Cadre global pour la centralisation de la dimension genre dans les services financiers

Posted on by Rebecca Szantyr

Cadre global pour la centralisation de la dimension genre dans les services financiers

Akhand Tiwari, Bhavana Srivastava, Sunitha Rangaswami, mars 2018

« Il existe toujours au niveau mondial un écart de 7 points de pourcentage entre les sexes – et il n’a pas changé depuis 2011. »  

L’écart entre les sexes dans le domaine des services financiers

Il est de plus en plus évident que pour combler l’écart entre les sexes en matière d’accès aux services financiers, il faudrait s’écarter d’une approche « taille unique ». Le premier pas dans cette direction consisterait à reconnaître que les femmes et les hommes ont des besoins, des aspirations, des perceptions et des comportements différents, qui sont influencés par les normes et les inégalités actuelles dans le domaine des relations hommes/femmes. La prochaine étape consisterait à appliquer cette compréhension à la conception et la prestation des services financiers. Cela permettrait d’intégrer les aspects sexospécifiques dans la prestation de services financiers en tant qu’élément central, afin de parvenir à des résultats équitables en matière de genre.

C’est ce que nous appelons la « centralité du genre ». Il convient de noter que la centralité du genre ne cherche pas à transformer les inégalités structurelles sous-jacentes qui entraînent la marginalisation des femmes et limitent leur accès aux services financiers ainsi que leur utilisation de ces services. Il s’agit plutôt de convaincre les décideurs, les législateurs et les prestataires de services financiers de privilégier la dimension genre lorsqu’ils fournissent des services financiers.

Ce cadre part du principe qu’il faut s’éloigner d’une « norme masculine » standard ou de la simple « prise en compte du genre » pour reconnaître les différences entre les sexes et leur impact sur l’accès et l’utilisation des services financiers par les femmes. L’accent mis sur l’égalité des sexes n’est pas seulement une question de responsabilité sociale. C’est aussi une bonne affaire, car elle offre la possibilité de transformer les 56 % des femmes non bancarisées dans le monde en clientes actives.

Qu’est-ce que la centralité du genre ?

Dans le secteur des services financiers, certains utilisent des cadres et des concepts analytiques sexospécifiques depuis des décennies. La centralisation de l’égalité entre les sexes s’appuie sur ce vaste ensemble de connaissances, de données probantes et d’expérience pour promouvoir l’accès des femmes aux services financiers. Il cherche à renforcer les efforts en cours à l’échelle mondiale pour aider les gouvernements, les décideurs et les prestataires de services financiers à promouvoir l’accès des femmes aux services financiers et leur utilisation de ces services.

Hypothèses de base

L’approche repose sur le fait que les hommes et les femmes représentent deux segments de clientèle différents et que leurs besoins et comportements en matière de services financiers sont donc différents. Les femmes sont particulièrement désavantagées en raison de l’inégalité des relations entre les sexes et de la différenciation des rôles et des responsabilités entre les sexes. Cette situation est due surtout aux normes sociales et culturelles actuelles qui se manifestent de différentes manières, telles que la limitation de la mobilité des femmes, des inégalités dans la prise de décisions au sein du ménage, un faible niveau d’instruction, en particulier dans les pays à faible revenu, une exposition limitée aux technologies et des niveaux d’alphabétisation inférieurs. La centralité du genre reconnaît également la diversité de l’expérience et du contexte des femmes en matière d’utilisation des services financiers, et préconise fortement une approche inclusive.

La centralité du genre s’articule autour de quatre dimensions qui interagissent et influencent l’accès des femmes aux services financiers et leur utilisation de ces services. Ce concept relie ces quatre éléments aux domaines de la politique et de la réglementation, ainsi qu’à l’offre. Nous l’expliquons ci-dessous.

Comment la centralisation du genre peut-elle contribuer à promouvoir le programme d’égalité des sexes auprès des décideurs et des législateurs ?

Les décideurs et les législateurs cherchent à créer un environnement qui permet l’accès aux services financiers, assure la protection des clients et renforce la capacité financière des clients en général. Une approche axée sur le principe de la centralisation du genre permet aux décideurs politiques et aux législateurs de se poser les questions suivantes :

  1. Quelles normes sociales limitent l’accès des clientes au financement ?
  2. Quelles mesures une cliente doit-elle prendre pour résoudre ou surmonter les restrictions imposées par les normes socioculturelles, telles que celles liées à la mobilité, au manque d’identité, à la peur de commettre des erreurs, à la propriété des biens, etc.
  3. Les canaux de distribution interdisent-ils, délibérément ou non, l’accès et l’utilisation des services financiers par la femme ?
  4. La femme est-elle capable d’utiliser les mécanismes de règlement des griefs à sa satisfaction et son expérience diffère-t-elle de celle d’un client masculin ?
  5. Comment une cliente fait-elle face à l’évolution de la dynamique du ménage résultant de l’évolution de l’accès au financement ?

La centralité du genre garantit que les politiques mondiales et nationales qui régissent les services financiers considèrent les femmes comme l’élément central dans la conception de politiques. Elle repose sur une condition essentielle, à savoir, la disponibilité de données ventilées par sexe, ce qui permet d’exploiter ces informations dans l’analyse et l’examen des progrès accomplis, et de guider les stratégies visant à combler les écarts entre les sexes dans l’utilisation et l’acceptation des services financiers. Nous croyons que la centralisation du genre peut également faciliter l’élaboration d’une législation visant à promouvoir l’égalité entre les sexes dans ce domaine.

Comment la centralisation du genre peut-elle aider les prestataires de services financiers à mieux servir les clientes ?

Le cadre de centralité de genre exige que les prestataires de services financiers fassent preuve de compréhension de la diversité de l’expérience et d’utilisation des services financiers par ce segment. Il préconise la connaissance des stratégies et des tactiques utilisées par les femmes pour surmonter les obstacles sexospécifiques, par le biais de l’apprentissage ascendant.

La centralisation du genre garantit que le plan d’activités ou la stratégie soit axées sur la promotion de résultats sexospécifiques équitables, en s’appuyant sur de ressources dédiées à la réalisation de cet objectif. Elle permet aux prestataires de comprendre et d’approfondir diverses questions critiques en matière de genre, à savoir, entre autres :

  1. La sensibilisation et le marketing encourageront-ils l’utilisatrice à adopter le produit, quel intérêt le produit présente-t-il pour la cliente, etc. ?
  2. Quels sont les commentaires d’une utilisatrice par rapport à des facteurs spécifiques, tels que le type d’agent, les vulnérabilités créées par la fraude, l’extorsion et le harcèlement, sa confiance dans l’utilisation du service et d’autres facteurs qui, en réalité, empêchent les femmes d’utiliser le service, mais n’affectent pas d’autres segments de la clientèle ?
  3. Comment la proposition de valeur sur l’utilisation des services financiers digitaux évolue-t-elle au profit des femmes avec le temps ?
  4. Quels sont les sous-segments au sein du segment de la clientèle féminine ?
  5. Comment les obstacles sexospécifiques, tels que les espaces financiers à prédominance masculine ainsi que le double rôle et les responsabilités des femmes (travail domestique non rémunéré et travail rémunéré), imposent-ils des restrictions à leur mobilité et à leur accès ?
  6. Quels sont les moyens de renforcer de façon proactive la capacité du personnel pour que l’interaction avec les clients, le règlement des griefs, la communication et les campagnes, entre autres, tiennent compte de la dimension de genre ?
  7. Comment promouvoir l’équilibre entre les sexes au sein du personnel ?

