Les services financiers digitaux offrent la possibilité d’intégrer des milliards de clients financièrement exclus dans le domaine des services financiers formels. Ils ont le pouvoir de transcender les barrières de l’exclusion financière, dans la mesure où ils réduisent les coûts associés aux transactions de faible valeur. Ils s’adressent à un plus grand nombre de personnes grâce à une technologie innovante et à faible coût (téléphones portables, systèmes de cartes, machines de point de vente, etc.) et des canaux de livraison (vendeurs de temps d’antenne, propriétaires d’épiceries, etc.). Par ailleurs, ils résolvent le problème du manque d’infrastructure physique requis pour la distribution des produits financiers.
S’il existe d’énormes possibilités de tirer profit de la technologie digitale, il y a également des défis qui peuvent potentiellement freiner ce potentiel. Il s’agit, entre autres :
De la multiplication des fraudes, qu’elles soient attribuables aux consommateurs, aux agents ou au système ;
De la faible sensibilisation des consommateurs (à la fois sur la technologie et sur les services financiers) ;
De la faible sensibilisation des agents et des investissements inadéquats dans la formation des agents ; et
De l’émergence de types de risques nouveaux et variés, liés aux processus, à la technologie, au marketing/communication, à la gestion des liquidités, etc.
Ces défis ont des incidences sur :
Le programme de l’inclusion financière, dans la mesure où les fraudes et la protection insuffisante des clients nuit à leur confiance dans la solution et le système et, par conséquent, dans l’adoption du produit.
L’adoption des produits et des services, étant donné le manque de confiance dans le service, ce qui peut entraver l’adoption du service.
L’argument commercial à utiliser par les agents et par l’ensemble du secteur, puisque la faible participation des clients, ainsi que des agents, affaiblit l’analyse de rentabilisation.
Les coûts, tant financiers que non financiers. Les entreprises, les clients et les agents doivent faire face à des coûts élevés, en raison de l’augmentation des coûts de transaction occasionnée par des fraudes, des risques, la hausse des frais pour les clients, etc.
Les acteurs de l’espace « finance digitale » devraient tirer des leçons du secteur financier en matière de « services responsables », afin de prévenir les conséquences néfastes des fraudes et des risques. La Finance Responsable signifie par définition offrir des services financiers de manière responsable, transparente et éthique.
Dans la finance traditionnelle, il s’agissait d’un principe directeur permettant aux prestataires de services financiers d’intégrer dans leurs propres pratiques, la transparence, la divulgation complète, la confidentialité des données, des normes élevées de qualité des produits et des services, l’équité des prix, un traitement digne des clients, et la mise en place d’un mécanisme de recours en cas de plainte. Cela s’est généralement traduit par, entres autres, des activités portant sur la protection des clients, des formations ciblées en éducation financière, le renforcement des capacités du personnel et la gouvernance.
Dans l’espace « finance digitale » également, les éléments qui concourent à rendre les services « responsables » restent les mêmes, mais tout en intégrant les complexités introduites par la technologie, l’écosystème et l’échelle.
Plusieurs types de technologie – mobile, points de vente, carte à puce, Internet, etc. – chacune d’entre elles comportant ses propres risques et défis.
Des processus complexes, qui se chevauchent à presque chaque niveau d’acteur.
Pour une industrie qui a du mal à faire ses preuves et devenir viable, les éléments « responsables » du plaidoyer devraient servir de « catalyse » et non pas de « blocage ».
Zone grise de réglementation ou même des normes d’autoréglementation.
Double péril, en termes de la prise de conscience non seulement du consommateur mais aussi de l’agent.
Distances entre les principaux acteurs de l’écosystème. Par exemple, le fait qu’un agent peut se trouver à des centaines de kilomètres du gestionnaire de réseau d’agents (GRA) nuit au suivi et au renforcement des capacités.
La multiplicité des acteurs et le réseau complexe de rôles, d’où la grande difficulté de définir les responsabilités et de s’assurer que chaque acteur rend compte de ses actes.
Ecosystème des services financiers digitaux
Bien que les régulateurs, les organisations de soutien et les donateurs/bailleurs de fonds se situent au bord du périmètre de l’écosystème, ils jouent un rôle indispensable dans la gestion des risques et la prévention de la fraude.
Régulateurs : en fixant des lignes directrices permettant à tous les acteurs de mieux gérer les risques et de prévenir la fraude ;
Organismes de soutien (sociétés de conseil, instituts de formation, groupes de plaidoyer) : en renforçant les capacités des différentes parties prenantes et en partageant les meilleures pratiques dans toutes les régions géographiques ; et
Donateurs/bailleurs de fonds : en créant des incitations appropriées pour encourager les acteurs à adopter de bonnes pratiques qui tiennent compte de la protection des clients et de la viabilité à long terme.
La banque à distance et l’assurance : peut-on parler d’une harmonisation de valeur ?
Jitendra Balani et Premasis Mukherjee, juin 2012
La banque à distance (1) est de plus en plus le canal préféré pour la promotion de l’inclusion financière. Cependant un réseau de service bancaire par agent ne peut être viable qu’en cas d’harmonisation de la valeur pour toutes les parties prenantes de l’écosystème digital. Le modèle de correspondant bancaire en Inde a monté qu’il est nécessaire de passer du régime de produit unique à celui de création de valeur pour les banques, les agents et les clients. Puisque les produits d’assurance et de pension couvrent une bonne partie de la vie et des besoins des clients l’idée de l’inclusion de l’assurance à travers la banque à distance est largement reconnue aussi bien par les régulateurs que par les praticiens. Des programmes de tests pilotes de services d’assurance par agents deviennent de plus en plus courants et visibles.
