L’approche de suivi du parcours de l’argent : Un outil stratégique efficace pour les services financiers digitaux (Partie 1)

L’approche de suivi du parcours de l’argent : Un outil stratégique efficace pour les services financiers digitaux (Partie 1)

Krishna M. Thacker, novembre 2013 

La plupart des institutions financières ambitionnent d’accroitre leur profit ainsi que le nombre et la valeur des transactions effectuées par leurs clients. Les acteurs de l’écosystème de la finance digitale ne diffèrent pas. Cela nous amène à poser certaines questions fondamentales et profondes d’ordre stratégique à ceux qui ont la responsabilité d’élaborer une stratégie pour leurs institutions financières : 1) Que devez-vous faire (en tant qu’institution) pour avoir accès à une part plus importante de la bourse de vos clients ? 2) Comment pouvez-vous dominer le marché de manière durable ? En réfléchissant à leur stratégie, toutes les institutions essaient de répondre à ces questions fondamentales sous une forme ou sous une autre (tout en étant un peu plus spécifiques et contextuelles).

Ce blog en deux parties présente le cadre de MicroSave Consulting (MSC) pour aider les institutions à répondre à ces questions. L’exercice utilisé à cet effet s’appelle : « l’approche de suivi du parcours de l’argent ». Cette approche a fait preuve de sa très grande efficacité, quel que soit le stade du cycle de vie des institutions ; qu’elles soient au stade de leur stratégie initiale d’approche du marché, de la révision de cette stratégie ou encore de l’élargissement du marché. Voici quelques-uns de ses principaux avantages :

  • Elle aide à comprendre et à saisir clairement la sphère financière de la clientèle cible aussi bien du point de vue transactionnel que de l’écosystème financier.
  • Elle donne une illustration graphique de l’écosystème financier de l’utilisateur potentiel en termes du volume d’argent qui entre, qui reste et qui sort.
  • Elle aide ensuite les institutions, compte tenu de de la compréhension qu’elles ont de leur marché et de leur situation unique, à définir la stratégie et la priorité des types de transactions qui méritent d’être numérisées.
  • Et, enfin elle permet d’avoir une stratégie prévisionnelle claire et bien informée sur les objectifs à court, moyen et long terme.

Autrement dit cela vous aide à joindre l’acte à la parole.

La mise en œuvre efficace de l’approche « Suivi du parcours de l’argent » passe par quatre étapes clés à savoir :

Dans cette première partie du blog nous couvrons les deux premières étapes. Les deux dernières étapes sont traitées dans le second blog.

Étape 1 : Identifier les usagers et leurs catégories

L’objectif est de comprendre les divers cas d’utilisation de votre offre plutôt que de classer, de manière rigide, une base de clients en général fluide dans des segments inflexibles. L’objectif ultime est de trouver des points d’intervention à forte potentialité vous permettant de convertir une empreinte numéraire en empreinte digitale ou une empreinte digitale actuellement inefficace (tels que les transferts interbancaires de chèques ou le système onéreux de transfert d’argent) en une empreinte digitale plus efficace (pour vous-même, vos agents, et bien sûr vos usagers finaux).

La première activité de cette étape est le brainstorming et l’identification de vos catégories d’utilisateurs clés ou de segments de clients. Voici un exemple de catégorisation des utilisateurs :

Catégorie d’utilisateur Définition élargie
Agriculteur avec une activité de taille moyenne ainsi que des activités supplémentaires La principale source de revenus de cette famille rurale est l’agriculture. Cependant, elle bénéficie d’entrées régulières provenant de l’élevage (vente de lait, de poulets etc.) ainsi que d’autres sources de revenus telles que le salaire généré par un emploi saisonnier.
Commerce rural (entrées quotidiennes d’argent), salaire journalier et activités agricoles secondaires L’activité principale est un commerce dans une zone rurale ou semi urbaine générant des revenus quotidiens. D’autres sources de revenus sont le travail salarié et les activités agricoles secondaires.
Famille rurale de migrants bénéficiant d’argent envoyé par des membres de la famille et ayant d’autres activités au niveau local Les transferts d’argent ainsi que des revenus provenant de l’agriculture et de l’élevage constituent la principale source de revenus.