Conclusion

La réalisation de l’égalité des sexes est un périple qui exige une transformation structurelle à tous les niveaux – individuel, familial, communautaire, industriel, national et mondial. La centralité de genre est un mécanisme conçu pour aider ce processus de changement et de transformation, en promouvant l’autonomisation économique des femmes à travers un meilleur accès et une meilleure utilisation des services financiers. Il sert de prisme à travers lequel les décideurs et les prestataires de services financiers peuvent mieux intégrer la dimension genre dans leurs contributions aux services financiers et ainsi réduire l’écart entre les sexes.

Les applications de prêts des smartphones au Kenya sont-elles vraiment intelligentes ?

Posted on by Rebecca Szantyr

Les applications de prêts des smartphones au Kenya sont-elles vraiment intelligentes ?

Mercy Wachira et Vera Bersudskaya, juin 2017

Au Kenya la révolution du crédit digital mobile a attiré de nombreuses fintechs qui utilisent des smartphones pour offrir des prêts. Les produits basés sur les smartphones ont été célébrés pour leur potentialité à améliorer l’expérience utilisateur des services financiers digitaux notamment pour les clients peu alphabétisés. Cependant, le Groupe consultatif pour l’assistance aux plus pauvres (CGAP) constate qu’en Inde les interfaces actuelles ne permettent pas de réaliser ce potentiel. L’étude de MicroSave Consulting (MSC) sur l’adoption et l’utilisation du crédit digital révèle des lacunes similaires au Kenya. Ce blog donne un résumé des défis que l’on peut rencontrer auprès de quatre principaux prêteurs digitaux au Kenya s’agissant de la facilité d’utilisation. Ces quatre préteurs sont en l’occurrence, Branch, Tala, Saida, and Zidisha.1

1. Au démarrage

L’accès pour les clients à faible revenu aux applications de crédit digital est limité. Les préteurs digitaux font essentiellement leur publicité par Facebook et Twitter, par conséquent la visibilité de leurs produits auprès des couches à faible revenu est restreinte. Ceux qui sont informés possèdent généralement des téléphones portables basiques qui ont peu de mémoire pour l’installation des applications des préteurs. D’autres ont des problèmes avec le hardware et le logiciel car certains logiciels sont incompatibles avec les applications des prêteurs. Par ailleurs, des applications telles que Jumo, Mjiajiri, Pesa Zetu requièrent des références d’utilisateurs existants (qui peuvent obtenir des bonus pour la recommandation) ; d’autres comme Micromobile et MPawa Sacco ne sont accessibles qu’aux membres. Enfin, dans certains cas, les applications peuvent exiger des utilisateurs d’avoir un compte Facebook et un portefeuille M-Pesa, ce qui limite l’éligibilité au service aux seuls clients de Safaricom.

Figure 1- Applications demandant aux utilisateurs d’avoir un portefeuille M-Pesa et un compte Facebook  

Les applications demandent aux utilisateurs de s’abonner avant d’explorer. Le processus d’inscription peut être long et pénible avec plusieurs étapes nécessitant plusieurs données. Certaines applications exigent au moment de l’inscription, des informations détaillées, et visiblement inappropriées ou indiscrètes ; cela a suscité des préoccupations parmi les utilisateurs et peut entraver l’adoption. Par exemple, les utilisateurs peuvent été invités à télécharger leurs photos ou partager l’accès à leurs données privées, notamment des informations relatives à leurs appels, SMS, crédit téléphonique, téléphone, GPS et media sociaux.

Figure 2- Zidisha demande aux utilisateurs de télécharger une photo lors de l’abonnement

 

Figure 3 – Processus de demande de prêt auprès de Tala

2. Navigation et compréhension

Les utilisateurs naviguent facilement et peuvent accéder à l’historique des transactions. Le guide de CGAP relative au  Smartphone Mobile Money UI/UX souligne l’importance de la hiérarchie plate du menu qui permet aux utilisateurs d’effectuer immédiatement les transactions désirées. Les applications des prêteurs digitaux respectent le principe de menus à peu d’options fondées sur l’action où l’utilisateur est requis de demander ou de rembourser un prêt. Étant donné la diversification des offres, les prestataires doivent se garder de compliquer les menus.

Figure 4 – Tala et Branch ont simplifié leur interface

Une autre fonctionnalité clé relevée par CGAP est la capacité des utilisateurs à accéder à l’historique de leurs transactions. Tous les prêteurs permettent aux utilisateurs soit de poser une question dans l’application soit de demander les états de leurs comptes par courriel.

La configuration et le comportement de l’interface peuvent être améliorés par des indicateurs visuels tels que des couleurs et des icônes. Certaines interfaces ne sont pas adaptées aux smartphones. D’autres sont riches en texte, denses et affichent beaucoup trop d’informations sur l’écran. Les prestataires devraient au contraire communiquer avec des textes groupés, simples avec suffisamment de détails pour informer avec précision sans que le client ne soit submergé.  Des indications visuelles peuvent aider les clients à visualiser leurs dettes. Par exemple les prêts et les paiements d’intérêt peuvent être affichés sous forme d’icônes colorées, marquées et dimensionnées proportionnellement aux montants.

Figure 5 – Interface de demande de prêts de Zidisha

La mauvaise compréhension, notamment des conditions générales. Une seule application (Saida) permet aux clients de choisir entre l’anglais et le swahili, les autres n’offrent pas d’options linguistiques en dehors de l’anglais. Les conditions générales des prêts (T&C) sont souvent écrites dans un jargon juridique complexe ou un vocabulaire peu familier ce qui complique la capacité de compréhension des utilisateurs. Les avertissements, mentionnés au sujet de l’inscription défavorable auprès du Bureau de référence de crédit (CRB) en cas de défaut de paiement, n’expliquent pas les conséquences d’une telle inscription. En outre, tous les utilisateurs ne vérifient pas les conditions générales car il leur faut suivre un lien sur un navigateur séparé.