Dans cet article nous examinons la valeur que les parties prenantes peuvent tirer en opérant dans une situation où des produits sont offerts par le biais du canal de services bancaires à distance. Nous soulignons les défis susceptibles de se présenter pendant la mise en œuvre de ce genre de service.
Les régulateurs ont confiance dans les canaux organisés par les banques pour réaliser l’inclusion financière
Les services bancaires à distance sont en général pilotés, dans la plupart des pays, par des banques. La banque principale veille au respect de la règle AML/KYC2, à la protection du consommateur, s’occupe de la gestion des risques et de la liquidité au niveau des agents. Les autorités règlementaires et politiques ont donc plus confiance dans les agents bancaires que dans les entités de microfinance ou les agents d’assurance individuels. En outre, dans la banque à distance, la probabilité d’avoir recours à l’arbitrage réglementaire est minime étant donné que dans la plupart des pays la règlementation bancaire est plus stricte que celle des assurances. Par conséquent les régulateurs estiment qu’il est préférable de promouvoir l’assurance par le biais des canaux du service bancaire à distance.
Les companies d’assurance voient l’agent bancaire comme un point de vente peu coûteux avec un grand volume de chiffre d’affaires
L’économie d’entreprise des companies d’assurance, est, selon elles, fonction de l’acquisition de beaucoup de points de vente et de leur gestion au moindre coût possible. C’est pourquoi les agents bancaires constituent le meilleur canal alternatif disponible pour les produits d’assurance de masse. Puisque les agents sont acquis et gérés par des banques, l’assureur, en dehors des coûts variables associés à l’activité dérivée, n’a pas à supporter les coûts élevés d’embauche et de gestion.
En outre, par ce canal l’assureur a accès à la clientèle existante de l’institution principale (à savoir la banque), une raison suffisante pour que les assureurs aient une préférence pour le canal du service bancaire à distance.
C’est un moyen qui permet aux banques d’élargir leurs champs d’action et de faire des ventes croisées en direction de la base de la pyramide
Les banques considèrent la bancassurance comme une activité à forte potentialité en cela qu’elle offre des opportunités telles que la vente croisée, un avantage compétitif, une forte propension des clients à la fidélité, une amélioration de la productivité du personnel et des revenus sous forme de commissions. Mais étant donné que le personnel bancaire coûte cher, les banques ne peuvent que vendre des produits haut de gamme à travers leurs succursales. Malgré le grand nombre de clients à faible revenu de plusieurs banques, l’affectation du personnel des succursales à la vente croisée de produits d’assurance n’est pas rentable. Par contre un canal de marché de masse peu coûteux, à l’instar de la banque à distance, offre aux banques la perspective d’élargir leurs champs pour couvrir le domaine des assurances.
La vente de l’assurance renforce la rentabilité de l’agent bancaire
Les évaluations de MSC de vingt (20) réseaux en Inde ont révélé qu’il est impératif d’améliorer l’activité des agents bancaires.3 Au-delà d’un an d’opération, l’ouverture de compte élémentaire cesse d’avoir un impact significatif sur l’activité de l’agent. Les envois d’argent et les transactions de compte ont besoin d’un certain temps avant de reprendre, cependant les agents ont besoin de maintenir leurs activités et ils ne peuvent le faire qu’en offrant une certaine gamme de produits.4
Une récente étude d’un large secteur public indien, nous a montré que la multiplicité des produits améliore substantiellement le revenu de l’agent (voir le graphe ci-dessous).
Une banque Africaine a prévu que la vente d’assurance et la gestion des produits d’assurance (perception des primes et remboursement des avantages) peuvent augmenter le revenu potentiel des agents de 37% en moyenne.
Pour les clients, l’agent devrait être une sorte de « guichet unique » pour toute solution financière
Les clients à faible revenu ont besoin de toute une gamme de produits financiers au cours de leur vie. Les produits d’assurance et de pension les aident à faire face aux multiples chocs et à la sécurité du vieil âge souvent perçus comme des besoins importants. Des études relatives à la demande et la volonté de payer ont également démontré que les couches à faible revenu ont considérablement besoin de produits d’assurance et que les clients sont prêts à payer la prime. De nombreux clients voient l’assurance-vie comme un instrument intéressant d’épargne à long-terme. De plus, il y a des polices d’assurance qui sont imposées par le gouvernement (par exemple l’assurance automobile) et qui ne demandent qu’une documentation simple. Les agents bancaires peuvent s’avérer être un canal préféré par les clients pour avoir accès à ce genre d’assurance.
Malgré la preuve qu’une certaine harmonisation de valeur ait eu lieu, d’importantes préoccupations existent quant à l’inclusion de l’assurance par le biais des agents bancaires.
La qualité de l’activité serait une préoccupation pour les assureurs
L’assurance est un produit financier spécialisé dont la sollicitation et la vente nécessitent d’être confiées à des experts. La plupart des pays imposent un minimum de qualifications aux professionnels de vente d’assurance. Les agents bancaires sont en général des papas et des mamans, propriétaires de boutiques dépourvus de qualifications et d’expertise en assurance. Cela peut compromettre la qualité ainsi que les ventes éventuelles qu’un agent pourrait réaliser. En outre, comme une interface client secondaire, (contrairement aux agents associés aux assureurs), le canal de l’agent bancaire serait hautement vulnérable à la vente inadaptée et au choix défavorable. Tous ces facteurs pourraient affecter le caractère sacré de la marque ainsi que la qualité de l’activité de l’assureur. Par conséquent il est indiqué qu’un assureur fasse preuve de prudence en plaçant ses produits d’assurance par l’intermédiaire d’un tel canal.
