Le portefeuille électronique pour les utilisateurs oraux

Brett Hudson Matthews et Avantika Kushwaha, mai 2017

Points clés :

1. « L’utilisabilité » (facilité d’utilisation) des portefeuilles électroniques est une dimension qui a été largement négligée jusqu’à présent et mérite d’entre examinée sans délai
2. MicroSave Consulting (MSC) et My Oral Village ont constaté que la question d’utilisabilité est également un problème majeur dans le secteur des portefeuilles électroniques
3. Les utilisateurs oraux ne devraient pas être protégés du monde alphabétisé étant donné la nécessité pour eux de s’y adapter

Introduction

En Inde, avec la pénétration progressive des téléphones portables dans tous les foyers, la technologie est en train de transformer rapidement les systèmes de paiement dont l’un des produits phares populaires est le portefeuille électronique. En effet ce dernier permet aux utilisateurs d’envoyer et de recevoir de l’argent avec un téléphone. Cependant « l’utilisabilité » ou sa  facilité d’utilisation  a été un obstacle majeur à une adoption plus rapide et inclusive. Une question apparemment simple comme celle de savoir si le consommateur peut utiliser le produit a été pendant des décennies un défi majeur de l’ingénierie et de la conception dans plusieurs industries.

Dr. Lucy Suchman, chercheuse au Xerox Palo Alto Research Centre (PARC) était une pionnière en matière de la recherche sur l’usabilité par le consommateur. Vers la fin des années 80, Xerox a mis au point une photocopieuse moderne et vantait sa facilité d’utilisation en disant que la seule chose à faire était d’apprendre à actionner le bouton de « démarrage ». Suchman, dans le cadre de sa recherche, a alors remis le manuel de Xerox à un groupe de quinze (15) titulaires de doctorat et lauréats de prix Nobel dans le domaine technologique leur demandant de faire 15 copies recto-verso d’un article pris dans un livre relié. «La plupart des participants ne pouvaient pas accomplir la tâche et ceux qui ont réussi à le faire ont passé près d’une heure pour essayer de comprendre le processus.»1

Une étude de MSC et My Oral Village en 2016 a révélé que la facilité d’utilisation est un problème majeur dans le secteur du portefeuille électronique. Les personnes illettrées et semi lettrées (que nous qualifions ici de « couche orale » en référence aux habitudes et pratiques qui déterminent un comportement, notamment l’adoption d’un produit) ont du mal à adopter des portefeuilles électroniques bourrés de textes. Même des répondants qui n’ont pas de smartphones ont convenu que les portefeuilles électroniques pourraient être utiles pour les paiements de frais de scolarité, les paiements commerciaux, agricoles et autres. Le but de notre étude était de concevoir un portefeuille électronique qui peut être facilement utilisé par les populations orales de l’Inde.

Pendant les travaux préliminaires sur le terrain, nous avons observé que les écrans des portefeuilles actuels sont surchargés d’icônes et de choix de couleur capables de créer la confusion dans l’esprit du consommateur.³ Nos interlocuteurs étaient en mesure de comprendre que les icônes  représentaient des messages tels que « envoyer de l’argent » « ajouter de l’argent » et « demander de l’argent », cependant ils avaient beaucoup de mal à les identifier en raison des protocoles d’instruction intégrés dans les choix de couleur, l’iconographie et les repères de navigation.

L’OIN définit l’utilisabilité comme « l’efficacité, l’efficience et la satisfaction qui permettent à des utilisateurs donnés d’atteindre des objectifs spécifiques dans des environnements particuliers ».⁴ L’analphabétisme et l’illettrisme mathématique constituent des contraintes majeures contre l’utilisabilité cognitive. Le recensement national en Inde indique qu’il y a 264 millions d’adultes analphabètes âgés de 15 ans et plus. Beaucoup d’autres millions sont peu lettrés. Notre recherche sur le terrain a révélé que de nombreux individus qui sont supposés lire et écrire ne pouvaient pas lire une suite numérique de quatre (4) chiffres (par ex. 5052).  Ces personnes ne sont pas en mesure de savoir s’il faut entrer « 500 » ou « 5000 » ou « 50 000 » pour envoyer cinq milles roupies à leur mère.