3. Conception du produit

Les algorithmes de notation de crédit utilisés par les prêteurs ont l’air simple. Comme souligné ci-dessus, les applications requièrent l’accès à un grand nombre de données personnelles, qui sont supposées être utilisées à des fins de notation de crédit. Certains contiennent une série de questions concernant l’âge, le statut actuel d’emploi, le salaire, l’objectif du prêt et les emprunts contractés auprès d’autres prestataires. Dans le même temps il semble qu’il n’y a aucun mécanisme de vérification  de l’exactitude des informations auto-rapportées. Techniquement les emprunteurs pourraient donner une fausse information sur leur revenu ou l’état de leur emploi pour avoir droit à des montants de prêt élevés. Cependant dans la plupart des cas ces applications semblent offrir des montants standards aux nouveaux emprunteurs, jetant le doute sur l’utilisation des données personnelles dans les décisions de prêt. Il apparaît qu’en dépit de tout le battage médiatique, ces applications utilisent en grande partie, ou peut-être même exclusivement, des modèles traditionnels d’antécédents de crédit pour offrir de petits montants qui augmentent avec un bon comportement de remboursement. Branch prétend qu’il augmente le montant tout en réduisant les taux d’intérêt pour un remboursement ponctuel, une importante déviation de la norme du marché qui consiste à augmenter tout simplement le montant du prêt.

Les clients sont confrontés à des prix exorbitants et à des options de remboursement limitées, mais ils peuvent tester les applications sans emprunter. Les prêteurs Fintech ne sont pas soumis au plafond de taux d’intérêt de 14% récemment introduit. Par conséquent les prêts basés sur des applications sont souvent plus chers que les options traditionnelles ou ceux basés sur le STK, en particulier pour les nouveaux utilisateurs. Le délai maximum de remboursement de Branch, Tala et Zidisha est d’un mois. Saida offre au client deux mois au maximum.

Figure 6 – Délai de remboursement des prêts de Tala, Branch, Zidisha et Saida 

Les politiques de pénalité pour défaillance sont obscures, seul Branch indique clairement qu’il ne prélève pas de frais de retard ou de refinancement. Heureusement, les utilisateurs peuvent tester l’application et vérifier leur éligibilité et les options de remboursement sans aucun engagement à emprunter.

4. Assistance et appui 

La plupart de prêteurs fournissent une assistance immédiate sur demande aux emprunteurs avant leur défaillance, à la fin de l’appui automatique. Tous les prêteurs offrent un appui intégré au client qui permet à ce dernier d’une part d’envoyer des questions pour une réponse immédiate ou d’autre part d’engager des discussions directement avec des assistants et enfin de consulter la page FAQ.

Figure 7 – Appui intégré de Tala

Les clients reçoivent par SMS des rappels relatifs aux dates de remboursement. Les défaillants reçoivent également des rappels par courriel ou même des appels téléphoniques. Toutefois il y a peu d’options de restructuration de la dette. Les clients défaillants de Branch, Tala, Saida sont inscrits sur la liste noire du bureau de référence de crédit après 90 jours de retard et les informations permettant de les dégager de cette liste ne sont pas clairement communiquées. Certains prêteurs communiquent les comptes des défaillants à des agences de recouvrement de dette.

5. Comparaison entre la facilité d’utilisation des smartphones et des STK

Au Kenya, les prêteurs via smartphone ont encore beaucoup à faire pour maximiser le potentiel de l’interface du smartphone afin d’offrir plus facilement et de manière responsable du crédit digital. En outre, le fait de posséder un smartphone est associée à la fierté et au rang social, par conséquent il n’est pas encore un outil très populaire ; la vaste majorité des utilisateurs de crédit digital à faible revenu font leurs prêts grâce à des téléphones portables fonctionnels, qui permettent un accès plus rapide et facile (à bien d’égards) sans qu’il soit nécessaire d’utiliser de nombreuses touches. Le tableau suivant présente une comparaison entre les caractéristiques des applications de prêt discutés ci-dessus et celles des SIM Toolkits :

Tableau 1 – SIM Toolkit vs. Applications de Smartphone

Recommandations

Au Kenya les prêteurs par smartphone peuvent améliorer davantage l’expérience utilisateur et faciliter l’accès aux prêts pat le marché grand public à travers les mesures suivantes :

  • L’optimisation des applications des téléphones bon marché
  • La suppression des conditions d’abonnement aux comptes Facebook et M-Pesa
  • La rationalisation et simplification du processus d’abonnement tout en respectant les conditions relatives à la connaissance du client (KYC)
  • La réduction des demandes d’accès aux informations individuelles, notamment si les décisions de prêt ne sont pas fondées sur ces données
  • La création d’interfaces visuellement attrayantes avec des couleurs et des icônes pour communiquer le sens des messages et supprimer beaucoup de textes difficiles et rébarbatifs.

Les régulateurs peuvent jouer un rôle dans le renforcement de la protection du consommateur dans le cadre du prêt digital en:

  • Regroupant tous les prestataires de crédit digital au sein du cadre réglementaire afin de donner l’égalité des chances à tous
  • Exigeant que les données individuelles recueillies par les prêteurs soient assujetties à la législation relative à la confidentialité
  • Demandant que les prêteurs mettent en place des mesures pour prévenir le surendettement des consommateurs soit par des modalités de remboursement plus flexibles ou par une vérification et un contrôle de crédit plus poussés
  • Exigeant que les conditions générales soient simplifiées et mieux communiquées, par exemple en utilisant des affichages récapitulatifs accessibles aux clients, au sein de l’application et sans aller à un autre lien, avant l’acceptation et après le décaissement du prêt.

 

1Nous avons constaté que ces quatre autres produits de crédit basés sur des applications ne sont pas gratuitement accessibles et qu’il faut être membre ou avoir une recommandation.

Les eaux bleues cristallines de l’autre côté de la fracture digitale

Posted on by Rebecca Szantyr

Les eaux bleues cristallines de l’autre côté de la fracture digitale

Graham Wright, décembre 2017

Lors du récent symposium de la MasterCard Foundation sur l’inclusion financière tenue à Accra, on m’a demandé de participer à un débat, soutenant la proposition selon laquelle « l’innovation perturbatrice n’est plus pertinente pour les besoins des pauvres ». Pas facile pour quelqu’un qui s’est profondément impliqué dans l’optimisation de la prestation de services financiers digitaux (ou services bancaires électroniques comme nous l’appelions à l’époque) depuis 2004, ainsi que dans la bêta M-PESA et les tests pilotes en 2005. Toutefois, certaines de mes préoccupations croissantes se sont clarifiées pendant que je me préparais pour le débat. J’ai compris que le risque de créer une fracture digitale était en effet réel – et que nous devons y réfléchir dès maintenant, à la fois en termes de problématique de développement et d’opportunité commerciale.

