues cristallines

Il sera plus facile d’atteindre la pénétration et une masse critique de transactions pour les agents que nous l’avions supposé précédemment, à condition que les agents ne soient pas « dédiés » et donc dépendants uniquement de l’activité d’agence pour leur subsistance. Pour y parvenir, les fournisseurs devront toutefois mettre au point des produits qui correspondent aux besoins, aux aspirations, aux perceptions et au comportement du marché cible, et ensuite les commercialiser par l’intermédiaire d’agents, d’autres influenceurs d’opinion et le marketing social. Contrairement aux attentes, les pauvres ont plus de ressources et sont plus enclins à épargner. Par exemple, après environ deux ans, les comptes PMJDY ouverts au profit des masses non bancarisées de l’Inde rurale (principalement) ont maintenant un solde moyen de Rs.2 237 (34 USD), et ces soldes relativement stables augmentent avec le temps. Par ailleurs, les pauvres semblent également disposés à souscrire des assurance-vie et assurance accident au prix du marché, lorsque celles-ci sont commercialisées de manière adéquate. Bien évidemment, la demande de crédit peut être considérée comme un acquis… reste à savoir comment modifier les produits existants pour les adapter aux pauvres des zones rurales et renforcer la protection des consommateurs. Chez MSC, nous sommes convaincus qu’il serait relativement facile de modifier la gamme actuelle de produits – et que cela se traduirait par une amélioration de la rentabilité des fournisseurs du crédit digital. Le CGAP a déjà démontré que l’amélioration des éléments clés de la protection des consommateurs, tels que la transparence des termes et conditions, entraînent une augmentation de la confiance, de la participation et des taux de remboursement.

L’eau cristalline bleue de l’autre côté de la fracture digitale présente une opportunité évidente et immense aux fournisseurs ayant une bonne stratégie – ainsi que le courage et la clairvoyance nécessaires pour se jeter à l’eau.

Ce blog a été publié à l’origine sur Next Billion.

Des agents peu scrupuleux dans le secteur du mobile money en RDC

Posted on by Rebecca Szantyr

Des agents peu scrupuleux dans le secteur du mobile money en RDC

 

Par,

Djitaba Patel-Sackho, MSC Consulting
Jenny Frydrych, Consultante indépendante
Nancy Kiarie, MSC Consulting
Mars 2019, blog initialement posté sur le site de ACCION

 

En République démocratique du Congo, la prolifération d’agents de mobile money peu scrupuleux qui vendent des cartes SIM pour agent au noir a un effet négatif sur la qualité des services financiers digitaux offerts dans le pays.

« Jusqu’à présent, je n’ai pas encore pu obtenir une carte SIM de XXX” (un opérateur de réseau mobile important). La carte SIM pour agent que j’utilise n’est pas la mienne, elle est sous l’identité de la personne qui me l’a vendue » explique Francis Malamu.

Francis est un agent de mobile money de Kongo Central en République démocratique du Congo (RDC). Ses problèmes d’enregistrement ont été découverts lorsque nous identifions le parcours qu’il a emprunté pour devenir un agent. MicroSave Consulting (MSC) a récemment effectué une étude de marché en RDC pour évaluer les tendances clés, les facteurs de succès et les défis rencontrés dans la gestion de l’exploitation des réseaux d’agents. L’étude comprenait 50 entretiens approfondis avec des agents des services financiers digitaux à travers le pays ainsi que d’autres avec des personnels clés des prestataires : Airtel Money, Equity Bank, FINCA RDC, Orange Money, et Vodacash.

Dans ce blog nous abordons en détail l’une des principales observations de l’étude de marché à savoir la revente au noir de cartes SIM pour agent d’opérateur de réseau mobile (ORM).

Il ne s’agit pas là d’un phénomène unique à la RDC. En fait nous l’avons observé de manière générale sur plusieurs marchés pendant les phases initiales de la croissance du secteur des services financiers digitaux. Pour MSC, les prestataires de services financiers digitaux de la RDC doivent régler de toute urgence ce problème pour que le secteur puisse fleurir d’une manière qui soit durable pour les prestataires tout en assurant la prestation de services transformants (innovants) et de haute qualité.

Qu’entend-on par « marché noir » de cartes SIM pour agent ?

Un marché noir de cartes SIM pour agents est créé lorsque le propriétaire original d’une carte SIM pour agent revend sa carte SIM à une partie tierce non enregistrée qui l’utilisera pour offrir des services financiers digitaux. Une carte SIM spéciale est nécessaire pour permettre à toute personne jouant le rôle d’agent pour ORM d’offrir, entre autres services, des transactions de dépôts et de retraits d’espèces et de percevoir des commissions correspondantes.

Nous avons pu déterminer deux raisons principales de l’établissement du marché noir de carte SIM pour agent :

  • En général les ORM pratiquent une politique laxiste dans la délivrance de cartes SIM pour agent, ce qui permet à un agent d’avoir plusieurs cartes SIM, voire un nombre illimité dans certains cas. Certaines de ces cartes sont alors vendues (illégalement) à des gens qui désirent devenir des agents de services financiers digitaux.
  • La réglementation permet aux ORM d’avoir des critères de sélection d’agents moins rigoureux que ceux utilisés dans le secteur bancaire. Les ORM ont donc tendance à délivrer plus volontiers des cartes SIM aux personnes qui sont intéressées. L’absence d’un véritable obstacle au début crée la perception que c’est un travail facile à démarrer et qu’il va générer rapidement des revenus.

Cela signifie, malheureusement, que de nombreux nouveaux propriétaires de cartes SIM pour agent sont mal préparés. Ils ne disposent pas, entre autres facteurs, du capital nécessaire, ni de compétences, ni de base de clientèle suffisante. Les agents dépendent par ailleurs des revenus de commissions ; sans transactions ils deviennent rapidement inactifs. Des agents inactifs peuvent décider de vendre leurs cartes SIM à d’autres personnes qui ont le désir de devenir des agents, et le marché noir est ainsi perpétué.