Voici quelques points utiles pour vous aider à faire une classification dynamique :

  1. Identifier les principales activités génératrices de revenus : la classification doit reposer sur une bonne compréhension du marché.
  2. Le ménage en tant qu’unité d’analyse : Il est préférable de prendre le ménage ou la famille comme type d’utilisateur plutôt que l’individu pour la simple raison que, le ménage constitue très souvent l’unité centrale de discussion et de prise de décision dans la majorité des cas de transactions monétaires. Le ménage comme unité d’analyse rend l’équation ou l’analyse un peu plus dynamique, intéressante, représentative et, surtout, réaliste.
  3. Multiplicité des sources de revenus : Dans presque tous les cas, les ménages ont de multiples sources de revenus et d’entrées d’argent. Par conséquent, vos catégories ne devraient pas être axées sur une seule source. Il est préférable de définir vos catégories en partant de la source primaire de revenu suivie d’une source secondaire de revenu et/ou d’autres attributs clés de cette catégorie.
  4. Nombre de catégories : l’idéal est d’avoir un minimum de 2 à 3 segments d’utilisateurs et un maximum de cinq segments d’utilisateurs.

Deuxième étape : Suivre l’argent et saisir ses empreintes

L’objectif principal de cette étape est d’établir une carte d’empreinte financière unique pour chaque segment d’utilisateur.

Une fois l’identification des genres d’utilisateurs faite, l’activité suivante est de se rendre sur le terrain afin de sélectionner un échantillon de ménages dans chaque catégorie (théoriquement 5-7 ménages par catégorie) et avoir des discussions approfondies et détaillées avec les segments d’utilisateurs.

Lors de cette étape, l’objectif est de suivre l’argent, de saisir ses empreintes et de les organiser en une structure logique. Dans tout écosystème financier actif, vous remarquerez accidentellement que l’argent (espèces ou digital) suit ce cheminement logique (et pratique) et laisse derrière ses empreintes :

  1. L’argent rentre (entrées) : L’argent doit venir de quelque part. Toutes les entrées telles que les revenus agricoles, le prêt bancaire ou le transfert d’argent de la part d’un membre de la famille font partie de cette catégorie. Comme nous l’avons déjà mentionné, il y a souvent de multiples sources de revenus, il est donc conseiller de saisir au moins une ou deux entrées clés. Il est bon d’y inclure des questions sur le montant et la périodicité.
  2. L’argent demeure (entreposage) : L’argent doit demeurer quelque part. Souvent les ménages utilisent plusieurs mécanismes formels et semi-formels/informels, pour garder leur argent. Il est bon d’y inclure des questions sur le lieu et la durée d’entreposage de l’argent (à la banque ou dans le ménage).
  3. L’argent sort (sorties) : L’argent doit aller quelque part. Tous les paiements, achats, frais et dépenses rentrent dans cette catégorie. Il est bon d’y inclure des questions sur le montant et la périodicité.

Après l’exercice la carte de l’empreinte financière devrait se présenter comme suit :

Quelques points utiles à retenir pour cette étape :

  1. Bien qu’il existe des variantes entre les ménages au sein des catégories semblables, l’idée générale/objectif est de comprendre les transactions les plus populaires (valeur et/ou périodicité élevées) indépendamment des cas d’utilisation. Ces derniers vous permettent de générer un point de vue holistique et réaliste plutôt que de vous concentrer uniquement sur les différents types de transactions.
  2. Il faut essayer d’inclure autant de transactions que possible. Il n’est pas conseillé pour le moment de procéder à un filtrage qui sera examiné dans l’étape suivante.

Une fois que votre carte d’empreinte financière est prête, il est temps de passer à la troisième étape.

 

La formation des agents de services bancaires électroniques et mobiles : qu’est-ce qu’il manque ?

La formation des agents de services bancaires électroniques et mobiles : qu’est-ce qu’il manque ?

Denny George, Nitish Narain et Vartika Shukla (avec des contributions de Nitin Garg), novembre 2012

« Nous sommes des vendeurs de crédit téléphonique. Nous n’avons pas besoin de formation. Nous faisons ce travail tous les jours ! »

« La formation devrait se faire au point de vente. À l’hotel il y a beaucoup de monde et nous ne comprenons rien. »

« Les formateurs n’étaient pas appropriés. La plupart des CSP (agents) sont revenus nous voir pour comprendre comment effectuer des transactions. » – Un superviseur 

Voilà le feedback qu’un gérant de réseaux d’agents (ANM/GRA) a reçu cet été d’agents et de superviseurs d’agents.1 Ces formations ainsi que d’autres programmes de formation n’arrivent pas toujours à répondre aux attentes et les participants disent que les contenus ne sont pas appropriés et que les méthodes de formations sont inadaptées.