Six facteurs clés de la fracture digitale 

En guise de rappel pour ceux qui n’ont pas lu mon blog original à ce sujet, voici les six facteurs clés de l’exclusion digitale dans les marchés émergents :

  1. Dans la plupart des villages ruraux, l’infrastructure (électricité, tours mobiles, etc.) est inadéquate pour soutenir la fintech.
  2. Il y a peu de smartphones dans les ménages pauvres (y compris les ménages urbains), et même les téléphones à fonctions appartiennent en grande partie à des hommes.
  3. Plus d’un milliard de personnes dans le monde (réparties dans les zones rurales et urbaines) ne peuvent pas lire, écrire ou comprendre les longues chaînes de chiffres nécessaires pour effectuer des transactions sur les téléphones portables.
  4. Les fournisseurs de fintech n’ont pas vraiment cherché à adapter les interfaces ou les cas d’utilisation au marché à faible revenu.
  5. De plus, les villageois apprécient les relations personnelles – en particulier lorsqu’il s’agit d’argent. Ils ne font pas confiance à une technologie qu’ils ne comprennent pas, sauf pour les paiements basiques.
  6. Enfin, il est tout à fait clair qu’à ce jour, l’environnement réglementaire et les dispositions relatives à la protection des consommateurs restent trop faibles pour assurer la sécurité des pauvres (et, en fait, d’un grand nombre de ceux qui ne sont pas si pauvres).

Le septième facteur primordial, facteur commercial 

Il y a, bien sûr, un septième facteur fondamental de l’exclusion digitale : la perspective commerciale. Les prestataires de services financiers et les fintechs doivent d’abord se concentrer sur les segments de marché les plus faciles à atteindre et les plus rentables, ce qui est tout à fait approprié compte tenu de leur responsabilité envers les actionnaires. Compte tenu du problème répandu de l’exclusion financière (même parmi les personnes relativement aisées), il existe de nombreuses possibilités de le faire. En effet, il est possible de servir de manière rentable des clients sous-bancarisés/non bancarisés dans des zones géographiques et des marchés qui ne présentent pas les six défis décrits ci-dessus – ou du moins pas les quatre premiers. On peut donc s’attendre à ce que les acteurs commerciaux dont nous dépendons pour réaliser des économies d’échelle se concentrent sur ces segments de marché plus faciles à atteindre – ce qui est logique d’un point de vue commercial.

Le créneau « eaux bleues cristallines »

Toutefois, la tendance à délaisser les communautés plus rurales et urbaines pauvres signifie que tout fournisseur qui s’efforce vraiment d’atteindre ces segments du marché nagera dans les eaux bleues cristallines de l’autre côté de la fracture digitale. Ces marchés seront parfois (mais certainement pas toujours, étant donné l’omniprésence du segment oral) plus difficiles à atteindre et à exploiter de manière rentable. Toutefois, les services financiers digitaux sont, à bien des égards, un jeu de volume. Ainsi, grâce à une mise à l’échelle de produits soigneusement gérée au niveau de ces communautés, des prestataires patients et aux poches bien garnies peuvent obtenir de bons rendements sur un territoire où il n’existe pratiquement pas de concurrence. Si les fournisseurs conçoivent des produits et des canaux qui répondent aux besoins des intéressés, ils seront récompensés par une fidélité sans faille de la part de leur clientèle. La montée en puissance de Equity Bank au Kenya est un exemple concret. Cette banque est passée d’une base clientèle de 109 000 à plus de 11 millions au cours des seize dernières années – et ce malgré l’encombrement de ses salles de banque et les pannes occasionnelles du système. Ce fait pourrait s’avérer très important compte tenu du rude marché où une pléthore de fournisseurs se livrent une concurrence sans merci auprès d’une clientèle facile à atteindre et alphabétisée. Cela nécessite néanmoins une vision à plus long terme que la plupart des fournisseurs ne semblent pas prêts à envisager.

Les Agents sont la clé

Pour s’adresser aux communautés rurales et urbaines pauvres, les fournisseurs doivent cibler des réseaux d’agents qui desservent de nombreux utilisateurs de la finance digitale. Les agents jouissent d’une grande confiance auprès de la communauté (en effet, ils devraient être recrutés sur cette base, au risque d’échouer). Ce sont souvent d’importants leaders d’opinion et de conseillers. A titre d’exemple, et probablement, en conséquence : Au Kenya, même après une décennie de M-PESA, environ la moitié des utilisateurs (66 % des femmes et 34 % des hommes) ont toujours recours à un agent pour les aider à effectuer des transactions. Par ailleurs, sur les marchés plus matures au moins, la majorité des agents opèrent à partir de marchés et de villes où il y a à la fois de l’électricité et une couverture 3G. Pour les segments urbains oraux et pauvres, l’accès aux agents n’est pas une contrainte, et les populations rurales se rendent souvent sur ces marchés pour faire des affaires, se rencontrer, payer leurs factures et rechercher une gamme de services. Bon nombre de ces services peuvent être fournis par l’agent, en particulier si les agents de la prochaine génération regroupent une gamme de services agricoles, de santé, de paiement de factures, d’administration en ligne, etc.

En fin de compte, il faut, bien évidemment, encourager les transactions « cash-lite » et, autant que possible, les transactions initiées par l’utilisateur afin de perpétuer l’utilisation de l’argent digital. Mais à court/moyen terme, le segment oral (et beaucoup d’autres) continuera à recourir à l’aide des agents, de sorte que l’absence de couverture 3G dans les villages ruraux pourrait, pour l’instant du moins, s’avérer un obstacle insignifiant. Et au moment où le segment oral pourra éventuellement avoir les moyens de se procurer des smartphones et des données, il est fort possible que les ORM ou les géants de la Silicon Valley tels que Facebook ou Google auront déjà étendu la couverture.

Outils et services sur mesure

Dans l’intervalle, les agents sont particulièrement bien placés pour fournir des outils et des services de gestion financière adaptés aux segments oraux et pauvres. Cela peut se faire à l’aide de Smartphones ou (mieux encore) de tablettes dans les points de vente d’agents exécutant des applications qui fournissent des interfaces utilisateur intuitives pour le segment oral, et qui reflètent les modèles mentaux utilisés par ce segment pour gérer son argent. Les fintechs peuvent jouer un rôle important dans le développement d’outils et de services adaptés à ce marché cible. Mais, d’après notre expérience, les fintechs auront besoin d’assistance pour comprendre et répondre aux besoins, aux aspirations, aux perceptions et aux comportements des pauvres, étant donné qu’elles n’ont généralement pas les capacités ou les ressources nécessaires pour le faire. Par conséquent, la plupart des fintechs ont tendance à créer des solutions et ensuite chercher des problèmes correspondant aux solutions. Les transactions effectuées par l’intermédiaire d’agents permettront aux clients d’utiliser ces interfaces et de s’y habituer, de sorte que lorsqu’ils pourront éventuellement se payer des téléphones portables, ils sauront déjà comment utiliser les applications. Ils seront ainsi plus susceptibles d’effectuer les transactions initiées par l’utilisateur, et qui constituent une source essentielle de revenus pour les fournisseurs de services financiers digitaux.