« Je connais quelqu’un qui travaille chez un important prestataire, ici à Kolwezi et qui m’a aidé à avoir ma carte SIM. Avant cela j’avais rencontré un agent qui avait promis de me donner une carte SIM pour agent pour 20$. Il semble qu’il m’a escroqué puisque j’attends toujours de recevoir cette carte SIM » -Un agent au Katanga

Pourquoi le marché noir de carte SIM pour agent est-il sujet de préoccupation ?

Les risques liés aux agents, aux prestataires et aux consommateurs. Lorsque les agents commencent leurs opérations sans aucune vérification de la part du prestataire de services financiers digitaux, la qualité des services est affectée, la marque du prestataire de services financiers digitaux est compromise et les clients courent le risque d’être à la merci des agents peu scrupuleux qui ne sont ni enregistrés ni identifiables dans la base de données du prestataire de services financiers digitaux.

Lorsque les agents obtiennent des cartes SIM illégalement, ils ne sont soumis à aucun contrôle CTC/KYC de la part du prestataire de services financiers digitaux, ils n’ont pas de contrats avec lui et ne suivent aucune formation offerte par ce dernier. Ils ne font donc pas l’objet d’un suivi et ne reçoivent aucun appui de la part du prestataire de services financiers digitaux. Les contrôles CTC/KYC sont une pratique essentielle imposée par la Banque centrale de la RDC pour permettre de minimiser l’exposition au risque et à la fraude. Les insuffisances réduisent les profits des agents et des prestataires et ajoutent une multitude de risques à l’activité des services financiers digitaux. Au fur et à mesure que le marché noir des cartes SIM pour agents se développe, le prestataire de services financiers digitaux a de moins en moins une visibilité sur l’identité individuelle de ses agents, ce qui complique sa tâche quant à la garantie de la qualité de l’ensemble du réseau.

Le marché noir est un phénomène à éradiquer.

La question de la viabilité des agents. Un agent qui n’a pas suivi le processus contractuel officiel n’est probablement pas en mesure d’avoir une perspective adéquate de ses responsabilités et de ses obligations. Un agent qui n’a pas reçu une formation officielle  aura du mal à servir les clients avec le niveau de qualité élevé requis par les prestataires de services financiers digitaux, portant ainsi préjudice à la réputation de la marque et du service.

Par exemple, sa capacité en matière de gestion de liquidité sera probablement en dessous de l’optimum en raison du manque de formation et d’appui de la part du prestataire. Le manque de liquidité réduit d’autre part la capacité de l’agent à offrir régulièrement des services aux clients et donc diminue les commissions et les revenus potentiels, ce qui résulte probablement en une activité non-viable pour l’agent en question.

Heureusement, certains ORM de la RDC ont commencé à prendre des mesures pour résoudre le problème. Les mesures qui sont utilisées par les prestataires pour éradiquer le « marché noir » des cartes SIM pour agent sont les suivantes :

  • Délivrer la carte SIM à l’agent en question une fois que ce dernier a rempli les conditions officielles de formation et de recrutement.
  • Réinitialiser les cartes SIM pour agent qui sont inactives sur une période donnée ou les cartes utilisées dans des localités d’exploitation différentes de celles indiquées pendant l’enregistrement.
  • Organiser le réenregistrement des cartes SIM du marché noir. Par exemple certains prestataires de services financiers digitaux ont indiqué à tous les agents qui opèrent avec des cartes SIM qui ne sont pas enregistrées en leurs noms propres qu’ils ne pourront pas récupérer les soldes de leur argent électronique s’ils perdent la carte SIM.

D’autres mesures utilisées efficacement par des prestataires de services financiers digitaux sur d’autres marchés sont :

  • Renforcer les procédures de sélection et de recrutement des agents afin de veiller à ce que les agents soient soumis aux contrôles requis et soient équipés pour offrir les services indiqués.
  • Effectuer des vérifications régulières des points de vente des agents pour assurer que tous les agents d’exploitation sont enregistrés.
  • Retenir les commissions des agents qui ont effectué des transactions avec des cartes SIM non enregistrées.
  • Faire des audits externes par des clients mystères et recueillir les feedbacks des clients qui utilisent les points de vente des agents dans le but de préserver la qualité des services et d’identifier les agents peu scrupuleux.

Qualité contre quantité des banquiers par agent

Il convient de reconnaître qu’il est difficile de trouver le bon équilibre entre la quantité d’agents sur le terrain et la qualité des agents. Il est cependant important que les prestataires de services financiers digitaux arrivent à le faire afin de minimiser les risques et de maintenir la viabilité des services. Nous pensons que trois mesures majeures permettraient à la fois d’assurer un meilleur équilibre entre la quantité et la qualité des agents sur le terrain et d’éradiquer le marché noir :

  • Investir dans des ressources humaines pour l’appui aux agents et leur suivi ;
  • Mettre en place des programmes de formation  améliorés ;
  • Mettre en œuvre des processus et de critères de sélection plus rigoureux.

Comme le montre clairement notre étude, le marché noir des cartes SIM pour agents en RDC présente d’importants dangers pour les prestataires et risque de freiner la croissance à long terme des services financiers digitaux dans le pays.

Formation, suivi & appui, nécessité ou opportunité de réduire des coûts ?

Posted on by Rebecca Szantyr

Formation, suivi & appui, nécessité ou opportunité de réduire des coûts ?

Graham Wright, 13 octobre 2015

Selon le récent rapport de secteur 2015 de MicroSave Consulting (MSC) au sujet de l’Inde, 27% des responsables de réseau d’agents bénéficient d’un bon appui et d’une forte implication de la part des banques pour le compte desquelles ils offrent des services, et 55% déclarent recevoir un appui modéré (State of the Industry Report 2015 on India). Les résultats de l’étude ANA 2015 sur l’Inde nous permettent de mieux le comprendre en soulignant les importantes différences entre les diverses catégories de prestataires de services.