La conception du portefeuille électronique pour les utilisateurs oraux

Nous avons eu recours à des principes et des dispositifs  de « gestion de l’information orale » (GIV) pour amener les transferts numériques dans une fourchette utilisable pour cette population vulnérable. (Matthews  B.  et  al. 2016).⁵ L’équipe a conçu des maquettes pour un portefeuille électronique destiné à la couche orale, dont un prototype cliquable assemblé sur nos smartphones pour des tests sur le terrain.

L’aspect « devinable » et l’apprentissage

Les utilisateurs cibles devraient être en mesure de « deviner » facilement, rapidement et avec très peu d’erreurs possibles les caractéristiques et les fonctions du produit. Un produit qui est fortement devinable est susceptible d’être fortement apprenable et mémorable et augmente ainsi les chances de l’utilisateur d’y revenir.

Ce modèle de maquette est aéré pour renforcer la clarté visuelle. L’iconographie alphabète est tout à fait différente de l’iconographie orale qui peut être également abstraite ; cependant l’abstraction doit provenir de la culture orale et non pas de la culture alphabète (par exemple, une main pointée vers le bas remettant de l’argent). Des images ont été testées pour voir si elles peuvent être rapidement devinées et si les utilisateurs oraux peuvent s’en rappeler sans difficulté après un certain temps. Les utilisateurs alphabètes peuvent sans peine comprendre la plupart des abstractions orales, mais l’inverse n’est pas vrai. L’absence d’argent liquide supprime en grande partie la réalité concrète de la finance digitale. Nous avons inclus en haut de l’écran une illustration appropriée et dénombrable de billets de banque pour représenter le solde du portefeuille et permettre aux utilisateurs novices de s’y familiariser sans problème.

 

Diagramme 1 : Maquette de la page de lancement du portefeuille électronique testée auprès de l’utilisateur. Pour produire un modèle facilement devinable, l’équipe a identifié des images clés qui sont indispensables pour un portefeuille électronique basique et a fait leurs croquis. Pendant les semaines qui ont suivi, 26 groupes de discussions ont été organisés avec des participants de trois catégories à savoir des analphabètes, des semi-alphabètes et des alphabètes pour l’élaboration des icônes orales. Les maquettes ont ensuite été téléchargées dans Invision    et testées sur le terrain avec des smartphones de prototype intégré. L’équipe n’a pas testé les applications vocales. Il ne fait aucun doute que la voix est importante et que des solutions vocales se déclencheront automatiquement avec le temps (à mesure que la technologie vocale évolue). Cependant, à notre avis, ce serait une erreur de s’y accrocher en tant que « solution miracle ». Il y a plusieurs raisons à cela, dont des préoccupations de confidentialité, de bruit de fond et de problèmes liés aux langues minoritaires (parlées différemment par les personnes financièrement marginalisées). Ces inquiétudes sont liées à la sécurité et à la confiance des utilisateurs. Pour la sécurité, il est important pour les utilisateurs d’être en mesure de réconcilier plusieurs méthodes de saisie qu’ils comprennent clairement les unes par rapport aux autres (par exemple billets de banque et voix). Vingt personnes ont aidé l’équipe à tester, dans trois villages d’Uttar Pradesh, « l’usabilité » d’un prototype cliquable pour «envoyer de l’argent». Six personnes sur les vingt n’ont fait aucune erreur et ont terminé le processus d’envoi d’argent, ce qui suggère que les utilisateurs oraux sont capables de maitriser ce prototype plus facilement que les portefeuilles électroniques classiques.