Le potentiel commercial que présente les eaux bleues cristallines

Il sera plus facile d’atteindre la pénétration et une masse critique de transactions pour les agents que nous l’avions supposé précédemment, à condition que les agents ne soient pas « dédiés » et donc dépendants uniquement de l’activité d’agence pour leur subsistance. Pour y parvenir, les fournisseurs devront toutefois mettre au point des produits qui correspondent aux besoins, aux aspirations, aux perceptions et au comportement du marché cible, et ensuite les commercialiser par l’intermédiaire d’agents, d’autres influenceurs d’opinion et le marketing social. Contrairement aux attentes, les pauvres ont plus de ressources et sont plus enclins à épargner. Par exemple, après environ deux ans, les comptes PMJDY ouverts au profit des masses non bancarisées de l’Inde rurale (principalement) ont maintenant un solde moyen de Rs.2 237 (34 USD), et ces soldes relativement stables augmentent avec le temps. Par ailleurs, les pauvres semblent également disposés à souscrire des assurance-vie et assurance accident au prix du marché, lorsque celles-ci sont commercialisées de manière adéquate. Bien évidemment, la demande de crédit peut être considérée comme un acquis… reste à savoir comment modifier les produits existants pour les adapter aux pauvres des zones rurales et renforcer la protection des consommateurs. Chez MSC, nous sommes convaincus qu’il serait relativement facile de modifier la gamme actuelle de produits – et que cela se traduirait par une amélioration de la rentabilité des fournisseurs du crédit digital. Le CGAP a déjà démontré que l’amélioration des éléments clés de la protection des consommateurs, tels que la transparence des termes et conditions, entraînent une augmentation de la confiance, de la participation et des taux de remboursement.

L’eau cristalline bleue de l’autre côté de la fracture digitale présente une opportunité évidente et immense aux fournisseurs ayant une bonne stratégie – ainsi que le courage et la clairvoyance nécessaires pour se jeter à l’eau.

Ce blog a été publié à l’origine sur Next Billion.

Des agents peu scrupuleux dans le secteur du mobile money en RDC

Posted on by Rebecca Szantyr

Des agents peu scrupuleux dans le secteur du mobile money en RDC

 

Par,

Djitaba Patel-Sackho, MSC Consulting
Jenny Frydrych, Consultante indépendante
Nancy Kiarie, MSC Consulting
Mars 2019, blog initialement posté sur le site de ACCION

 

En République démocratique du Congo, la prolifération d’agents de mobile money peu scrupuleux qui vendent des cartes SIM pour agent au noir a un effet négatif sur la qualité des services financiers digitaux offerts dans le pays.

« Jusqu’à présent, je n’ai pas encore pu obtenir une carte SIM de XXX” (un opérateur de réseau mobile important). La carte SIM pour agent que j’utilise n’est pas la mienne, elle est sous l’identité de la personne qui me l’a vendue » explique Francis Malamu.

Francis est un agent de mobile money de Kongo Central en République démocratique du Congo (RDC). Ses problèmes d’enregistrement ont été découverts lorsque nous identifions le parcours qu’il a emprunté pour devenir un agent. MicroSave Consulting (MSC) a récemment effectué une étude de marché en RDC pour évaluer les tendances clés, les facteurs de succès et les défis rencontrés dans la gestion de l’exploitation des réseaux d’agents. L’étude comprenait 50 entretiens approfondis avec des agents des services financiers digitaux à travers le pays ainsi que d’autres avec des personnels clés des prestataires : Airtel Money, Equity Bank, FINCA RDC, Orange Money, et Vodacash.

Dans ce blog nous abordons en détail l’une des principales observations de l’étude de marché à savoir la revente au noir de cartes SIM pour agent d’opérateur de réseau mobile (ORM).

Il ne s’agit pas là d’un phénomène unique à la RDC. En fait nous l’avons observé de manière générale sur plusieurs marchés pendant les phases initiales de la croissance du secteur des services financiers digitaux. Pour MSC, les prestataires de services financiers digitaux de la RDC doivent régler de toute urgence ce problème pour que le secteur puisse fleurir d’une manière qui soit durable pour les prestataires tout en assurant la prestation de services transformants (innovants) et de haute qualité.

Qu’entend-on par « marché noir » de cartes SIM pour agent ?

Un marché noir de cartes SIM pour agents est créé lorsque le propriétaire original d’une carte SIM pour agent revend sa carte SIM à une partie tierce non enregistrée qui l’utilisera pour offrir des services financiers digitaux. Une carte SIM spéciale est nécessaire pour permettre à toute personne jouant le rôle d’agent pour ORM d’offrir, entre autres services, des transactions de dépôts et de retraits d’espèces et de percevoir des commissions correspondantes.

Nous avons pu déterminer deux raisons principales de l’établissement du marché noir de carte SIM pour agent :

  • En général les ORM pratiquent une politique laxiste dans la délivrance de cartes SIM pour agent, ce qui permet à un agent d’avoir plusieurs cartes SIM, voire un nombre illimité dans certains cas. Certaines de ces cartes sont alors vendues (illégalement) à des gens qui désirent devenir des agents de services financiers digitaux.
  • La réglementation permet aux ORM d’avoir des critères de sélection d’agents moins rigoureux que ceux utilisés dans le secteur bancaire. Les ORM ont donc tendance à délivrer plus volontiers des cartes SIM aux personnes qui sont intéressées. L’absence d’un véritable obstacle au début crée la perception que c’est un travail facile à démarrer et qu’il va générer rapidement des revenus.

Cela signifie, malheureusement, que de nombreux nouveaux propriétaires de cartes SIM pour agent sont mal préparés. Ils ne disposent pas, entre autres facteurs, du capital nécessaire, ni de compétences, ni de base de clientèle suffisante. Les agents dépendent par ailleurs des revenus de commissions ; sans transactions ils deviennent rapidement inactifs. Des agents inactifs peuvent décider de vendre leurs cartes SIM à d’autres personnes qui ont le désir de devenir des agents, et le marché noir est ainsi perpétué.

« Je connais quelqu’un qui travaille chez un important prestataire, ici à Kolwezi et qui m’a aidé à avoir ma carte SIM. Avant cela j’avais rencontré un agent qui avait promis de me donner une carte SIM pour agent pour 20$. Il semble qu’il m’a escroqué puisque j’attends toujours de recevoir cette carte SIM » -Un agent au Katanga

Pourquoi le marché noir de carte SIM pour agent est-il sujet de préoccupation ?

Les risques liés aux agents, aux prestataires et aux consommateurs. Lorsque les agents commencent leurs opérations sans aucune vérification de la part du prestataire de services financiers digitaux, la qualité des services est affectée, la marque du prestataire de services financiers digitaux est compromise et les clients courent le risque d’être à la merci des agents peu scrupuleux qui ne sont ni enregistrés ni identifiables dans la base de données du prestataire de services financiers digitaux.

Lorsque les agents obtiennent des cartes SIM illégalement, ils ne sont soumis à aucun contrôle CTC/KYC de la part du prestataire de services financiers digitaux, ils n’ont pas de contrats avec lui et ne suivent aucune formation offerte par ce dernier. Ils ne font donc pas l’objet d’un suivi et ne reçoivent aucun appui de la part du prestataire de services financiers digitaux. Les contrôles CTC/KYC sont une pratique essentielle imposée par la Banque centrale de la RDC pour permettre de minimiser l’exposition au risque et à la fraude. Les insuffisances réduisent les profits des agents et des prestataires et ajoutent une multitude de risques à l’activité des services financiers digitaux. Au fur et à mesure que le marché noir des cartes SIM pour agents se développe, le prestataire de services financiers digitaux a de moins en moins une visibilité sur l’identité individuelle de ses agents, ce qui complique sa tâche quant à la garantie de la qualité de l’ensemble du réseau.