Les opérateurs de réseaux mobiles (ORM) ont davantage recours aux centres d’appels pour assister leurs agents, ce qui n’est peut-être pas surprenant, mais malheureusement, ils n’offrent la formation qu’à une proportion beaucoup plus réduite. C’est ce qui ressort clairement de la proportion des agents indiens formée (59%) par rapport à d’autres pays : Pakistan (62%), Bangladesh (68%), Kenya (92%), Tanzanie (79%) et Ouganda (94%). 61% de ces 59% ont suivi une formation de recyclage mais 36% l’ont fait seulement une seule fois.

Les agents indiens reçoivent également moins de visites de suivi/d’appui que leurs homologues d’autres pays. 58% des agents indiens ont signalé des visites régulières (par rapport à 68% dans les grandes métropoles).

 

Les pourcentages comparables des autres pays ANA sont les suivants : Bangladesh (69%), Pakistan (76%), Kenya II (86%), Tanzanie (76%) et Ouganda (33%). Parmi les agents visités, 60% l’ont été au moins une fois par mois et 32% ont déclaré que la fréquence est variée. Tout cela est extrêmement important car l’étude ANA a révélé que le plus grand défi des agents était « d’avoir recours aux services clients en cas de problème ». S’ils bénéficient d’une bonne formation, de suivi et d’appui (in situ et avec l’aide des centres d’appels), les agents auront plus de confiance dans leur capacité à servir leurs clients, et (il faut le reconnaître) les activités s’effectueront souvent avec moins de problème.

En outre, une étude réalisée par The Helix Institute et Harvard Business School a révélé que « les agents qui font preuve d’une plus grande transparence en matière de tarification et sont mieux informés sur les politiques du mobile money effectuent un nombre de transaction nettement supérieure à ceux de leurs pairs moins transparents et informés. Les agents les plus compétents ont également un volume de transactions encore plus élevé même lorsqu’il y a des agents concurrents dans le voisinage ». La qualité du service est donc importante et affecte directement la capacité des agents à établir la confiance et à faire croître leurs activités. En effet, l’étude conclut que « le fait de pouvoir répondre à une question difficile sur la politique du mobile money fait augmenter la demande de plus de 10%. … Les implications de ce travail pour les opérateurs et les agents du mobile money sont claires : la qualité du service est essentielle pour la bonne santé des services par agents ».

Autant des visites régulières de suivi et d’appui sont essentielles pour pousser les points de vente des agents à la conformité en termes de branding, de tarification transparente, de soldes de liquidité et de transaction, autant la formation (ainsi que les visites de suivi et d’appui) est la base qui permet d’avoir des agents confiants, compétents et donc crédibles, capables et motivés à offrir des services financiers digitaux de haute qualité. Et comme nous l’avons vu dans de nombreux pays, la confiance est un facteur déterminant des niveaux d’adoption et d’utilisation des services financiers digitaux.

En Inde le souhait des responsables des réseaux d’agents est de voir les banques qu’ils servent apporter des améliorations dans deux domaines clés. La première, évidemment, concerne le niveau des commissions qu’ils reçoivent. La seconde est l’appui qu’ils reçoivent en matière de marketing.

Lorsque MSC examinait l’état du secteur en 2012, la plupart des responsables de réseaux d’agents dépendaient des banques pour le marketing. En 2015, ils sont pour la plupart responsables du marketing et de la communication. Ainsi, la promotion des services financiers digitaux relève en grande partie de la responsabilité des agents et des responsables de réseaux. En conséquence, ils utilisent une variété d’approches de pub ciblées pour promouvoir l’adoption et l’utilisation de leurs services.

Naturellement, les responsables de réseaux d’agents ont une série de « demandes » envers les banques, à savoir :

  • Le partage des frais de marketing, communication, et campagne de recrutement des clients.
  • La garantie pour le marketing de brands conjoints.
  • La conception et l’organisation de campagnes d’éducation financière à l’intention des clients afin de mieux attirer leur attention sur les produits bancaires et renforcer la confiance qu’ils ont dans les agents et le modèle financier digital.
  • La délivrance aux agents de cartes d’identité et de certificats d’association portant le logo et la signature de la banque afin d’accroître la perception de légitimité de la part des clients et gagner leur confiance.
  • La création de guichets spéciaux pour les agents au niveau des agences bancaires (comme clients privilégiés ou DSA), parce que pour le moment ils sont obligés de faire la queue avec les clients réguliers pour résoudre leurs problèmes de liquidité, ce qui limite leur disponibilité pour les clients finaux.

Les « demandes » supplémentaires appropriées et nécessaires recommandées par MSC sont les suivantes :

  • L’utilisation de la performance des agents comme un critère d’évaluation clé par les succursales de banque auxquelles ces agents sont rattachés et qui devraient les servir/assister.
  • L’amélioration du marketing par le biais de publicités media et pubs ciblées, et son utilisation pour l’appui aux services bancaires par agents et aux opportunités que ces derniers offrent aux communautés rurales.

Avec l’avènement des banques de paiement, les banques commerciales ont tout intérêt à ce que les responsables de réseaux d’agents reçoivent une réponse positive pour ces modestes demandes.

Formation et support dans les réseaux d’agents : analyse comparée des différents modèles de gestion des réseaux

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Formation et support dans les réseaux d’agents : analyse comparée des différents modèles de gestion des réseaux

Doreen Ahimbisibwe, Wanjiku Kiarie et Vera Bersudskaya, 2018

Cette synthèse du rapport original Benchmarking Training and Support by Agent Network Management Model examine la performance relative de trois modèles de gestion de réseaux d’agents (GRA) en matière de formation et de support aux agents. Elle synthétise les données recueillies lors des enquêtes réalisées dans le cadre du programme ANA (Accélérateur de réseaux d’agents) dans neuf pays, tout en s’appuyant sur les travaux antérieurs de l’institut Helix, en particulier sur l’étude Framework for Understanding Agent Network Success.

Conseils d’experts sur la formation et le support à fournir aux agents

  1. Bénéfices de la formation initiale des agents

La littérature existante sur les réseaux d’agents met en évidence le rôle de la formation initiale dans la prévention des erreurs de transaction, la connaissance des produits de services financiers digitaux par les agents, la rentabilité des agents, la garantie de cohérence de l’expérience client et la conformité des agents à la réglementation, ainsi que dans la prévention de la fraude.