Conclusions et recommandations

« L’utilisabilité » des portefeuilles électroniques est une dimension largement négligée jusqu’à présent, et la taille du marché affecté est bien sous-estimée. Il est souhaitable de relever les défis élémentaires auxquels les utilisateurs oraux sont confrontés lors de leurs transactions financières personnelles. Ces derniers doivent faire face à un contexte maigre⁶ puisque le contexte est façonné par le texte. Etant donné que les pauvres qui effectuent des transactions financières sont confrontés quotidiennement à des contraintes il convient de reconnaitre qu’un contexte maigre les aggrave. Au cours des dernières années, un consensus au sujet de certains principes de bonne pratique a commencé à voir le jour.⁷ Les points clés à considérer lors de la conception d’interface pour les utilisateurs oraux sont:a)    La culture alphabète repose sur une base cognitive orale. Les fournisseurs qui arrivent à comprendre le segment oral trouveront plusieurs façons de satisfaire aussi bien les alphabètes que les utilisateurs oraux.b)    Pour le traitement de transactions, les individus oraux donnent la priorité à la capacité de comprendre et de suivre en temps réel les mouvements entrants et sortants sans presque aucun risque d’erreur.c)    La nécessité de réduire au minimum les pressions d’interface susceptibles d’intensifier des contraintes telles que les limites de temps. d)    L’appui à la navigation avec des images directement expressives sans encombrement inutile. e)    L’impératif de faire en sorte que les «bacs à sable» soient disponibles par défaut et hors ligne au moment de l’enregistrement pour faciliter un apprentissage sans risque et renforcer la confiance.f)     La nécessité de ne pas « protéger » les utilisateurs oraux du monde alphabète, parce qu’ils doivent s’y adapter. Il faut des abstractions orales et des mesures qui offrent des passerelles cognitives permettant de créer un lien entre les utilisateurs oraux et le monde alphabète, tout en favorisant l’acquisition de compétences vitales pour une inclusion financière efficace. MSC a utilisé ces principes pour mettre au point un prototype de portefeuille électronique pour la couche orale.

Le rapport est disponible ici.

 

1 Conley, Chris V. Contextual research for new product development. In Kahn, Kenneth (ed. 2005).  The PDMA Handbook  of  New  Product  Development, John Wiley & Sons, Hoboken, NJ. [Recherche contextuelle pour l’élaboration de nouveaux produits. Kahn, Kenneth (ed. 2005) Le manuel PDMA sur l’élaboration de nouveaux produits, John Wiley & Sons, Hoboken, NJ].  2 L’équipe s’est rendue dans trois États, à savoir Uttar Pradesh, Bihar et Pendjab, et à la fin, elle a testé « l’usabilité » du prototype de portefeuille électronique à Uttar Pradesh.3 Benartzi, Shlomo, with Jonah Lehrer (2015). The  Smarter  Screen.  Surprising  Ways  to  Influence  and  Improve  Online  Behavior Portfolio / Penguin, New York. [L’écran intelligent, une manière surprenante d’influencer  et d’améliorer le comportement en ligne].4 Jordan, Patrick W. (1998). An Introduction to Usability, London and Bristol, PA. [Une introduction à l’utilisabilité],5 Matthews B. et al. (2016), A Mobile Wallet for Oral Segment in India, MicroSave, Lucknow [Un portefeuille électronique pour la couche orale en Inde], 6 Contexte maigre : beaucoup d’informations sont transmises à cette couche de population avec des codes qu’elle ne peut pas déchiffrer.7 Ce travail a été défini lors d’une réunion convoquée par le CGAP sur « Smartphone UI / UX et Mobile Money » les 20 et 21 avril, 2016, où un certain nombre de perspectives sur la conception d’interfaces numériques pour l’ensemble des populations orales ont été partagées.