Pour les banques, le défi se trouve dans la gestion du portefeuille
À la différence des banques européennes auprès desquelles on trouve de multiples canaux de bancassurance, dans les pays en développement, l’assurance est souvent offerte par le canal du personnel des succursales des banques prestataires de services bancaires par agent. La gestion de l’activité d’assurance par l’intermédiaire d’un canal d’agent à base de commissions obligerait les banques à revoir leurs systèmes de supervision, d’audit, de gestion de la performance et la structure des primes d’encouragement de leurs divisions de bancassurance. De même, la gestion des produits de partie tierce nécessiterait que les banques réévaluent l’éventualité d’une cannibalisation (des autres produits par l’assurance ou vice-versa), les questions de l’exclusivité de la marque et la rentabilité de chaque produit placé sur le canal des agents.
Pour les agents, le coût (profit) doit justifier l’effort
La vente de police d’assurance demande plus d’effort et de temps par rapport à l’ouverture d’un compte ou aux transactions de dépôt et de retrait. La structure des primes d’incitation aux activités de vente d’assurance sera un facteur déterminant dans l’enthousiasme des agents bancaires à consacrer du temps à cette activité. À moins d’offrir au départ des commissions élevées sur l’achat de police, il est peu probable que les agents fassent des efforts pour vendre des polices d’assurance à travers leurs points de vente. Une alternative serait d’utiliser des agents pour vendre l’assurance obligatoire (par exemple l’assurance automobile) dont la demande est immédiate et nécessite peu de sollicitation et de souscription.
L’intangibilité de la technologie utilisée par l’agent peut décourager les clients
Les technologies mobiles ou basées sur des cartes sont couramment utilisées dans la plupart des mises en œuvre de banque à distance. Mais ces plateformes souffrent d’un problème d’intangibilité. L’assurance est de toutes les façons un produit immatériel (où la valeur ou le bénéfice du client est virtuel et orienté sur le futur). Cette intangibilité est davantage amplifiée au niveau des canaux basés sur le mobile/carte. Ce facteur pourrait dissuader les clients d’effectuer des transactions par l’intermédiaire d’agents. Par ailleurs, les clients à faible revenu préfèrent souvent diversifier leurs portefeuilles financiers entre plusieurs prestataires, parce qu’ils ont du mal à faire confiance à l’un quelconque d’entre eux. Par conséquent l’ampleur de la potentialité de la vente croisée peut bien être plus réduite par rapport à celle anticipée de la catégorie à faible revenu, notamment par l’intermédiaire des agents.
Conclusion
En dépit de l’harmonisation de la valeur des acteurs, il est évident que l’inclusion de l’assurance à travers des agents nécessite une planification minutieuse tant au niveau de l’assureur qu’au niveau de la banque d’implémentation. Le succès des ventes d’assurance via la banque à distance dépendrait éventuellement des éléments suivants : la planification de produit à savoir la décision relative au genre de produit susceptible d’être distribué via agents ; la planification du canal c’est-à-dire la définition des rôles, des processus et des primes d’incitation pour les agents des banques, ainsi que de comment les intégrer dans la stratégie générale de la bancassurance de l’assureur et des banques ; la planification du marketing, en d’autres termes le maintien de l’identité de marque et les efforts déployés pour que les clients souscrivent aux polices d’assurance au guichet des lieux d’opération des agents.
1 Offre des services financiers par l’intermédiaire d’agents bancaires souvent à l’aide de technologies telles que des terminaux et des téléphones portables pourvus aux points de vente
2 Anti blanchiment d’argent/Connaissance des clients
La création de modèles commerciaux pour le Mobile Money
Krishna U.M. Thacker and Graham A.N. Wright janvier 2012
Selon Victor Hugo, « Rien n‘est plus puissant que l’idée dont le temps est venu ». À l’heure actuelle il y a 5,2 milliards de connexions[i] et elles continuent d’augmenter au moment même où nous écrivons (et encore plus au moment où vous lisez) mais par contre il n’y a que 2,2 milliards de personnes qui ont des comptes bancaires. Nous disposons également de plateformes technologiques solides, de services bancaires susceptibles d’offrir en temps réel un accès continu, sans compter le réseau de revendeurs de crédit téléphonique pratiquement omniprésents sous tous les cieux. Dans ces conditions on ne peut s’empêcher de se demander pourquoi l’inclusion financière ne peut-elle pas être amenée au même niveau que la pénétration mobile (ou du moins rapprochée) ? Qu’est-ce qui nous empêche de réaliser cette percée, de rassembler les éléments de ce puzzle afin d’offrir des services bancaires/financiers à la vaste couche de population non bancarisée présente sur le réseau mobile ?