Les études montrent ainsi que les agents formés sont plus susceptibles de faire croître les volumes de transactions, d’expliquer aux clients comment fonctionne le service et de les diriger vers les produits les plus adaptés, mais aussi d’assurer la rentabilité de leur activité et d’adopter le bon comportement pour prévenir la fraude.

  1. Importance du support continu (visites et actualisation de la formation)

Une fois que les agents ont démarré leurs activités, il est essentiel de leur rendre visite. Les visites effectuées par un personnel d’appui qualifié permettent de déceler les problèmes de non-conformité, de s’assurer de l’application des principes enseignés pendant la formation, de contrôler la cohérence et la qualité du service à la clientèle, d’identifier les éventuelles lacunes de connaissances, les nouveaux besoins de formation, ainsi que les difficultés rencontrées.

Souvent, ces visites offrent aux agents l’occasion d’exprimer leurs préoccupations ou d’obtenir des éclaircissements. Parfois elles permettent de répondre sur place à leurs nouveaux besoins de formation. Outre le contrôle et l’appui, elles ont pour bénéfice de montrer à l’agent qu’on s’occupe de lui, ce qui est susceptible de renforcer sa fidélité envers la marque.

  1. Conseils de conception pour la formation des agents

 

Facteurs Description
Participants à la formation L’ensemble du personnel participant à un déploiement de services financiers digitaux devrait acquérir les compétences et connaissances nécessaires pour assurer une prestation de services fiable et de qualité. Selon la GSMA, sont concernés : propriétaires de l’entreprise, opérateurs, équipe de gestion du réseau d’agents, agents principaux, agrégateurs, distributeurs. Pour les banques, tout le personnel en contact avec la clientèle et le personnel administratif des agences doit être formé pour s’assurer de pouvoir appuyer les agents et les orienter vers les ressources pertinentes.

 
Contenu de la formation La SFI recommande que la formation initiale couvre les aspects techniques pratiques (exécution des transactions, enregistrement des clients, gestion des liquidités, tenue des registres) et les aspects théoriques (réglementation KYC, identification et gestion des fraudes, LAB/CFT, service client). Il est cependant essentiel que les fournisseurs présentent aux agents une analyse de rentabilité convaincante et simple à comprendre. L’information sur les produits du fournisseur est également importante pour s’assurer que les agents sont en mesure d’expliquer le service aux clients.

 
Lieu de la formation Le lieu de formation dépend généralement du public formé. Les agents nouvellement recrutés sont habituellement formés dans leur point de service, alors que les mises à jour de formation ont tendance à être centralisées. Mais celles-ci peuvent aussi bien être offertes sur place lors des visites de support. Le lieu dépend aussi du stade de déploiement du réseau (les formations centralisées ont tendance à être plus courantes avant le lancement du dispositif, tandis que les formations régionales ou sur site sont plus fréquentes une fois le déploiement effectué).

 
Facilitateurs/formateurs Le choix de réaliser la formation en interne ou de la confier aux agents principaux ou à des tiers dépend de la stratégie de GRA (voir ci-dessous). La GSMA souligne que les agents principaux/distributeurs/agrégateurs et équipes de gestion de réseaux d’agents ne sont pas nécessairement les mieux placés pour former les agents, car leurs indicateurs se concentrent principalement sur les volumes et la croissance.

 

 

Données des études ANA sur la formation et le support fournis aux agents

Cette synthèse classe les 27 principaux fournisseurs du Bangladesh, de l’Indonésie, du Kenya, du Pakistan, du Sénégal, de la Tanzanie, de l’Ouganda et de la Zambie en trois grandes catégories selon le modèle de gestion des réseaux d’agents : gestion directe, hybride et indirecte.

Ces modèles ont été comparés sur la base d’indicateurs clés permettant d’évaluer les méthodes et l’efficacité de la formation et du support fournis aux agents.

  1. Les différentes approches de gestion des réseaux d’agents (GRA)
  • Modèle de gestion directe : le recrutement et la gestion des agents sont assurés par les responsables géographiques ou représentants des fournisseurs sur le terrain. On retrouve dans cette catégorie les banques qui confient la gestion des agents à leurs agences régionales existantes, ainsi que les tiers assurant une gestion centralisée de leur réseau d’agents.
  • Modèle de gestion indirecte : le recrutement et la gestion des agents sont délégués à des agents principaux, des agrégateurs ou des distributeurs en franchise, qui doivent eux-mêmes satisfaire aux exigences des fournisseurs et respecter leurs normes en matière de recrutement et de gestion des agents.
  • Modèle de gestion hybride : combinaison des deux modèles précédents, qui devient assez naturelle lorsque les fournisseurs commencent à segmenter leur réseau d’agents et souhaitent maintenir leur contrôle sur certains agents stratégiques tout en déléguant la gestion du reste du réseau.
  1. Comparaison des approches de support aux agents en fonction du modèle de GRA

La comparaison des indicateurs relatifs au support s’appuie sur les données collectées auprès de plus de 30 000 agents depuis le lancement du programme ANA en 2013.

Le nombre d’agents ayant reçu une formation initiale est plus élevé dans les modèles de gestion directe. Ce n’est pas surprenant, car les banques qui figurent en bonne place dans cette catégorie et qui sont étroitement surveillées doivent s’assurer que leurs agents dispensent un service responsable et conforme à la réglementation. Les approches hybrides se classent à la deuxième place, tandis que les approches indirectes, basées sur des agents principaux/distributeurs enregistrent la plus faible proportion d’agents formés.

Moins de la moitié des agents reçoivent une actualisation de leur formation, quel que soit le modèle de gestion. Leur proportion s’est cependant considérablement accrue entre les deux séries d’enquêtes dans le cas des modèles indirects et hybrides, alors qu’elle est restée similaire dans le cas des modèles directs. La GSMA recommande de présenter les nouveaux produits et services aux agents et de leur permettre de se familiariser avec leurs nouvelles fonctions à l’occasion de sessions de formation continue. Celles-ci permettent également de répondre aux difficultés éventuelles des agents et d’actualiser leurs connaissances en matière de fraude.