 

Lectures complémentaires: Leçons tirées de l’oralité pour l’élaboration de services financiers digitaux ;  Leçons tirées de l’économie monétaire à l’intention des prestataires de services financiers digitaux

Finance digitale responsable

Veena Yamini A., décembre 2013

Les services financiers digitaux offrent la possibilité d’intégrer des milliards de clients financièrement exclus dans le domaine des services financiers formels. Ils ont le pouvoir de transcender les barrières de l’exclusion financière, dans la mesure où ils réduisent les coûts associés aux transactions de faible valeur. Ils s’adressent à un plus grand nombre de personnes grâce à une technologie innovante et à faible coût (téléphones portables, systèmes de cartes, machines de point de vente, etc.) et des canaux de livraison (vendeurs de temps d’antenne, propriétaires d’épiceries, etc.). Par ailleurs, ils résolvent le problème du manque d’infrastructure physique requis pour la distribution des produits financiers.

S’il existe d’énormes possibilités de tirer profit de la technologie digitale, il y a également des défis qui peuvent potentiellement freiner ce potentiel. Il s’agit, entre autres :

• De la multiplication des fraudes, qu’elles soient attribuables aux consommateurs, aux agents ou au système ;
• De la faible sensibilisation des consommateurs (à la fois sur la technologie et sur les services financiers) ;
• De la faible sensibilisation des agents et des investissements inadéquats dans la formation des agents ; et
• De l’émergence de types de risques nouveaux et variés, liés aux processus, à la technologie, au marketing/communication, à la gestion des liquidités, etc.

Ces défis ont des incidences sur :

• Le programme de l’inclusion financière, dans la mesure où les fraudes et la protection insuffisante des clients nuit à leur confiance dans la solution et le système et, par conséquent, dans l’adoption du produit.
• L’adoption des produits et des services, étant donné le manque de confiance dans le service, ce qui peut entraver l’adoption du service.
• L’argument commercial à utiliser par les agents et par l’ensemble du secteur, puisque la faible participation des clients, ainsi que des agents, affaiblit l’analyse de rentabilisation.
• Les coûts, tant financiers que non financiers. Les entreprises, les clients et les agents doivent faire face à des coûts élevés, en raison de l’augmentation des coûts de transaction occasionnée par des fraudes, des risques, la hausse des frais pour les clients, etc.

Les acteurs de l’espace « finance digitale » devraient tirer des leçons du secteur financier en matière de « services responsables », afin de prévenir les conséquences néfastes des fraudes et des risques. La Finance Responsable signifie par définition offrir des services financiers de manière responsable, transparente et éthique.

Dans la finance traditionnelle, il s’agissait d’un principe directeur permettant aux prestataires de services financiers d’intégrer dans leurs propres pratiques, la transparence, la divulgation complète, la confidentialité des données, des normes élevées de qualité des produits et des services, l’équité des prix, un traitement digne des clients, et la mise en place d’un mécanisme de recours en cas de plainte. Cela s’est généralement traduit par, entres autres, des activités portant sur la protection des clients, des formations ciblées en éducation financière, le renforcement des capacités du personnel et la gouvernance.

Dans l’espace « finance digitale » également, les éléments qui concourent à rendre les services « responsables » restent les mêmes, mais tout en intégrant les complexités introduites par la technologie, l’écosystème et l’échelle.

• Plusieurs types de technologie – mobile, points de vente, carte à puce, Internet, etc. – chacune d’entre elles comportant ses propres risques et défis.
• Des processus complexes, qui se chevauchent à presque chaque niveau d’acteur.
• Pour une industrie qui a du mal à faire ses preuves et devenir viable, les éléments « responsables » du plaidoyer devraient servir de « catalyse » et non pas de « blocage ».
• Zone grise de réglementation ou même des normes d’autoréglementation.
• Double péril, en termes de la prise de conscience non seulement du consommateur mais aussi de l’agent.
• Distances entre les principaux acteurs de l’écosystème. Par exemple, le fait qu’un agent peut se trouver à des centaines de kilomètres du gestionnaire de réseau d’agents (GRA) nuit au suivi et au renforcement des capacités.
• La multiplicité des acteurs et le réseau complexe de rôles, d’où la grande difficulté de définir les responsabilités et de s’assurer que chaque acteur rend compte de ses actes.