Il semble que plusieurs personnes et institutions ont déjà posé cette question. Certains ont déjà commencé à forger des alliances stratégiques multisectorielles pour offrir des services financiers aux couches sous/non bancarisées. Il y a actuellement 113 déploiements directs de mobile money qui essaient de faire de l’inclusion financière une réalité et environ 88 sont en cours pour l’année prochaine[ii]. Cela dit, la plupart de ces déploiements (selon notre expérience personnelle des déploiements qui ont échoué et de ceux qui survivent) semblent être pressés de recruter un grand nombre de clients et forgent ainsi des partenariats selon une approche de « essayons de faire quelque chose puis nous aviserons » au lieu de prendre la peine de perfectionner des modèles commerciaux mutuellement complémentaires et de développer des stratégies bien coordonnées. Dans ce qui se révèle souvent être la « course à la commercialisation » et « le jeu des nombres » il serait judicieux de faire une pause pour comprendre, élaborer, analyser et examiner de façon critique le modèle commercial envisagé. En effet, les modèles commerciaux déterminent dans une grande mesure : 1) les coûts que nous engageons dans le processus de livraison du produit final et 2) la valeur que nous générons de façon durable pour l’utilisateur final, la différence entre les deux étant l’excédent ou le déficit. Ce dernier détermine à son tour la viabilité ou non de l’activité à savoir ses chances de survie et la réalisation de l’objectif de l’inclusion financière à travers ce canal prometteur. Par essence, “un modèle commercial donne une description logique de la manière dont une organisation crée, distribue et représente la valeur ».[iii]
Pour comprendre et évaluer l’activité de service bancaire mobile[iv] de manière plus claire et détaillée, nous utiliserons un cadre de modèle commercial et certains concepts cocréés par une communauté active et dynamique de praticiens appartenant à une communauté virtuelle appelée le centre d’innovation de modèle commercial. Le modèle s’articule autour de 9 éléments de base décrits par Osterwald et al.[iii]
Les segments de la clientèle : une organisation sert un ou plusieurs segments de la clientèle
Les propositions de valeur : visent à résoudre des problèmes et satisfaire les besoins des clients
Les canaux : des propositions de valeur sont transmises aux clients par des canaux de communication, de distribution et de vente
Les relations client : sont établies et maintenues avec chaque segment de la clientèle
Les sources de revenus : le résultat des propositions de valeur offertes avec succès aux clients
Les ressources clés : avoirs requis l’offre et la livraison des éléments précédemment décrits
Les activités clés : en effectuant un certain nombre d’activités
Les partenariats clés : certaines activités sont externalisées
La structure des coûts : la structure des coûts est fonction du modèle commercial
À partir des 9 éléments de base décrits ci-dessus nous allons élaborer un modèle commercial générique pour une banque type en essayant de cibler son segment non bancarisé.
1.Segments de la clientèle
Un marché/plateforme polyvalent nécessitant une base suffisante/vaste de clients non/sous bancarisés et une large base de revendeurs/marchands jouant le rôle d’agents bancaires pour offrir, de façon économique, une valeur complète aux utilisateurs finaux. Le modèle nécessite une proposition de valeur ferme aussi bien en faveur des utilisateurs finaux que des revendeurs/marchands (agents), c’est pourquoi il est décrit comme une plateforme/marché polyvalent.
2. Propositions de valeur
La proposition de valeur vise à rendre les services financiers accessibles (pratiquement au pas de la porte) et pratiques (peu d’attente dans une file et un traitement rapide). Pour ce faire il faut offrir des produits de banque à travers des revendeurs en guise de réseau de distribution (pour décongestionner les succursales qui existent). Dans le même temps il faut maintenir un environnement de transactions sécurisé grâce à des transactions utilisant des mots de passe et une confirmation en temps réel. Les clients peuvent utiliser divers services financiers (dépôt/retrait, transferts d’argent, recharge téléphonique etc.) à un coût effectif réduit pour les transactions/espèces (économie de déplacement, de longues files d’attente et de l’abandon du travail pendant de longues heures pour pouvoir accéder aux services bancaires.)
3. Canaux
Réseau de revendeurs (auto-géré ou par partie tierce) indispensable pour toute les phases de la gestion de canal à partir de la sensibilisation, l’assistance aux clients pour leur permettre d’évaluer le produit en expliquant ses caractéristiques, jusqu’à l’offre d’achat immédiat, de la livraison et des services après-vente.
Réseau mobile (sensibilisation plus accrue facilitant une utilisation/ livraison pratique par le téléphone d’un client)
4. Relations client
Assistance personnelle par l’intermédiaire des agents (pour faciliter des transactions d’achat, de dépôt, de retrait et offrir d’autres formes d’assistance à travers les services clients)
Libre-service ou services informatisés (par ex. transactions à distance à partir de téléphones)
5. Sources de revenus
Frais de souscription : commissions à l’ouverture des comptes
Frais d’utilisation : revenus tirés de l’utilisation ou du maintien
6. Ressources clés
Réseau d’agents
Marque
Produit
Plateforme de transaction
7. Activités clés
Élaboration de produit et mise en œuvre
Marketing/Promotion
Gestion technologique
Gestion de canal
8. Partenariats clés
Des alliances stratégiques avec les acteurs suivants sont au cœur du modèle/ offre :
Banque/institution financière autorisée
Agence de distribution/ Gérant de réseau d’agents
Partenaire technologique
Opérateur de réseau mobile
9. Structure des coûts
Un modèle déterminé par les coûts où il y a des opportunités d’économies d’échelle une fois le canal établi. Certains des coûts clés impliqués sont :
Les coûts d’utilisation qui sont variables
Les coûts de gestion des agents qui sont élevés
Les coûts technologiques qui sont fixes
[i] Dont 3,7 milliards d’utilisateurs mobiles uniques selon http://consultantvalueadded.com/2011/03/07/mobile-as-a-trillion-dollar-industry-check-this/
[iii] [« La création de modèle commercial »] par A. Osterwalder, Yves Pigneur, Alan Smith, et 470 praticiens de 45 pays, publié à compte d’auteur, 2010