De nombreux agents ne reçoivent jamais de visites de support sur place (ce qui n’empêche pas qu’ils puissent bénéficier d’une assistance à distance). Leur proportion s’échelonne entre 20 et 27 % selon les modèles, soit près d’un agent sur quatre livré à lui-même. Comme le soulignent les experts, les visites sont un excellent moyen d’assurer le bon déroulement des opérations, d’actualiser la formation des agents, de résoudre leurs problèmes, de gérer la fraude et d’établir des relations avec eux. Pour promouvoir les visites, il est suggéré de les intégrer aux indicateurs de performance des équipes de gestion des agents.

Environ la moitié des agents reçoivent des visites régulières, au minimum mensuelles, quel que soit le modèle de gestion. Ce résultat est encourageant, car le besoin d’appui est continu. On peut cependant s’inquiéter d’une légère diminution de ce taux dans le cas des modèles direct et indirect.

Les trois quarts des agents sont satisfaits du support fourni quel que soit le modèle de gestion, selon les données les plus récentes. Toutefois, les niveaux de satisfaction ne se sont améliorés de façon significative que chez les agents qui sont gérés par le biais d’une approche hybride.

  1. Évaluation de l’efficacité de la formation initiale, de la formation continue et des visites de support

Pour les besoins de cette évaluation, nous avons comparé la performance des agents ayant bénéficié de services de formation et de support à celle d’agents qui n’en ont pas bénéficié.

Les indicateurs utilisés couvrent l’affichage de la marque (couleurs ou enseigne du fournisseur), le professionnalisme (affichage des horaires d’ouverture, de la procédure de réclamation, du numéro de téléphone du service à la clientèle), la conformité réglementaire (affichage du numéro d’identification ou des grilles tarifaires), les volumes de transactions, la satisfaction des agents concernant leurs bénéfices, et leur intention de poursuivre leur activité d’agent une année de plus.

Les données montrent qu’il existe une relation positive entre les services de support des fournisseurs et les indicateurs de performance des agents. Toutefois, elle n’est pas toujours cohérente d’un modèle à l’autre et d’une série de données à l’autre.

Dans le cas du modèle de gestion directe, les agents qui reçoivent soit une formation, soit des visites, soit les deux, sont en moyenne plus professionnels. Dans le cas du modèle hybride, les indicateurs d’affichage de la marque, de professionnalisme, de volumes de transactions, de satisfaction concernant les bénéfices et d’intention de poursuivre sont meilleurs pour les agents ayant reçu une formation et des visites. S’agissant du modèle de gestion indirecte, le support des fournisseurs est associé à de meilleures performances en ce qui concerne l’affichage de la marque, le professionnalisme et la conformité réglementaire.

Conclusion

Bien que le modèle direct soit à l’origine de la formation initiale et continue de la plupart des agents, l’efficacité du support fourni dans cette approche ne se traduit que dans le professionnalisme et la conformité réglementaire.

Les agents gérés selon l’approche indirecte sont les moins susceptibles d’avoir bénéficié d’une formation initiale, mais les plus susceptibles de recevoir une formation continue. Ils connaissent mieux les centres d’appel et sont généralement satisfaits de l’appui global fourni par les agents principaux/agrégateur/distributeurs.

Les données montrent que les agents formés et visités offrent une meilleure « hygiène » (image de marque, professionnalisme et conformité) que leurs homologues sans formation ni visite.

Les agents gérés selon le modèle hybride sont les moins susceptibles de recevoir des visites et une formation continue, ce qui peut être dû à des problèmes de coordination. Pourtant, un soutien continu sous la forme de visites de support et de mises à jour de formation est associé à une meilleure « hygiène » ainsi qu’à de meilleurs facteurs de performance tels que les volumes de transactions et la rentabilité.

Alors que les fournisseurs se concentrent principalement sur la formation initiale, les trois modèles gagneraient à améliorer le degré et la qualité du soutien continu, en particulier à l’heure où les réseaux gagnent en maturité.

 

Synthèse du rapport original Benchmarking Training and Support by Agent Network Management Model, de MSC

Mesurer le risque dans les réseaux d’agents

Posted on by Rebecca Szantyr

Mesurer le risque dans les réseaux d’agents : Quels sont les risques inhérents à l’activité d’agent et comment les contrôler ?

Kevin Genga, Wanjiku Kiarie et Vera Bersudskaya, 2018

Cette synthèse du rapport original Measuring Risk in Agent Networks décrit les différents types de risques inhérents aux réseaux d’agents utilisés par les fournisseurs de services financiers digitaux pour la distribution de leurs services. Il s’appuie sur les données quantitatives et qualitatives recueillies lors des deux séries d’enquêtes réalisées dans le cadre du programme ANA (Accélérateur de réseaux d’agents) dans neuf pays, complétées par les données issues des études menées par Financial Inclusion Insights (FII). Sur la base de l’observation des activités des réseaux d’agents dans ces pays, nous proposons un ensemble d’indicateurs pour mesurer ces risques et présentons les résultats des comparaisons nationales.

Le risque s’entend comme la possibilité d’une perte ou d’une incapacité à atteindre les objectifs fixés en raison d’événements internes ou externes. Pour mesurer le risque, les fournisseurs de services financiers digitaux doivent mettre en place un plan de suivi et de support efficace sur la base des indicateurs de risque présentés dans ce rapport.

  1. Le risque réglementaire

Le risque réglementaire renvoie à l’impact potentiel d’un changement de réglementation ou de législation sur le secteur des services financiers digitaux ou l’activité d’agent, s’il conduit à modifier les processus clés ou à faire varier la structure des coûts notamment. Les fournisseurs de services financiers digitaux sont par ailleurs tenus de s’assurer que leurs agents se conforment à l’ensemble des réglementations applicables, notamment en matière de divulgation, de connaissance de la clientèle (KYC), de lutte contre le blanchiment et le financement du terrorisme et de protection des consommateurs.