Le marché noir est un phénomène à éradiquer.

La question de la viabilité des agents. Un agent qui n’a pas suivi le processus contractuel officiel n’est probablement pas en mesure d’avoir une perspective adéquate de ses responsabilités et de ses obligations. Un agent qui n’a pas reçu une formation officielle  aura du mal à servir les clients avec le niveau de qualité élevé requis par les prestataires de services financiers digitaux, portant ainsi préjudice à la réputation de la marque et du service.

Par exemple, sa capacité en matière de gestion de liquidité sera probablement en dessous de l’optimum en raison du manque de formation et d’appui de la part du prestataire. Le manque de liquidité réduit d’autre part la capacité de l’agent à offrir régulièrement des services aux clients et donc diminue les commissions et les revenus potentiels, ce qui résulte probablement en une activité non-viable pour l’agent en question.

Heureusement, certains ORM de la RDC ont commencé à prendre des mesures pour résoudre le problème. Les mesures qui sont utilisées par les prestataires pour éradiquer le « marché noir » des cartes SIM pour agent sont les suivantes :

  • Délivrer la carte SIM à l’agent en question une fois que ce dernier a rempli les conditions officielles de formation et de recrutement.
  • Réinitialiser les cartes SIM pour agent qui sont inactives sur une période donnée ou les cartes utilisées dans des localités d’exploitation différentes de celles indiquées pendant l’enregistrement.
  • Organiser le réenregistrement des cartes SIM du marché noir. Par exemple certains prestataires de services financiers digitaux ont indiqué à tous les agents qui opèrent avec des cartes SIM qui ne sont pas enregistrées en leurs noms propres qu’ils ne pourront pas récupérer les soldes de leur argent électronique s’ils perdent la carte SIM.

D’autres mesures utilisées efficacement par des prestataires de services financiers digitaux sur d’autres marchés sont :

  • Renforcer les procédures de sélection et de recrutement des agents afin de veiller à ce que les agents soient soumis aux contrôles requis et soient équipés pour offrir les services indiqués.
  • Effectuer des vérifications régulières des points de vente des agents pour assurer que tous les agents d’exploitation sont enregistrés.
  • Retenir les commissions des agents qui ont effectué des transactions avec des cartes SIM non enregistrées.
  • Faire des audits externes par des clients mystères et recueillir les feedbacks des clients qui utilisent les points de vente des agents dans le but de préserver la qualité des services et d’identifier les agents peu scrupuleux.

Qualité contre quantité des banquiers par agent

Il convient de reconnaître qu’il est difficile de trouver le bon équilibre entre la quantité d’agents sur le terrain et la qualité des agents. Il est cependant important que les prestataires de services financiers digitaux arrivent à le faire afin de minimiser les risques et de maintenir la viabilité des services. Nous pensons que trois mesures majeures permettraient à la fois d’assurer un meilleur équilibre entre la quantité et la qualité des agents sur le terrain et d’éradiquer le marché noir :

  • Investir dans des ressources humaines pour l’appui aux agents et leur suivi ;
  • Mettre en place des programmes de formation  améliorés ;
  • Mettre en œuvre des processus et de critères de sélection plus rigoureux.

Comme le montre clairement notre étude, le marché noir des cartes SIM pour agents en RDC présente d’importants dangers pour les prestataires et risque de freiner la croissance à long terme des services financiers digitaux dans le pays.

Formation, suivi & appui, nécessité ou opportunité de réduire des coûts ?

Posted on by Rebecca Szantyr

Formation, suivi & appui, nécessité ou opportunité de réduire des coûts ?

Graham Wright, 13 octobre 2015

Selon le récent rapport de secteur 2015 de MicroSave Consulting (MSC) au sujet de l’Inde, 27% des responsables de réseau d’agents bénéficient d’un bon appui et d’une forte implication de la part des banques pour le compte desquelles ils offrent des services, et 55% déclarent recevoir un appui modéré (State of the Industry Report 2015 on India). Les résultats de l’étude ANA 2015 sur l’Inde nous permettent de mieux le comprendre en soulignant les importantes différences entre les diverses catégories de prestataires de services.

Les opérateurs de réseaux mobiles (ORM) ont davantage recours aux centres d’appels pour assister leurs agents, ce qui n’est peut-être pas surprenant, mais malheureusement, ils n’offrent la formation qu’à une proportion beaucoup plus réduite. C’est ce qui ressort clairement de la proportion des agents indiens formée (59%) par rapport à d’autres pays : Pakistan (62%), Bangladesh (68%), Kenya (92%), Tanzanie (79%) et Ouganda (94%). 61% de ces 59% ont suivi une formation de recyclage mais 36% l’ont fait seulement une seule fois.

Les agents indiens reçoivent également moins de visites de suivi/d’appui que leurs homologues d’autres pays. 58% des agents indiens ont signalé des visites régulières (par rapport à 68% dans les grandes métropoles).

 

Les pourcentages comparables des autres pays ANA sont les suivants : Bangladesh (69%), Pakistan (76%), Kenya II (86%), Tanzanie (76%) et Ouganda (33%). Parmi les agents visités, 60% l’ont été au moins une fois par mois et 32% ont déclaré que la fréquence est variée. Tout cela est extrêmement important car l’étude ANA a révélé que le plus grand défi des agents était « d’avoir recours aux services clients en cas de problème ». S’ils bénéficient d’une bonne formation, de suivi et d’appui (in situ et avec l’aide des centres d’appels), les agents auront plus de confiance dans leur capacité à servir leurs clients, et (il faut le reconnaître) les activités s’effectueront souvent avec moins de problème.

En outre, une étude réalisée par The Helix Institute et Harvard Business School a révélé que « les agents qui font preuve d’une plus grande transparence en matière de tarification et sont mieux informés sur les politiques du mobile money effectuent un nombre de transaction nettement supérieure à ceux de leurs pairs moins transparents et informés. Les agents les plus compétents ont également un volume de transactions encore plus élevé même lorsqu’il y a des agents concurrents dans le voisinage ». La qualité du service est donc importante et affecte directement la capacité des agents à établir la confiance et à faire croître leurs activités. En effet, l’étude conclut que « le fait de pouvoir répondre à une question difficile sur la politique du mobile money fait augmenter la demande de plus de 10%. … Les implications de ce travail pour les opérateurs et les agents du mobile money sont claires : la qualité du service est essentielle pour la bonne santé des services par agents ».