[iv] Cela concerne essentiellement des modèles créés par le secteur bancaire puisque beaucoup de travaux portent déjà dans le monde entier sur des modèles créés par des ORM. Les auteurs ont essayé de l’évaluer plus sous un angle bancaire et des valeurs uniques qu’ils peuvent ajouter à une initiative de services bancaires mobiles et vice versa.[/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][/vc_column][/vc_row]
Comment la problématique de l’écosystème empêche les institutions financières rurales de promouvoir les services financiers digitaux : observations relatives aux IMF en Tanzanie
Justus Njeru et George Muruka, juillet 2018
La numérisation des services financiers est essentielle pour permettre aux institutions de microfinance (IMF[1]) de « mettre le cap sur les zones rurales afin d’atteindre les populations non bancarisées » et de réaliser l’objectif d’inclusion financière. Des études montrent que les IMF peuvent gagner de la valeur en numérisant leurs services financiers. Les IMF ont la possibilité d’atteindre une plus grande échelle, d’accroître leurs actifs de prêts et de gagner des revenus supplémentaires autres que d’intérêts. Par exemple, au Bangladesh, la SAJIDA Foundation, une ONG de microfinance, a réalisé des gains en offrant des services de finance digitale. Au Kenya, Musoni, une IMF leader qui n’offre que des services digitaux, déclare une rentabilité constante. Cependant, les canaux digitaux représentent une menace importante pour le processus traditionnel de prêt de groupe, une innovation dite « la révolution de la microfinance ». Les normes de groupe, la cohésion sociale et les mécanismes de co-garantie sont au cœur des prêts de groupe, qui donnent aux pauvres l’accès aux services financiers. Consciente de l’importance de ces fonctions, la Fondation SAJIDA a repris les réunions de groupes de clients, qui sont toutefois limitées à des réunions mensuelles.[2]
Dans ses remarques à la conférence de la Semaine Européenne de la Microfinance 2016, G. Wright a fait remarquer que les IMF peuvent et doivent s’adapter à l’ère digitale pour survivre. Les IMF sont importantes, voire essentielles pour fournir des services financiers aux populations rurales adultes dans de nombreux pays en développement. Mais doivent-elles adopter la numérisation ? Dans certaines zones rurales profondes, le modèle traditionnel de microfinance – un bureau de terrain au centre du marché et des agents de terrain s’adressant à des groupes de femmes au bureau ou dans un village plus éloigné – peut être le seul mécanisme approprié pour assurer aux populations rurales croissantes l’accès aux services financiers. Il se peut que ces IMF ne cèdent pas immédiatement à la transformation digitale des services financiers en Afrique actuellement en cours.
Deuxièmement, certains écosystèmes ont empêché les IMF de fournir des services financiers par le biais de canaux digitaux. Notre travail récent en Tanzanie a identifié les principaux facteurs qui entravent la transformation digitale des IMF, à savoir, la pénétration du mobile, les niveaux d’alphabétisation des clients, les frais de transaction et les problèmes de liquidité.
La pénétration de la téléphonie mobile
Les services de téléphonie mobile et d’argent mobile présentent un canal unique de prestation de services financiers. Alors que l’utilisation des smartphones dans les zones rurales augmente dans le monde entier, le rythme est plus lent en Afrique. Selon une enquête d’Intermedia, seulement 54 % de la population rurale en Tanzanie possède un téléphone mobile et seulement 42% de ceux qui en possèdent dans les zones rurales utilisent des fonctions avancées. En outre, de nombreux ménages partagent un téléphone portable entre les membres de la famille. Le travail de MSC auprès d’un groupe de petits exploitants agricoles du sud de la Tanzanie a montré que pas moins de 62 % des agriculteurs possédaient un téléphone mobile de base. Par contre, environ un sur cinq (18 %) n’en possédait pas du tout – ce qui signifie que l’accès à un téléphone mobile et la possession d’un téléphone ne sont pas encore universels. Cela constitue un obstacle à l’accès aux services pour une grande partie de la population rurale. Certains des agriculteurs ont acheté de nouvelles cartes SIM, au lieu de renouveler leur numéro existant à chaque fois qu’ils perdent leur téléphone portable. Cela a conduit à une perte d’informations précieuses que les IMF auraient utilisées pour débourser des prêts, et a nécessité un nouvel enregistrement.
Niveaux d’alphabétisation
Dans de nombreux pays en développement, les niveaux d’alphabétisation sont faibles. Selon l’UNESCO, malgré l’augmentation des niveaux d’alphabétisation des adultes, il existe dans le monde environ 750 millions de personnes analphabètes, dont les trois quarts sont des femmes. L’Afrique subsaharienne a enregistré les niveaux les plus bas par rapport à d’autres régions. Parmi les adultes, le pourcentage de clients d’IMF alphabétisés est de 65 %. Dans les zones rurales en particulier, les niveaux d’alphabétisation et de compétences en calcul sont relativement bas.
Etant donné la situation, de nombreuses transactions de services financiers entreprises par des groupes de microfinance sont effectuées par des responsables de groupes plus alphabétisés.
Un faible niveau d’alphabétisation et de compétences en calcul a une incidence sur l’utilisation des services financiers digitaux par les clients. Par exemple, de nombreux agriculteurs que nous avons rencontrés en Tanzanie n’utilisaient les téléphones mobiles que pour les services vocaux, c’est-à-dire pour recevoir et passer des appels. Beaucoup de ceux qui avaient utilisé des services monétaires mobiles « se sont fait aider pour effectuer des transactions » et « ne pouvaient ni initier ni compléter une transaction tout seuls ».
Une étude réalisée par Intermedia en Tanzanie a révélé que, dans tous les groupes démographiques, le niveau d’éducation financière de la population adulte était la plus faible, soit respectivement 16 % et 18 % dans les régions rurales et urbaines. Le niveau d’éducation en matière de services monétaires mobiles était tout aussi faible – environ 17 % de la population adulte. Les travaux de MSC sur les segments oraux de la population (voir Digital wallet adoption for the oral segment) ont montré qu’en utilisant des représentations et des symboles appropriés, les institutions peuvent toujours fournir des services financiers digitaux à la clientèle orale. Cependant, il reste beaucoup à faire en matière de signalisation et de symboles universellement acceptés, pour desservir le segment oral de marché.