Ecosystème des services financiers digitaux

Bien que les régulateurs, les organisations de soutien et les donateurs/bailleurs de fonds se situent au bord du périmètre de l’écosystème, ils jouent un rôle indispensable dans la gestion des risques et la prévention de la fraude.

• Régulateurs : en fixant des lignes directrices permettant à tous les acteurs de mieux gérer les risques et de prévenir la fraude ;
• Organismes de soutien (sociétés de conseil, instituts de formation, groupes de plaidoyer) : en renforçant les capacités des différentes parties prenantes et en partageant les meilleures pratiques dans toutes les régions géographiques ; et
• Donateurs/bailleurs de fonds : en créant des incitations appropriées pour encourager les acteurs à adopter de bonnes pratiques qui tiennent compte de la protection des clients et de la viabilité à long terme.

 

La banque à distance et l’assurance : peut-on parler d’une harmonisation de valeur ?

Jitendra Balani et Premasis Mukherjee, juin 2012

La banque à distance (1) est de plus en plus le canal préféré pour la promotion de l’inclusion financière. Cependant un réseau de service bancaire par agent ne peut être viable qu’en cas d’harmonisation de la valeur pour toutes les parties prenantes de l’écosystème digital. Le modèle de correspondant bancaire en Inde a monté qu’il est nécessaire de passer du régime de produit unique à celui de création de valeur pour les banques, les agents et les clients. Puisque les produits d’assurance et de pension couvrent une bonne partie de la vie et des besoins des clients l’idée de l’inclusion de l’assurance à travers la banque à distance est largement reconnue aussi bien par les régulateurs que par les praticiens. Des programmes de tests pilotes de services d’assurance par agents deviennent de plus en plus courants et visibles.

Dans cet article nous examinons la valeur que les parties prenantes peuvent tirer en opérant dans une situation où des produits sont offerts par le biais du canal de services bancaires à distance. Nous soulignons les défis susceptibles de se présenter pendant la mise en œuvre de ce genre de service.

Les régulateurs ont confiance dans les canaux organisés par les banques pour réaliser l’inclusion financière

Les services bancaires à distance sont en général pilotés, dans la plupart des pays, par des banques. La banque principale veille au respect de la règle AML/KYC2, à la protection du consommateur, s’occupe de la gestion des risques et de la liquidité au niveau des agents. Les autorités règlementaires et politiques ont donc plus confiance dans les agents bancaires que dans les entités de microfinance ou les agents d’assurance individuels. En outre, dans la banque à distance, la probabilité d’avoir recours à l’arbitrage réglementaire est minime étant donné que dans la plupart des pays la règlementation bancaire est plus stricte que celle des assurances. Par conséquent les régulateurs estiment qu’il est préférable de promouvoir l’assurance par le biais des canaux du service bancaire à distance.

Les companies d’assurance voient l’agent bancaire comme un point de vente peu coûteux avec un grand volume de chiffre d’affaires

L’économie d’entreprise des companies d’assurance, est, selon elles, fonction de l’acquisition de beaucoup de points de vente et de leur gestion au moindre coût possible. C’est pourquoi les agents bancaires constituent le meilleur canal alternatif disponible pour les produits d’assurance de masse. Puisque les agents sont acquis et gérés par des banques, l’assureur, en dehors des coûts variables associés à l’activité dérivée, n’a pas à supporter les coûts élevés d’embauche et de gestion.

En outre, par ce canal l’assureur a accès à la clientèle existante de l’institution principale (à savoir la banque), une raison suffisante pour que les assureurs aient une préférence pour le canal du service bancaire à distance.