Autant des visites régulières de suivi et d’appui sont essentielles pour pousser les points de vente des agents à la conformité en termes de branding, de tarification transparente, de soldes de liquidité et de transaction, autant la formation (ainsi que les visites de suivi et d’appui) est la base qui permet d’avoir des agents confiants, compétents et donc crédibles, capables et motivés à offrir des services financiers digitaux de haute qualité. Et comme nous l’avons vu dans de nombreux pays, la confiance est un facteur déterminant des niveaux d’adoption et d’utilisation des services financiers digitaux.

En Inde le souhait des responsables des réseaux d’agents est de voir les banques qu’ils servent apporter des améliorations dans deux domaines clés. La première, évidemment, concerne le niveau des commissions qu’ils reçoivent. La seconde est l’appui qu’ils reçoivent en matière de marketing.

Lorsque MSC examinait l’état du secteur en 2012, la plupart des responsables de réseaux d’agents dépendaient des banques pour le marketing. En 2015, ils sont pour la plupart responsables du marketing et de la communication. Ainsi, la promotion des services financiers digitaux relève en grande partie de la responsabilité des agents et des responsables de réseaux. En conséquence, ils utilisent une variété d’approches de pub ciblées pour promouvoir l’adoption et l’utilisation de leurs services.

Naturellement, les responsables de réseaux d’agents ont une série de « demandes » envers les banques, à savoir :

  • Le partage des frais de marketing, communication, et campagne de recrutement des clients.
  • La garantie pour le marketing de brands conjoints.
  • La conception et l’organisation de campagnes d’éducation financière à l’intention des clients afin de mieux attirer leur attention sur les produits bancaires et renforcer la confiance qu’ils ont dans les agents et le modèle financier digital.
  • La délivrance aux agents de cartes d’identité et de certificats d’association portant le logo et la signature de la banque afin d’accroître la perception de légitimité de la part des clients et gagner leur confiance.
  • La création de guichets spéciaux pour les agents au niveau des agences bancaires (comme clients privilégiés ou DSA), parce que pour le moment ils sont obligés de faire la queue avec les clients réguliers pour résoudre leurs problèmes de liquidité, ce qui limite leur disponibilité pour les clients finaux.

Les « demandes » supplémentaires appropriées et nécessaires recommandées par MSC sont les suivantes :

  • L’utilisation de la performance des agents comme un critère d’évaluation clé par les succursales de banque auxquelles ces agents sont rattachés et qui devraient les servir/assister.
  • L’amélioration du marketing par le biais de publicités media et pubs ciblées, et son utilisation pour l’appui aux services bancaires par agents et aux opportunités que ces derniers offrent aux communautés rurales.

Avec l’avènement des banques de paiement, les banques commerciales ont tout intérêt à ce que les responsables de réseaux d’agents reçoivent une réponse positive pour ces modestes demandes.

Formation et support dans les réseaux d’agents : analyse comparée des différents modèles de gestion des réseaux

Posted on by Rebecca Szantyr

Formation et support dans les réseaux d’agents : analyse comparée des différents modèles de gestion des réseaux

Doreen Ahimbisibwe, Wanjiku Kiarie et Vera Bersudskaya, 2018

Cette synthèse du rapport original Benchmarking Training and Support by Agent Network Management Model examine la performance relative de trois modèles de gestion de réseaux d’agents (GRA) en matière de formation et de support aux agents. Elle synthétise les données recueillies lors des enquêtes réalisées dans le cadre du programme ANA (Accélérateur de réseaux d’agents) dans neuf pays, tout en s’appuyant sur les travaux antérieurs de l’institut Helix, en particulier sur l’étude Framework for Understanding Agent Network Success.

Conseils d’experts sur la formation et le support à fournir aux agents

  1. Bénéfices de la formation initiale des agents

La littérature existante sur les réseaux d’agents met en évidence le rôle de la formation initiale dans la prévention des erreurs de transaction, la connaissance des produits de services financiers digitaux par les agents, la rentabilité des agents, la garantie de cohérence de l’expérience client et la conformité des agents à la réglementation, ainsi que dans la prévention de la fraude.

Les études montrent ainsi que les agents formés sont plus susceptibles de faire croître les volumes de transactions, d’expliquer aux clients comment fonctionne le service et de les diriger vers les produits les plus adaptés, mais aussi d’assurer la rentabilité de leur activité et d’adopter le bon comportement pour prévenir la fraude.

  1. Importance du support continu (visites et actualisation de la formation)

Une fois que les agents ont démarré leurs activités, il est essentiel de leur rendre visite. Les visites effectuées par un personnel d’appui qualifié permettent de déceler les problèmes de non-conformité, de s’assurer de l’application des principes enseignés pendant la formation, de contrôler la cohérence et la qualité du service à la clientèle, d’identifier les éventuelles lacunes de connaissances, les nouveaux besoins de formation, ainsi que les difficultés rencontrées.

Souvent, ces visites offrent aux agents l’occasion d’exprimer leurs préoccupations ou d’obtenir des éclaircissements. Parfois elles permettent de répondre sur place à leurs nouveaux besoins de formation. Outre le contrôle et l’appui, elles ont pour bénéfice de montrer à l’agent qu’on s’occupe de lui, ce qui est susceptible de renforcer sa fidélité envers la marque.

  1. Conseils de conception pour la formation des agents

 

Facteurs Description
Participants à la formation L’ensemble du personnel participant à un déploiement de services financiers digitaux devrait acquérir les compétences et connaissances nécessaires pour assurer une prestation de services fiable et de qualité. Selon la GSMA, sont concernés : propriétaires de l’entreprise, opérateurs, équipe de gestion du réseau d’agents, agents principaux, agrégateurs, distributeurs. Pour les banques, tout le personnel en contact avec la clientèle et le personnel administratif des agences doit être formé pour s’assurer de pouvoir appuyer les agents et les orienter vers les ressources pertinentes.

 
Contenu de la formation La SFI recommande que la formation initiale couvre les aspects techniques pratiques (exécution des transactions, enregistrement des clients, gestion des liquidités, tenue des registres) et les aspects théoriques (réglementation KYC, identification et gestion des fraudes, LAB/CFT, service client). Il est cependant essentiel que les fournisseurs présentent aux agents une analyse de rentabilité convaincante et simple à comprendre. L’information sur les produits du fournisseur est également importante pour s’assurer que les agents sont en mesure d’expliquer le service aux clients.

 
Lieu de la formation Le lieu de formation dépend généralement du public formé. Les agents nouvellement recrutés sont habituellement formés dans leur point de service, alors que les mises à jour de formation ont tendance à être centralisées. Mais celles-ci peuvent aussi bien être offertes sur place lors des visites de support. Le lieu dépend aussi du stade de déploiement du réseau (les formations centralisées ont tendance à être plus courantes avant le lancement du dispositif, tandis que les formations régionales ou sur site sont plus fréquentes une fois le déploiement effectué).

 
Facilitateurs/formateurs Le choix de réaliser la formation en interne ou de la confier aux agents principaux ou à des tiers dépend de la stratégie de GRA (voir ci-dessous). La GSMA souligne que les agents principaux/distributeurs/agrégateurs et équipes de gestion de réseaux d’agents ne sont pas nécessairement les mieux placés pour former les agents, car leurs indicateurs se concentrent principalement sur les volumes et la croissance.