Les indicateurs utilisés pour contrôler ou évaluer les risques réglementaires dans les études ANA et FII sont les suivants :

  • % d’agents affichant leur grille tarifaire
  • % d’agents affichant leur numéro d’identification
  • % de clients déclarant utiliser la carte SIM et le téléphone d’un agent pour effectuer une transaction

Dans tous les pays, excepté l’Indonésie, la majorité des agents affichent leur grille tarifaire. En dehors du Bangladesh et de l’Indonésie, la plupart des pays ont une législation qui impose aux agents de le faire, mais le respect de cette règle reste très inégal.

Dans les pays où la réglementation prescrit l’affichage du numéro d’identification de l’agent (Tanzanie et Kenya), le taux de conformité est supérieur à 85 %. Dans les autres pays, 13 à 55 % des agents affichent leur numéro. Sur les marchés dominés par les transactions assistées par agent (OTC), l’affichage du numéro d’identification, qui intègre dans la majorité des cas le numéro de téléphone mobile de l’agent, est problématique dans la mesure où il favorise les fraudes.

En ce qui concerne les transactions assistées par agent, elles sont autorisées au Bangladesh et au Pakistan. En Afrique de l’Est, la législation interdit les transactions réalisées avec le téléphone d’un agent pour protéger les consommateurs ; mais les enquêtes montrent qu’en Ouganda une proportion significative de clients (17 %) obtiennent toujours ce service.

  1. Le risque technologique

Le risque technologique peut naître de partenariats mal conçus entre les fournisseurs de services financiers et les sociétés technologiques, en particulier en l’absence de définition claire des attentes en matière de niveau de service. Les risques technologiques mettent en péril les actifs et les processus essentiels au succès de l’activité d’agent.

Les principaux indicateurs permettant de contrôler et d’évaluer le risque technologique sont les suivants :

  • Fréquence et gravité des interruptions de service aux points de vente des agents
  • % de clients ayant été confrontés à une interruption de service au cours de l’utilisation de services financiers digitaux

Bien que les données divergent selon les pays, les études montrent clairement que la plupart des agents sont toujours confrontés au manque de fiabilité du service, qui est susceptible de freiner l’utilisation. Plus préoccupant encore est le manque d’information préalable en cas d’interruption de service imminente.

  1. Les risques opérationnels

Les risques opérationnels découlent de l’inadéquation ou de l’échec de processus, d’intervenants ou de systèmes internes, ou d’événements externes, et ont des conséquences graves à la fois pour les fournisseurs de services et les consommateurs. Failles technologiques, erreurs humaines et malversations sont les trois principaux types de risques susceptibles d’occasionner des pertes estimées entre 1 et 3 USD par an et par consommateur.

Les principaux indicateurs permettant de contrôler et d’évaluer les risques opérationnels sont les suivants :

  • % d’agents n’ayant pas reçu de formation
  • % d’agents ne recevant pas de visites de support
  • % d’agents ne connaissant pas l’existence des centres d’appels
  • % de points de vente gérés par des opérateurs
  • Niveau d’instruction des agents

La formation des agents et les visites de support sont des moyens importants pour atténuer les risques opérationnels au sein du réseau, dans la mesure où elles permettent de s’assurer que les agents savent comment faire fonctionner leur activité, connaissent les règles et réglementations à appliquer et se conforment aux normes et instructions du fournisseur. Si les taux de formation initiale sont généralement plus élevés en Afrique de l’Est, cette région compte tout de même 8 à 20 % d’agents non formés.

De même, de nombreux agents ne reçoivent pas la visite de personnel de support dans leurs points de service après leur installation. En Ouganda, 51 % des agents n’avaient jamais reçu de visite d’appui lors de la première enquête ANA.

Les pays d’Afrique se caractérisent par une forte proportion d’employés ou d’opérateurs de caisse dans les points de service, alors qu’en Asie les services sont en majorité opérés par les propriétaires de l’entreprise d’agent. La forte rotation du personnel est une préoccupation majeure et l’emploi de personnel induit un risque qui requiert des mesures de prévention.

À l’exception du Sénégal, le taux d’agents n’ayant pas terminé leurs études secondaires est inférieur à 30 % dans les pays étudiés. Si le niveau d’éducation en lui-même n’est pas un indicateur de la réussite d’un agent, les études montrent clairement que les agents ayant une bonne connaissance des règles et des produits affichent de meilleures performances.

  1. Le risque de fraude

Le risque de fraude est souvent traité séparément dans les cadres de gestion du risque en raison de la sensibilité des consommateurs à la fraude et de son coût pour l’entreprise. La fraude peut cibler les agents, les clients et les fournisseurs et peut être le fait de salariés, de fraudeurs externes ou d’agents malhonnêtes.

Les principaux indicateurs permettant de contrôler et d’évaluer les risques de fraude sont les suivants :

  • % d’agents victimes de fraude au cours de l’année écoulée
  • % d’agents victimes de vol au cours de l’année écoulée
  • % d’agents ayant subi un vol en fonction du nombre d’années d’activité du point de service

Même sur les marchés naissants, les agents sont victimes de fraude et de vol, la fraude étant la plus fréquente. Globalement ces risques semblent plus importants sur les marchés africains, l’Ouganda étant le plus touché par la fraude à tous les niveaux. Loin de s’améliorer dans le temps, la fraude évolue avec la maturation du marché, les agents les plus performants (effectuant plus de 40 transactions par jour) et ceux qui sont en activité depuis plus de trois ans étant les plus touchés par la fraude. Lors de la deuxième vague d’enquêtes, seul le Kenya avait réduit l’incidence de la fraude, grâce à une meilleure sensibilisation à la gestion des risques et à la mise en place de mécanismes de prévention de la fraude.