Coût des transactions
Les groupes d’IMF chargent les chefs de groupe d’entreprendre les services bancaires du groupe, y compris l’épargne bancaire, les remboursements et le retrait des décaissements de prêts. Si les membres du groupe se partagent les frais de déplacement et les frais bancaires – ce qui se traduit par des coûts marginaux pour chaque membre – ce n’est pas le cas lorsque chaque membre individuel effectue des transactions par des canaux digitaux, en particulier par les services bancaires mobiles.
Les clients des IMF du nord de la Tanzanie avaient des inquiétudes concernant les frais de transaction liés aux services d’argent mobile, y compris les transferts de montants de prêts de l’IMF et le coût de l’encaissement des fonds. Par exemple, un prêt de 500 000 TZS coûte au client 2 000 TZS pour le transport si le responsable de groupe effectue une transaction dans une succursale bancaire. Cependant, lorsque le membre reçoit le même montant dans son porte-monnaie électronique Vodacom MPesa, il doit payer des frais de transfert de 2 200 TZS et 7 000 TZS pour encaisser, soit 3,6 fois le coût de la transaction par l’intermédiaire du mécanisme de groupe. Les clients des IMF sont plus sensibles aux coûts de transaction et ont tendance à sacrifier des valeurs telles que la commodité et le gain de temps qui accompagnent les services digitaux.
Chrissy Martin pose la question suivante dans son blog, « les agriculteurs veulent-ils vraiment être payés en argent mobile ? » Le débat soulève la question de savoir si les services financiers digitaux sont davantage axés sur l’offre ou sur la demande et si, peut-être, les services financiers digitaux en soi ne sont pas la bonne solution pour les populations non bancarisées, peu alphabétisées et rurales.
Gestion de la liquidité
Les clients des régions rurales ont des cycles de revenus et de dépenses relativement semblables à cause de la forte dépendance à l’égard de la production agricole saisonnière et des petits métiers. Les flux de trésorerie communautaires reflètent les saisons de production, de désherbage et de récolte, qui durent deux à trois mois chacune. Pourtant, de nombreux agents monétaires mobiles ne sont pas en phase avec les cycles saisonniers pour assurer l’adéquation entre la demande et l’offre d’argent dans ces localités. La phrase laconique « Je n’ai pas de float » détourne de nombreux clients et constitue une expérience décevante. Les groupes d’IMF se réunissent chez eux, généralement à une certaine distance des agents. Il est décourageant de parcourir une longue distance à pied avec de l’argent comptant à la main et d’avoir à rebrousser chemin à cause du manque de float. En raison du faible impact des agents auprès de ces communautés, les services digitaux continuent d’être coûteux pour la clientèle des IMF.
Dans Liquidité – la solution du problème chronique des agents, Kiarie et Wright ont fait remarquer que la gestion des liquidités est l’élément vital d’un réseau d’agents prospères. Les gestionnaires de réseaux d’agents doivent surveiller le float en temps réel sur l’ensemble du réseau, comme l’a bien saisi Ogwal en décrivant les fluctuations de liquidité, en particulier dans les zones rurales où une erreur de service peut conduire le client à ne plus jamais revenir pour effectuer des transactions ou, pire encore, à répandre des messages négatifs sur le marché.
Produits et processus adaptés
Les IMF rurales n’ont qu’un seul type de produits passe-partout qui ne sont pas adaptés pour répondre aux besoins de la clientèle. Cela s’explique principalement par le manque de personnel et de systèmes bancaires fonctionnels. Par exemple, dans notre travail, nous rencontrons des IMF et des SACCO (associations des coopératives d’épargne et de crédit) qui octroient aux agriculteurs des prêts standards de fonds de roulement, dans des conditions on ne peut plus rigides, telles qu’un décaissement unique, des taux d’intérêt fixes et des informations limitées fournies à l’emprunteur. Le service et la diversification des produits sont limités au niveau des agents qui, par contre, fournissent principalement des services d’encaissement et de retrait (CICO).
Bien que les services financiers digitaux promettent d’élargir l’accès aux services financiers à la clientèle non bancarisée, ils sont confrontés à des vents contraires à l’échelle de l’écosystème, notamment dans les zones rurales, y compris la faible empreinte des agents, des taux de possession de téléphones mobiles relativement faibles, des produits inadaptés et des problèmes de gestion de liquidité. Il serait bon que les parties prenantes de l’écosystème envisagent de donner aux populations rurales un accès plus large à la téléphonie mobile (des progrès ont été réalisés dans ce domaine, les prix des téléphones mobiles ayant été ramenés à entre 5 et 10 USD), de fournir de l’éducation financière aux clients pour qu’ils puissent adopter les services financiers digitaux, et de promouvoir des transactions à valeur électronique sur les marchés locaux ainsi que des frais abordables. Un écosystème digital efficace devrait faciliter les paiements relatifs aux services d’encaissement et de décaissement à mesure que nous nous dirigeons vers des économies cash-lite.
[1] MFI représente les institutions de microfinance, les organisations des coopératives d’épargne et de crédit (SACCO) et les institutions qui n’offrent que du crédit
Ce programme vise à assurer à toutes les populations d’ici 2030, l’accès universel et équitable à l’eau potable et abordable, ainsi qu’à l’assainissement et à l’hygiène adéquate et équitable. Selon les estimations de la Banque mondiale, il faut 1,7 billion de dollars pour atteindre ces objectifs. Les données suggèrent que les finances publiques ne suffiront pas à elles seules et que des investissements privés ou des approches de financement innovantes sont nécessaires.