 

 

Données des études ANA sur la formation et le support fournis aux agents

Cette synthèse classe les 27 principaux fournisseurs du Bangladesh, de l’Indonésie, du Kenya, du Pakistan, du Sénégal, de la Tanzanie, de l’Ouganda et de la Zambie en trois grandes catégories selon le modèle de gestion des réseaux d’agents : gestion directe, hybride et indirecte.

Ces modèles ont été comparés sur la base d’indicateurs clés permettant d’évaluer les méthodes et l’efficacité de la formation et du support fournis aux agents.

  1. Les différentes approches de gestion des réseaux d’agents (GRA)
  • Modèle de gestion directe : le recrutement et la gestion des agents sont assurés par les responsables géographiques ou représentants des fournisseurs sur le terrain. On retrouve dans cette catégorie les banques qui confient la gestion des agents à leurs agences régionales existantes, ainsi que les tiers assurant une gestion centralisée de leur réseau d’agents.
  • Modèle de gestion indirecte : le recrutement et la gestion des agents sont délégués à des agents principaux, des agrégateurs ou des distributeurs en franchise, qui doivent eux-mêmes satisfaire aux exigences des fournisseurs et respecter leurs normes en matière de recrutement et de gestion des agents.
  • Modèle de gestion hybride : combinaison des deux modèles précédents, qui devient assez naturelle lorsque les fournisseurs commencent à segmenter leur réseau d’agents et souhaitent maintenir leur contrôle sur certains agents stratégiques tout en déléguant la gestion du reste du réseau.
  1. Comparaison des approches de support aux agents en fonction du modèle de GRA

La comparaison des indicateurs relatifs au support s’appuie sur les données collectées auprès de plus de 30 000 agents depuis le lancement du programme ANA en 2013.

Le nombre d’agents ayant reçu une formation initiale est plus élevé dans les modèles de gestion directe. Ce n’est pas surprenant, car les banques qui figurent en bonne place dans cette catégorie et qui sont étroitement surveillées doivent s’assurer que leurs agents dispensent un service responsable et conforme à la réglementation. Les approches hybrides se classent à la deuxième place, tandis que les approches indirectes, basées sur des agents principaux/distributeurs enregistrent la plus faible proportion d’agents formés.

Moins de la moitié des agents reçoivent une actualisation de leur formation, quel que soit le modèle de gestion. Leur proportion s’est cependant considérablement accrue entre les deux séries d’enquêtes dans le cas des modèles indirects et hybrides, alors qu’elle est restée similaire dans le cas des modèles directs. La GSMA recommande de présenter les nouveaux produits et services aux agents et de leur permettre de se familiariser avec leurs nouvelles fonctions à l’occasion de sessions de formation continue. Celles-ci permettent également de répondre aux difficultés éventuelles des agents et d’actualiser leurs connaissances en matière de fraude.

De nombreux agents ne reçoivent jamais de visites de support sur place (ce qui n’empêche pas qu’ils puissent bénéficier d’une assistance à distance). Leur proportion s’échelonne entre 20 et 27 % selon les modèles, soit près d’un agent sur quatre livré à lui-même. Comme le soulignent les experts, les visites sont un excellent moyen d’assurer le bon déroulement des opérations, d’actualiser la formation des agents, de résoudre leurs problèmes, de gérer la fraude et d’établir des relations avec eux. Pour promouvoir les visites, il est suggéré de les intégrer aux indicateurs de performance des équipes de gestion des agents.

Environ la moitié des agents reçoivent des visites régulières, au minimum mensuelles, quel que soit le modèle de gestion. Ce résultat est encourageant, car le besoin d’appui est continu. On peut cependant s’inquiéter d’une légère diminution de ce taux dans le cas des modèles direct et indirect.

Les trois quarts des agents sont satisfaits du support fourni quel que soit le modèle de gestion, selon les données les plus récentes. Toutefois, les niveaux de satisfaction ne se sont améliorés de façon significative que chez les agents qui sont gérés par le biais d’une approche hybride.

  1. Évaluation de l’efficacité de la formation initiale, de la formation continue et des visites de support

Pour les besoins de cette évaluation, nous avons comparé la performance des agents ayant bénéficié de services de formation et de support à celle d’agents qui n’en ont pas bénéficié.

Les indicateurs utilisés couvrent l’affichage de la marque (couleurs ou enseigne du fournisseur), le professionnalisme (affichage des horaires d’ouverture, de la procédure de réclamation, du numéro de téléphone du service à la clientèle), la conformité réglementaire (affichage du numéro d’identification ou des grilles tarifaires), les volumes de transactions, la satisfaction des agents concernant leurs bénéfices, et leur intention de poursuivre leur activité d’agent une année de plus.

Les données montrent qu’il existe une relation positive entre les services de support des fournisseurs et les indicateurs de performance des agents. Toutefois, elle n’est pas toujours cohérente d’un modèle à l’autre et d’une série de données à l’autre.

Dans le cas du modèle de gestion directe, les agents qui reçoivent soit une formation, soit des visites, soit les deux, sont en moyenne plus professionnels. Dans le cas du modèle hybride, les indicateurs d’affichage de la marque, de professionnalisme, de volumes de transactions, de satisfaction concernant les bénéfices et d’intention de poursuivre sont meilleurs pour les agents ayant reçu une formation et des visites. S’agissant du modèle de gestion indirecte, le support des fournisseurs est associé à de meilleures performances en ce qui concerne l’affichage de la marque, le professionnalisme et la conformité réglementaire.

Conclusion

Bien que le modèle direct soit à l’origine de la formation initiale et continue de la plupart des agents, l’efficacité du support fourni dans cette approche ne se traduit que dans le professionnalisme et la conformité réglementaire.

Les agents gérés selon l’approche indirecte sont les moins susceptibles d’avoir bénéficié d’une formation initiale, mais les plus susceptibles de recevoir une formation continue. Ils connaissent mieux les centres d’appel et sont généralement satisfaits de l’appui global fourni par les agents principaux/agrégateur/distributeurs.

Les données montrent que les agents formés et visités offrent une meilleure « hygiène » (image de marque, professionnalisme et conformité) que leurs homologues sans formation ni visite.

Les agents gérés selon le modèle hybride sont les moins susceptibles de recevoir des visites et une formation continue, ce qui peut être dû à des problèmes de coordination. Pourtant, un soutien continu sous la forme de visites de support et de mises à jour de formation est associé à une meilleure « hygiène » ainsi qu’à de meilleurs facteurs de performance tels que les volumes de transactions et la rentabilité.

Alors que les fournisseurs se concentrent principalement sur la formation initiale, les trois modèles gagneraient à améliorer le degré et la qualité du soutien continu, en particulier à l’heure où les réseaux gagnent en maturité.

 

Synthèse du rapport original Benchmarking Training and Support by Agent Network Management Model, de MSC