Cet article examine les raisons de ce feedback négatif, le profil des agents et les nouveaux domaines à prendre en compte dans les programmes de formation d’agents.

Les catégories d’agents

Il existe trois catégories d’agents :

  • Les agents de transaction (ou de dépôt/retrait) : ces agents effectuent uniquement des transactions au nom des banques et s’occupent habituellement d’un ou deux produits. Par ex. les agents d’Eko en Inde s’occupent uniquement de Tatkal, un service de virement sur compte bancaire. Même au niveau du service de transfert d’argent de M-PESA qui est en pleine expansion, la plupart des agents ne s’occupent que des transactions (dépôts, retraits et transfert).
  • Les agents chargés de tous les services/agents de vente: ces agents fournissent tous les services, notamment l’inscription/ouverture de compte. Ils offrent souvent deux ou plusieurs produits. À Equity Bank au Kenya, les agents chargés des ventes sont supposés s’occuper de  l’ouverture et du maintien des comptes en plus de la gestion de plus de cinq produits et services bancaires.
  • Les super agents : il s’agit des agents chargés de la supervision des activités de transactions et/ou des agents de vente qui sont sous leur tutelle ; ils servent de liaison entre le gérant de réseaux d’agents et l’agent, et appuient les agents pour la gestion de fonds pour des opérations en amont. À Eko, un service bancaire mobile et de transfert en Inde, les super-agents apportent leur appui pour la gestion de fonds en procédant à la compensation  entre les agents et la banque en ce qui concerne les espèces et l’argent électronique.

Les besoins en formation de ces catégories d’agents sont différents. Les agents qui s’occupent des transactions ont besoin d’une formation axée sur « les produits et les procédures », la gestion de liquidité et la sécurité ; pour les agents qui offrent tous les services, il leur faut un examen plus détaillé de tous les aspects des services bancaires à distance, particulièrement les procédures, le marketing, les risques, la technologie et la gestion des relations. Les super-agents ou les superviseurs des agents (la hiérarchie qui suit), requièrent une formation sur la gestion des réseaux des agents qui sont sous leur tutelle et les procédures impliquées.

Evidence recueillie sur le terrain

MicroSave Consulting (MSC) a effectué une évaluation de base des agents qui s’occupent de la m-banking à Bihar, en Inde. L’étude montre le niveau de sensibilisation des agents dans six catégories et met en évidence des lacunes dans la compréhension des questions qui sont au cœur de la prestation des services de mobile banking. L’étude examine également des aspects spécifiques de la sensibilisation des agents dans ces catégories. (Certains sont omis dans le graphe ci-dessous).

64% des agents ont compris l’objectif des services de m-banking introduits par les banques, mais 68% n’ont aucune connaissance de la clientèle qu’ils devaient cibler. De même, 61% des agents connaissaient les produits et les procédures mais seuls 24% pouvaient répondre aux questions fréquemment posées par les clients.

Quels sont aspects qui devraient être couverts par la formation ?

Les questions traitées ci-dessous sont tirées de l’étude susmentionnée ainsi que d’autres recherches et interventions de MSC.

1)  Produits et procédures : les agents doivent bien connaitre les différents comptes/produits offerts par leurs banques. Ils doivent bien maitriser les questions de restrictions, de frais ainsi que les principaux arguments de vente et les conditions de leurs GRA. Cela leur permet de se conformer aux normes règlementaires, réduit la fraude et accélère le traitement efficace des demandes des clients. Ils doivent également connaitre les nouveaux produits qui seront disponibles sous peu afin de pouvoir faire leur promotion. Étant donné qu’ils sont souvent les seuls points de contact des clients, il est essentiel qu’ils aient de bonnes connaissances en vue de répondre aux questions des clients.

2)  Plateforme technologique et dépannage : la technologie est au centre des opérations des services bancaires électroniques et les agents sont supposés comprendre au moins des rudiments pour pouvoir se dépanner dans les cas d’erreurs courantes. Cela est très important puisque la plupart des agents résident dans des zones reculées. La visite d’un technicien pour résoudre des problèmes technologiques coûte chère et prend du temps.

L’étude d’évaluation de MSC révèle également que bien que 88% des agents sachent manipuler les terminaux des points de vente pour l’inscription des clients et des transactions, seuls 12% connaissaient les procédures de dépannage. Ils faisaient souvent appel au prestataire de services technologiques (TSP) pour résoudre des problèmes mineurs.