Pourquoi utiliser la microfinance pour le financement WASH ?
Les ménages à faible revenu ne peuvent pas accéder à l’infrastructure WASH à un prix abordable. Les recherches menées par MicroSave Consulting (MSC) montrent que dans certaines régions d’Asie, la construction de toilettes privées peut coûter jusqu’à 400 USD par ménage, alors que les raccordements à l’eau courante coûtent environ 150 USD (voir iciet ici). Nos recherches révèlent également que les pauvres ont des priorités plus importantes, comme l’éducation et la santé, qui généralement épuisent leurs liquidités. Les améliorations dans le domaine WASH qui nécessitent un gros investissement sont reléguées au second plan.
Il est intéressant de noter que les produits de crédit offerts par la plupart des institutions de microfinance (IMF) correspondent au « sweet spot » (point idéal) des investissements WASH. De manière générale, les IMF ont des systèmes et des processus bien rodés pour offrir des crédits de l’ordre de 100 à 500 USD, tout en échelonnant les remboursements sur une période de six mois, un an, voire plus.
La recherche révèle un potentiel de marché considérable pour la microfinance dans le domaine de l’eau et de l’assainissement. Reste à savoir dans quelle mesure ce potentiel peut se transformer en une opportunité commerciale durable pour les IMF.
Le financement WASH diffère des prêts productifs de manière significative, en ce sens que ces prêts ne génèrent pas de flux de revenus visibles. La pertinence d’un produit de financement WASH est déterminée par plusieurs facteurs stratégiques et opérationnels, dont notamment :
Facteurs écologiques et existence d’infrastructures publiques WASH : Le caractère favorable des facteurs hydrogéologiques clés a une incidence directe sur l’adoption de l’équipement et des services WASH. Il s’agit notamment de l’inclinaison du terrain, de l’épaisseur et de la qualité de la couche arable et de la disponibilité de sources d’eau à proximité. Par exemple, si une IMF accorde un crédit pour la construction de toilettes dans une région souffrant d’une pénurie chronique d’eau, le client retombera tôt ou tard dans l’habitude de défécation en plein air. De même, la disponibilité de l’infrastructure WASH publique, telle que les canalisations d’égouts ou les canalisations principales pour l’eau, facilite l’adoption des services WASH. Les IMF doivent sélectionner les zones géographiques où elles ont le plus de chances de réussir.
Connaissance et utilisation actuelles de l’infrastructure WASH existante : Les recherches menées par MSC auprès des clients montrent que la demande pour les installations WASH est plus élevée lorsque l’infrastructure existante est « effectivement utilisée ». Nous avons constaté que la demande de toilettes tend à s’accroitre dans les villages où une population importante utilise des installations sanitaires privées ou communautaires. Les raisons sont faciles à comprendre : plus l’usage augmente, plus l’opinion publique défavorable à la défécation à l’air libre se renforce. Avec le temps, de plus en plus de ménages construisent leurs propres toilettes. Les gens sont donc plus susceptibles d’accéder au financement pour améliorer et acquérir des systèmes WASH dans un environnement favorable.
Collaboration avec les fournisseurs de produits ou de services WASH : Dans plusieurs régions géographiques, il existe des fabricants de produits et des fournisseurs de services WASH qui ne sont pas en mesure d’exploiter le segment à faible revenu en raison des coûts initiaux élevés. Les IMF peuvent collaborer avec ces entités et exploiter la demande existante du marché pour ces services. SMEP, une IMF au Kenya, a collaboré avec des fabricants de réservoirs d’eau pour octroyer des prêts pour des structures de stockage d’eau. De même, Bank Syariah Mandiri, une banque commerciale basée en Indonésie, propose des prêts pour le raccordement à l’eau courante assuré par l’agence publique locale d’approvisionnement en eau.
Disponibilité d’un financement à long terme pour WASH : Dans de nombreux pays, les IMF dépendent du financement par emprunt offert par des banques et des institutions financières pour financer leur portefeuille, mais ces fonds sont limités aux « activités génératrices de revenus ou productives ». L’inadéquation entre l’actif et le passif est un autre problème. L’échéance d’un prêt WASH est souvent plus longue. Une IMF qui bénéficie d’un prêt à court terme s’expose à un risque de liquidité si elle offre un prêt WASH. Ainsi, les IMF peuvent être amenées à rechercher des sources de fonds plus adaptées, des investisseurs sociaux ou des capitaux à long terme pour mobiliser des fonds pour le financement WASH.
Capacités techniques d’évaluation de l’infrastructure WASH : Les IMF doivent posséder des capacités techniques pour comprendre la faisabilité de la mise en place d’une infrastructure WASH nécessaire pour répondre aux différents besoins de WASH. Il s’agit, entre autres, du niveau des eaux souterraines, de la disponibilité d’installations publiques d’assainissement et du type de produits disponibles sur le marché. Il peut s’avérer utile de faire appel à des organismes externes lorsque les capacités internes sont limitées. Une meilleure compréhension de ces aspects permettrait à l’IMF de concevoir des produits sur mesure et de passer des contrats de services avec les fabricants et les prestataires de services WASH.
L’éducation et la sensibilisation des clients sont essentielles pour la commercialisation des produits : L’importance accordée à l’éducation et à la sensibilisation des clients est un facteur clé pour l’adoption des produits. Par exemple, une prise de conscience accrue des effets néfastes de l’eau non potable ou de la défection en plein air sur la santé peut conduire à une plus grande adoption de filtres à eau ou de toilettes hygiéniques, ou des deux. Les partenariats avec les ONG peuvent s’avérer utiles comme stratégie pour la mise en œuvre de telles campagnes d’information. A titre d’exemple, Grameen Koota, une IMF indienne, travaille avec une ONG, Navya Disha pour sensibiliser ses clients avant d’introduire des produits financiers pour soutenir les activités WASH.