C’est un moyen qui permet aux banques d’élargir leurs champs d’action et de faire des ventes croisées en direction de la base de la pyramide

Les banques considèrent la bancassurance comme une activité à forte potentialité en cela qu’elle offre des opportunités telles que la vente croisée, un avantage compétitif, une forte propension des clients à la fidélité, une amélioration de la productivité du personnel et des revenus sous forme de commissions. Mais étant donné que le personnel bancaire coûte cher,  les banques ne peuvent que vendre des produits haut de gamme à travers leurs succursales. Malgré le grand nombre de clients à faible revenu de plusieurs banques, l’affectation du personnel des succursales à la vente croisée de produits d’assurance n’est pas rentable. Par contre un canal de marché de masse peu coûteux, à l’instar de la banque à distance, offre aux banques la perspective d’élargir leurs champs pour couvrir le domaine des assurances.

La vente de l’assurance renforce la rentabilité de l’agent bancaire

Les évaluations de MSC de vingt (20) réseaux en Inde ont révélé qu’il est impératif d’améliorer l’activité des agents bancaires.3   Au-delà d’un an d’opération, l’ouverture de compte élémentaire cesse d’avoir un impact significatif sur l’activité de l’agent. Les envois d’argent et les transactions de compte ont besoin d’un certain temps avant de reprendre, cependant les agents ont besoin de maintenir leurs activités et ils ne peuvent le faire qu’en offrant une certaine gamme de produits.4

Une récente étude d’un large secteur public indien, nous a montré que la multiplicité des produits améliore substantiellement le revenu de l’agent (voir le graphe ci-dessous).

Une banque Africaine a prévu que la vente d’assurance et la gestion des produits d’assurance (perception des primes et remboursement des avantages) peuvent augmenter le revenu potentiel des agents de 37% en moyenne.

Pour les clients, l’agent devrait être une sorte de « guichet unique » pour toute solution financière

 Les clients à faible revenu ont besoin de toute une gamme de produits financiers au cours de leur vie. Les produits d’assurance et de pension les aident à faire face aux multiples chocs et à  la sécurité du vieil âge souvent perçus comme des besoins importants. Des études relatives à la demande et la volonté de payer ont également démontré que les couches à faible revenu ont considérablement besoin de produits d’assurance et que les clients sont prêts à payer la prime. De nombreux clients voient l’assurance-vie comme un instrument intéressant d’épargne à long-terme. De plus, il y a des polices d’assurance qui sont imposées par le gouvernement (par exemple l’assurance automobile) et qui ne demandent qu’une documentation simple. Les agents bancaires peuvent s’avérer être un canal préféré par les clients pour avoir accès  à ce genre d’assurance.

Malgré la preuve qu’une certaine harmonisation de valeur ait eu lieu, d’importantes préoccupations existent quant à l’inclusion de l’assurance par le biais des agents bancaires.

La qualité de l’activité serait une préoccupation pour les assureurs

L’assurance est un produit financier spécialisé dont la sollicitation et la vente nécessitent d’être confiées à des experts.  La plupart des pays imposent un minimum de qualifications aux professionnels de vente d’assurance. Les agents bancaires sont en général des papas et des mamans,  propriétaires de boutiques dépourvus de qualifications et d’expertise en assurance. Cela peut compromettre la qualité ainsi que les ventes éventuelles qu’un agent pourrait réaliser. En outre, comme une interface client secondaire, (contrairement aux agents associés aux assureurs), le canal de l’agent bancaire serait hautement vulnérable à la vente inadaptée et au choix défavorable. Tous ces facteurs pourraient affecter le caractère sacré de la marque ainsi que la qualité de l’activité de l’assureur. Par conséquent il est indiqué qu’un assureur fasse preuve de prudence en  plaçant ses produits d’assurance par l’intermédiaire d’un tel canal.