3)  Structure de rémunération : évidemment, les agents se souciaient beaucoup de leurs rémunérations, leurs primes et la manière dont elles sont calculées et créditées. Par ailleurs ils veulent savoir comment gagner de l’argent en qualité d’agents parce que la plupart de ceux qui sont dans les zones rurales ne le font pas. Le fait de passer outre les questions des revenus et des avantages ou de ne pas les expliquer suffisamment pendant les formations pousse les agents à se désintéresser et même parfois quitter le programme.

4) Opérations bancaires et opérations bancaires électroniques : les agents qui saisissent leurs rôles et responsabilités, en particulier dans les domaines de la tenue des écritures et de la gestion de la liquidité, comprendront mieux les opérations bancaires en général. Il est également utile de connaitre pourquoi et comment les règlementations bancaires affectent les opérations quotidiennes.

5)  Aptitudes et communication : enfin, il est important d’établir des voies de communication entre les agents, les gérants de réseaux et les banques afin de permettre aux agents de faire correctement leur travail. Les agents peuvent améliorer chaque aspect de leurs activités lorsqu’ils inspirent la confiance. Les clients sont plus enclins à ouvrir de nouveaux comptes, effectuer des transactions etc. s’ils ont confiance en leurs agents. Toutes ces questions devraient être clairement abordées pendant la formation des agents.

Les nouvelles tendances sur le marché 2

Les agents doivent être informés de toutes les évolutions intervenant dans le secteur en termes de règlementation, technologie et nouveaux acteurs puisqu’elles ont un impact sur leurs activités. Par ex. En Inde les agents ont besoin d’être au courant de tous les changements au niveau des initiatives gouvernementales en matière d’inclusion financière telles que les subventions en espèces et les paiements de sécurité sociale puisque les agents sont les principaux points de retrait.

Conclusion

Les questions de formation soulignées ci-dessus devraient être au cœur de la plupart des programmes de formation. Cependant MSC recommande qu’une évaluation des besoins en formation soit faite avant la confection de tout programme de formation. Le niveau de compréhension des agents de chaque sujet variera et dépendra de leur expérience antérieure des services bancaires, leur profil professionnel et leur niveau d’éducation. En outre, en facilitant l’étalonnage des normes de formation des agents, une évaluation des besoins en formation révèlera souvent des questions ou des critères de formation  supplémentaires. Nombre d’entre elles varient considérablement d’un marché à un autre.

La formation des agents est une fondation indispensable pour un réseau d’agents solide, fiable et au bout du compte performant.

 

1 Le feedback avait été recueilli pendant les nombreuses enquêtes d’évaluation de canal et de satisfaction effectuées par MSC avec le concours d’un important gérant de réseaux d’agents (GRA) en Inde

2 Voir le document de recherche de MSC « la conception et la mise en œuvre d’un réseau d’agents » (“Designing and Implementing Agent Networks”)  en guise de guide détaillé sur la gestion des réseaux d’agents.

La transformation digitale : Quatre opportunités et trois menaces pour les institutions financières traditionnelles

La transformation digitale : Quatre opportunités et trois menaces pour les institutions financières traditionnelles

En 2010, Equity Bank a fait appel à MicroSave Consulting (MSC) pour l’aider dans sa démarche de transformation digitale. Aujourd’hui, plus de 97 % des transactions d’Equity Bank au Kenya sont effectuées en dehors de leur réseau d’agences, et plus de 70 % sont auto-initiées par leurs clients sur leur téléphone mobile. Pouvez-vous imaginer ce que cela fait à leurs structures de coûts ? La Société financière internationale (SFI) estime que cela réduit le coût annuel du service à la clientèle de 80% – une des raisons pour lesquelles l’analyse de rentabilité de la transformation digitale est convaincante.

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Alors que les prestataires de services financiers acceptent de plus en plus cette transformation, nous sommes à un tournant décisif pour l’inclusion financière, voire sociale. La révolution digitale est déjà en marche et nos décisions détermineront maintenant si nous créons une fracture digitale entre les plus riches et les pauvres – ou si nous créons des économies et des sociétés vraiment inclusives.

La technologie offre au secteur des services financiers quatre énormes opportunités – mais aussi trois menaces importantes.

Les quatre opportunités

Augmenter les revenus et réduire les coûts

McKinsey estime que la transformation digitale des institutions financières pourrait augmenter leurs revenus nets annuels de 45% : 15% grâce à l’amélioration de l’adoption des produits et 30% grâce à la réduction des coûts d’exploitation. Equity Bank au Kenya a démontré à quel point la transformation entièrement digitale peut entraîner un changement radical au sein d’une banque, et à mesure que les transactions initiées par les utilisateurs augmentent, on peut s’attendre à ce que ses coûts opérationnels diminuent encore plus.