  1. Le risque de liquidité

Le risque de liquidité, également appelé risque de solvabilité, intervient lorsque le manque de trésorerie (trésorerie électronique ou espèces) amoindrit la capacité de transaction et de génération de revenus de l’agent. Il est particulièrement préjudiciable lorsqu’il empêche les clients d’accéder à leurs fonds au moment où ils le souhaitent.

Les principaux indicateurs permettant de contrôler et d’évaluer les risques de liquidité sont les suivants :

  • % de clients confrontés à une insuffisance de trésorerie chez un agent
  • Nombre de transactions refusées en raison d’un manque de trésorerie

Les études montrent qu’en Afrique de l’Est plus de quatre clients sur dix se sont vus refuser des transactions en raison du manque de liquidité des agents.  L’insuffisance de trésorerie peut s’expliquer par les limitations applicables à la livraison de liquidités ou par le fait que dans cette région de nombreux agents sont non exclusifs et doivent gérer autant de caisses que de fournisseurs servis.

  1. Le risque de réputation

Le risque de réputation renvoie à la perte potentielle du capital de réputation de l’entreprise, l’un de ses actifs les plus précieux. Les partenariats établis dans le cadre d’un accord de services financiers digitaux induisent toujours un risque de réputation en raison du contrôle limité des fournisseurs sur la fiabilité et la qualité de service de leurs partenaires.

Les principaux indicateurs permettant de contrôler et d’évaluer les risques de réputation sont les suivants :

  • % d’agents affichant les couleurs et/ou l’enseigne du fournisseur
  • % de clients déclarant avoir été surfacturés par un agent pour l’exécution d’une transaction
  • % de clients satisfaits des mécanismes de règlement des plaintes relatives aux agents

En Afrique, la proportion de points de service affichant l’enseigne ou les couleurs du fournisseur est de 88 à 98 % (contre 83 % au Bangladesh et 77 % au Pakistan).

L’Ouganda est particulièrement concerné par la facturation de frais supplémentaires par les agents réalisant les transactions, une pratique courante à la fois en zone urbaine et rurale.

À l’exception notable du Pakistan, la majorité des clients déclarent être satisfaits des procédures de résolution des plaintes liées aux agents.

  1. Les risques financiers

Les risques financiers renvoient aux incertitudes relatives à la viabilité des activités de l’agence, notamment en cas de proposition de valeur insuffisante pour l’agent et/ou le client.

Les principaux indicateurs permettant de contrôler et d’évaluer les risques financiers sont les suivants :

  • Volumes moyens de transactions au point de service de l’agent
  • % d’agents non rentables dans le réseau

De nombreux fournisseurs ont du mal à ajuster correctement la taille du réseau d’agents au volume de la clientèle, ce qui se traduit dans le nombre très variable de transactions quotidiennes moyennes effectuées par les agents (7 à 45).

Les agents opérant une activité de services financiers digitaux à perte ont toutes les chances de devenir inactifs, et donc de gaspiller les ressources des fournisseurs consacrées à leur recrutement, à leur formation et à leur support. Les fournisseurs peuvent surveiller les agents peu performants et, selon les facteurs en cause, peuvent soit stimuler leur activité, soit cesser complètement de les employer.

Il est conseillé aux fournisseurs d’envisager d’inciter les agents à former les clients aux produits de services financiers digitaux pour favoriser leur adoption.

Recommandations aux intervenants du secteur des services financiers digitaux

L’adéquation, la fiabilité et la pérennité des réseaux d’agents sont essentiels au succès des services financiers digitaux. Pour réduire les risques associés à ces réseaux, les fournisseurs et les agents principaux doivent adopter une approche proactive de formation et de support aux agents. Les fournisseurs peuvent avoir intérêt à externaliser ces services de formation et de suivi des agents, ou à utiliser des plateformes sophistiquées permettant un suivi étroit des points de service et du comportement des agents.

Les fournisseurs et les agents principaux doivent assurer le suivi continu des indicateurs issus des études du programme ANA et présentés dans ce rapport. Certains peuvent être suivis par le biais de visites aux points de service, d’autres par le biais d’enquêtes, d’autres encore par le biais de systèmes dédiés. Dans tous les cas, fournir des services financiers fiables et de qualité est essentiel pour susciter la confiance et assurer la continuité de l’utilisation.

 

Synthèse du rapport original Measuring Risk in Agent Networks. Les statistiques nationales sont à retrouver dans le rapport complet.

 

Gare au piège OTC

Posted on by Rebecca Szantyr

Gare au piège OTC

 

Pawan Bakhshi,  mai 2014

Chez MSC, on nous demande souvent de conseiller les opérateurs de réseaux mobiles (ORM) et les banques sur leur stratégie de commercialisation pour les services financiers digitaux. Un nombre croissant d’ORM pensent qu’une stratégie axée sur les transactions au guichet (OTC) serait la plus efficace. Peut-être ont-ils raison … et tort.

Si l’on considère les besoins explicites des clients, il est clair que deux types de transactions constituent les « points faibles » les plus importants et les plus évidents. Il s’agit de transferts de fonds et de paiements de factures. Les envois de fonds parce qu’un grand pourcentage de personnes sont des migrants et ont besoin d’envoyer de l’argent chez eux ; et les paiements de factures puisque les émetteurs de factures n’accordent pas de crédit et sont susceptibles de perturber les approvisionnements s’ils ne sont pas payés à temps. Il est donc de plus en plus clair que les transferts de fonds (et éventuellement les paiements de factures) sont en passe de devenir les produits phares les plus courants pour les déploiements de mobile money dans le monde entier.  Et, bien entendu, sur certains marchés, les paiements G2P (Gouvernement à Personne – transferts de prestations, salaires, etc.) peuvent également jouer ce rôle important.

Nous constatons que les ORM et les banques optent de plus en plus pour les transactions OTC dans le monde en développement – regardez le Bangladesh, le Pakistan, le Ghana et l’Inde. Mais pourquoi ? Voilà la question brûlante. Il pourrait y avoir plusieurs raisons : les besoins des ORM, les besoins des banques et les besoins des clients.