WASH représente une opportunité passionnante permettant aux IMF d’avoir un impact significatif sur la vie de leurs clients et de les aider dans leur lutte contre la pauvreté. Ils doivent toutefois prendre en compte les questions débattues jusqu’à présent afin d’exploiter cette opportunité d’une manière durable.
Pour aider les IMF à aborder les problèmes de manière efficace, MSC, en collaboration avec Water.Org, a développé une série de boîte à outils pour aider les IMF à créer et à gérer des produits de financement WASH. Les outils s’inspirent des programmes de financement WASH réussis et contiennent des exemples pratiques et des orientations détaillées sur divers aspects de la gestion d’un programme de financement WASH.
Intégration et interopérabilité des services financiers – Une solution pour les pauvres, un atout pour les banques et l’État
Rapport par Puneet Chopra, Nitish Narain, Abhay Pareek, Nishant Kumar, Sharad Bangari, Sonal Agrawal, Akhilesh Singh, Ritika Srivastava et Anurodh Giri, juillet 2012
L’inclusion financière des populations sous-bancarisées et non bancarisées en Inde est un axe d’intervention majeur pour le ministère des Finances, la Banque centrale et les banques. Si le modèle du correspondant bancaire (business correspondent en anglais) tend à s’imposer comme modèle prédominant pour étendre la portée des services financiers, il n’a à ce jour pas encore répondu aux attentes des différentes parties prenantes. La lenteur et les limitations auxquelles se heurte son développement alimentent le débat sur l’interopérabilité. Un nombre croissant d’acteurs estime que l’intégration et l’interopérabilité des services bancaires et des autres services financiers fournis par l’intermédiaire des correspondants bancaires (CB) est une condition sine qua non pour l’adoption à grande échelle de ce canal, voire pour sa survie.
Pour éclairer le débat et formuler des recommandations, MicroSave Consulting (MSC) a réalisé une étude sur le besoin d’intégration et d’interopérabilité des services financiers pour les pauvres. Son objectif était de mieux comprendre les attentes des populations pauvres des zones urbaines et rurales, d’évaluer les opportunités commerciales pour les banques et les exploitants de réseaux de correspondants bancaires (ERCB), de mettre en lumière les avantages de ce canal pour l’État, et enfin de cerner les enjeux du côté de l’offre.
Principales conclusions
Les consommateurs ruraux ont des besoins complexes en matière de services financiers et une préférence marquée pour les CB comme canal de distribution, en particulier pour épargner, toucher les prestations sociales versées par l’État et recevoir les transferts d’argent. En raison de l’absence d’interopérabilité de ce canal, ils n’ont pas accès à la plupart des services auxquels ils aspirent.
Le principal besoin exprimé par les consommateurs urbains sous-bancarisés ou non bancarisés concerne les services de transfert d’argent (y compris interbancaire), suivi par les services de dépôt et de retrait d’espèces. Une grande part des consommateurs urbains pauvres n’est pas en mesure d’utiliser efficacement les services des CB, faute d’une plus grande intégration avec les services bancaires classiques.
Pour les banques et les ERCB, l’intégration et l’interopérabilité des canaux et des systèmes de back-end présentent un immense potentiel de rentabilité. Elles permettraient notamment d’accéder à un vaste pan du marché des transferts d’argent aujourd’hui largement sous-exploité, mais aussi de servir les segments un peu plus aisés et les microentreprises.
Du côté de l’offre, les ERCB de 2e et 3e génération sont convaincus de la nécessité d’une intégration et d’une interopérabilité accrues ; pour nombre d’entre eux, c’est une condition indispensable à la croissance, comme en témoignent d’autres canaux comme les GAB ou les systèmes de paiement électronique.
En l’absence d’une approche normalisée, le secteur se caractérise par une multiplicité d’initiatives parallèles qui nuisent à l’objectif d’intégration.
Synthèse des recommandations
Pour que le modèle de correspondant bancaire développe des bases solides, il faut établir un environnement propice. Les demandes multiples et parfois contradictoires adressées aux banques et aux ERCB par les différentes autorités ont créé une instabilité qui conduit à des modèles sans vision à long terme et à une multiplication de solutions différentes.
Il est urgent de réaliser l’intégration du canal des CB dans l’écosystème des canaux bancaires classiques, qui passe par plusieurs mesures, notamment la possibilité pour les CB d’opérer des transactions pour plusieurs banques différentes.
Une vaste majorité de bénéficiaires ruraux souhaitent pouvoir percevoir leurs prestations sociales par le biais des CB. L’ampleur de cette demande doit convaincre l’État de se fier davantage aux banques (et au canal des CB) pour la distribution des allocations.
Les décideurs politiques et le régulateur doivent coopérer pour mettre en place des normes uniformes et prévenir la prolifération des solutions technologiques non interopérables. Il faut tirer parti des normes existantes éprouvées qui permettent de réaliser des économies d’échelle. La normalisation doit, dans une large mesure, être dictée par les forces du marché.
Il est essentiel de s’attacher davantage à la protection des consommateurs. Par rapport aux services bancaires en agence ou à d’autres canaux alternatifs comme les guichets automatiques ou la banque en ligne, le canal des correspondants bancaires n’est pas encore suffisamment solide du point de vue du contrôle des risques, de la gestion de la fraude et de la protection des clients. Autant de dimensions susceptibles d’être renforcées par l’intégration du canal des CB.
Pour lire l’intégralité du rapport (en anglais), veuillez cliquer ici.
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