Pour les banques, le défi se trouve dans la gestion du portefeuille

À la différence des banques européennes auprès desquelles on trouve de multiples canaux de bancassurance, dans les pays en développement, l’assurance est souvent offerte par le canal du personnel des succursales des banques prestataires de services bancaires par agent.   La gestion de l’activité d’assurance par l’intermédiaire d’un canal d’agent à base de commissions obligerait  les banques à revoir leurs systèmes de supervision, d’audit, de gestion de la performance et la structure des primes d’encouragement de leurs divisions de bancassurance. De même, la gestion des produits de partie tierce nécessiterait que les banques réévaluent l’éventualité d’une cannibalisation (des autres produits par l’assurance ou vice-versa), les questions de l’exclusivité de la marque et la rentabilité de chaque produit placé sur le canal des agents.

Pour les agents, le coût (profit) doit justifier l’effort

La vente de police d’assurance demande plus d’effort et de temps par rapport à l’ouverture d’un compte ou aux transactions de dépôt et de retrait. La structure des primes d’incitation aux activités de vente d’assurance sera un facteur déterminant dans l’enthousiasme des agents bancaires à consacrer du temps à cette activité. À moins d’offrir au départ des commissions élevées sur l’achat de police, il est peu probable que les agents fassent des efforts pour vendre des polices d’assurance à travers leurs points de vente. Une alternative serait d’utiliser des agents pour vendre l’assurance obligatoire (par exemple l’assurance automobile) dont la demande est immédiate et nécessite peu de sollicitation et de souscription.

L’intangibilité de la technologie utilisée par l’agent peut décourager les clients

Les technologies mobiles ou basées sur des cartes sont couramment utilisées dans la plupart des mises en œuvre de banque à distance. Mais ces plateformes souffrent d’un problème d’intangibilité. L’assurance est de toutes les façons un produit immatériel (où la valeur ou le bénéfice du client est virtuel et orienté sur le futur). Cette intangibilité est davantage amplifiée au niveau des canaux basés sur le mobile/carte. Ce facteur pourrait dissuader les clients d’effectuer des transactions par l’intermédiaire d’agents. Par ailleurs, les clients à faible revenu préfèrent souvent diversifier leurs portefeuilles financiers entre plusieurs prestataires, parce qu’ils ont du mal à faire confiance à l’un quelconque d’entre eux.  Par conséquent l’ampleur de la potentialité de la vente croisée peut bien être plus réduite par rapport à celle anticipée de la catégorie à faible revenu, notamment par l’intermédiaire des agents.

Conclusion

En dépit de l’harmonisation de la valeur des acteurs, il est évident que l’inclusion de l’assurance à travers des agents nécessite une planification minutieuse tant au niveau de l’assureur qu’au niveau de la banque d’implémentation. Le succès des ventes d’assurance via la banque à distance dépendrait éventuellement des éléments suivants : la planification de produit à savoir la décision relative au genre de produit susceptible d’être distribué via agents ; la planification du canal c’est-à-dire la définition des rôles, des processus et des primes d’incitation pour les agents des banques, ainsi que de comment les intégrer dans la stratégie générale de la bancassurance de l’assureur et des banques ; la planification du marketing, en d’autres termes le  maintien de l’identité de marque et les efforts déployés pour que les clients souscrivent aux polices d’assurance au guichet des lieux d’opération des agents.

 

1  Offre des services financiers par l’intermédiaire d’agents bancaires souvent à l’aide de technologies telles que des terminaux et des téléphones portables pourvus aux points de vente

2 Anti blanchiment d’argent/Connaissance des clients

3 Voir le dossier 2 de MSC intitulé : « le point sur la correspondance commerciale- les réseaux d’agents en Inde »

4 Voir le bulletin d’information No 65 de MSC sur l’Inde « les correspondants bancaires efficaces ont besoin d’une gamme de produits intéressante »

 

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