Examinons d’abord les besoins des ORM. Il y a trois facteurs qui stimulent les activités monétaires mobiles : (1) l’échelle ; (2) le débit et (3) le rendement. S’agissant de déploiements de mobile money, très peu d’ORM (sur les 219 déployés jusqu’à présent) ont connu une croissance en bâton de hockey (voir le graphique de déploiement des MMU de State of the Industry 2013 Mobile Financial Services for the Unbanked).

Ainsi, contrairement aux attentes de la plupart des ORM,  la croissance du mobile money est beaucoup plus lente, et la base active est beaucoup plus petite que la clientèle totale.

Le deuxième facteur le plus important pour leur entreprise est le débit. Le moyen le plus rapide d’obtenir un débit plus élevé, étant donné que les clients ne font pas encore de transactions eux-mêmes, est d’offrir des  transactions au guichet pour les transactions de plus grande valeur comme les transferts de fonds. Dans ce cas, le client entre tout simplement et remet l’argent comptant, paie des frais (habituellement plus élevés que les frais de subvention du commerçant) et l’argent arrive jusqu’au destinataire. Une fois que vous avez les agents OTC au bon endroit, la valeur de l’entreprise augmente à pas de géant. Cela ressort clairement de ce qui s’est passé au Pakistan et au Bangladesh. Le déploiement précoce du mobile money au Bangladesh a conduit à l’ouverture de nombreux comptes,  mais le niveau d’utilisation des transactions OTC reste significatif. « Bien que relativement nouveau dans le domaine des services financiers mobiles, le Bangladesh, qui a fait son entrée sur le marché en 2011, fait déjà sa marque. Il y a environ 13 millions de comptes bancaires mobiles enregistrés au Bangladesh à partir de  janvier 2014 et près de 900 millions de dollars de transactions par mois par l’intermédiaire d’environ 150 000 agents (Bangladesh Bank) » – Pial Islam dans Transitions from OTC to Wallets: Evidence from Bangladesh.

Au Pakistan aussi, l’OTC a été la stratégie de déploiement privilégiée. « Le service de transferts de fonds OTC est l’activité dominante pour EasyPaisa ainsi que dans l’ensemble du secteur des services bancaires par téléphone mobile au Pakistan, qui a traité 41 millions de transactions d’une valeur de 1,6 milliard de dollars au premier trimestre 2013 (State Bank of Pakistan). Seulement 2,4 millions de clients ont des portefeuilles de téléphone portable équipés de comptes EasyPaisa, bien que nous ayons recueilli les noms uniques de 5 autres millions d’abonnés uniques qui effectuent les paiements OTC par le biais de  EasyPaisa » – Nadeem Hussain dans The EasyPaisa Journey from OTC to Wallets in Pakistan.

Comme le portefeuille mobile n’est pas encore interopérable, l’OTC apparaît comme le seul moyen d’atteindre les clients de la concurrence. Cela induit souvent la direction en erreur, faisant entendre que l’entreprise s’améliore, du moins en ce qui concerne deux paramètres : le débit  et le rendement !

Hélas ! C’est ici que le piège OTC se déploie. Le personnel d’exploitation espère en dépit de tout que le client mesurera l’intérêt d’effectuer les transactions lui-même. Les agents de vente des ORM subissent moins de pression, car ils ont juste besoin d’une meilleure structure d’incitation pour les encourager à faire passer les transactions par leur système  plutôt que par celui de la concurrence. En ce qui concerne le client, peu importe le système utilisé par l’agent, tant que l’argent arrive au destinateur à temps. Il fait confiance à l’agent. Les deux objectifs sont atteints, et assez facilement !

Les banques font souvent la promotion de l’OTC, car c’est ainsi qu’elles ont toujours fait des affaires. Cela signifie simplement qu’il n’y a pas de changement de comportement, ni pour la banque, ni pour le client. La seule différence est que les transactions sont déplacées de la succursale de la banque vers l’emplacement de l’agent. Très souvent, l’agent au guichet est assez proche de la succursale bancaire et attire activement les clients de la banque. La banque s’en soucie pas – il « décongestionne » ses succursales, ce qui permet aux clients plus importants d’accéder à la succursale. Le prix actuel du marché met en évidence le fait que les banques veulent cette activité, car le tarif proposé par les agents OTC désignés par la banque est déjà beaucoup plus bas que les 5 % facturés par India Post.

Comparaison des tarifs, basée sur une étude de terrain menée par MSC (tous les tarifs sont en roupies)

Tout cela s’est traduit par un environnement très concurrentiel dans les métropoles – voir Remittances : The Evolving Competitive Environment.

Pour le client, l’OTC présente de nombreux avantages. Premièrement, le client n’a pas besoin de changer son comportement ou d’apprendre une nouvelle technologie, potentiellement intimidante. La transaction OTC ressemble beaucoup à un achat de recharge de temps d’antenne, avec lequel les gens sont à l’aise. Deuxièmement, il ne comprend toujours pas pourquoi un ORM le pousse à ouvrir un compte, surtout lorsqu’il ne voit pas comment l’ouverture d’un portefeuille mobile peut améliorer sa vie. Le client est souvent attiré par l’OTC en raison d’un ensemble de facteurs :

  1. L’absence de documentation KYC (Connaissance du Client) appropriée,
  2. Le manque de confiance dans la nouvelle méthodologie,
  3. La peur de la technologie,
  4. Le dédale de formulaires et de processus nécessaires à l’ouverture d’un portefeuille,
  5. La multiplicité déroutante des produits et des frais,
  6. La difficulté d’utilisation perçue,
  7. Des interfaces utilisateur mal conçues et, surtout,
  8. Le changement requis dans son comportement.

Par ailleurs, le portefeuille mobile comporte des étapes supplémentaires. L’agent est normalement tenu de faciliter l’encaissement ou le transfert, alors pourquoi un client devrait-il faire l’effort supplémentaire pour effectuer la transaction lui-même ?

Cela revient à dire que toutes les parties prenantes (ORM, banques, agents et clients) semblent satisfaits de l’OTC, mais le sont-elles vraiment ?

A suivre !