Mais cela n’était ni simple ni bon marché à faire. MSC a travaillé aux côtés de la banque à partir de 2010 pour développer la stratégie, affiner les produits, construire le système de gestion du réseau d’agents, réfléchir au marketing et à la communication, et coordonner le processus de gestion du changement. Huit ans plus tard, la banque est complètement transformée. Il s’agit véritablement d’une banque digitale aujourd’hui – efficace, adaptée aux besoins des clients et suffisamment flexible pour répondre aux besoins individuels des clients.

Optimiser les relations bancaires

Les institutions de microfinance (IMF) et les banques traditionnelles disposent d’avantages concurrentiels importants par rapport aux fintechs. Elles ont des relations antérieures et précieuses avec des millions de clients ; elles ont des données sur le comportement financier de ces clients ; elles ont l’infrastructure nécessaire pour apporter le caractère humain dont les clients à faible revenus ont besoin. En outre, les institutions financières traditionnelles disposent des autorisations réglementaires et de la conformité nécessaire pour offrir des services financiers, ce qui fait souvent défaut aux sociétés de technologie financière.

Offrir une expérience client personnalisée

Les institutions financières traditionnelles doivent être conscientes de l’évolution du contexte démographique et culturel – à savoir la montée de la génération millennials et de la première génération de la téléphonie mobile – pour développer et offrir une expérience utilisateur personnalisée et de première classe. Une bonne expérience utilisateur implique des solutions et des canaux de distribution qui imitent les comportements et les attitudes – les modèles mentaux – des clients. Cela peut réduire de manière significative le taux de désabonnement des clients auquel les IMF sont régulièrement confrontées.

Réaliser avec un objectif renouvelé

Envisageant le moyen terme, la révolution technologique nous permet de répondre à la question évidente que personne n’ose poser : L’inclusion financière pour quoi faire ? La technologie nous permet de relier les services financiers de base à l’économie réelle. Par exemple, MSC travaille au développement de « l’agriculture de précision » en Inde en associant l’agriculture à la finance. Dans le cadre de ce projet, des données sont recueillies sur l’exploitation agricole et la qualité du sol d’un agriculteur, ainsi que sur les semences, les engrais et les pesticides qu’il ou elle a acheté. Cela permet aux chats bots équipés de l’intelligence artificielle de fournir un coaching sur mesure pour optimiser à la fois les rendements et les prix que l’agriculteur obtient sur le marché.

Les trois menaces

Modèles archaïques et inflexibles

De nombreuses IMF utilisent encore le modèle de base du crédit de groupe, à une époque où les fintechs plus souples offrent des produits sur mesure, plus rapidement accessibles et plus pratiques. Dans le meilleur des cas, la plupart des IMF digitalisent leurs processus de décaissement et de recouvrement et utilisent ou établissent des réseaux mobiles d’agents financiers pour récupérer leurs prêts. Je crains que cela ne soit pas suffisant.

A l’horizon, et sur les marchés des IMF, se profile un large éventail de fintechs offrant des services personnalisés et des outils financiers flexibles qui reflètent les modèles mentaux et les stratégies de gestion financière des consommateurs à faibles et moyens revenus. Ces fintechs gèrent leur risque de crédit à l’aide d’analyses de données sophistiquées et s’appuient souvent sur de solides ressources dans la Silicon Valley et ailleurs. N’oublions pas non plus les super plateformes comme AliPay et Amazon qui étendent progressivement leur portée et disposent de données et de ressources financières presque sans égal.

L’explosion du crédit à la consommation digitale

En 2016, à Luxembourg, lors du débat de la Semaine Européenne de la Microfinance, j’ai cité des articles de journaux affirmant que 400 000 personnes avaient été blacklistées (c’est-à-dire identifiées comme des risques de crédit) au Kenya. MSC a travaillé avec l’un des bureaux de référence en matière de crédit du pays pour analyser le problème. En mars 2017, nous avons constaté qu’il y avait 2,7 millions de personnes sur la liste noire pour les prêts de crédit digital impayés, dont 1 million avaient fait défaut pour des prêts de moins de 10 $. En mai 2018, 3,6 millions de personnes – 13% de la population adulte du Kenya – étaient inscrites sur la liste noire. Ainsi, la révolution du crédit digital qui balaie l’Afrique réduit clairement la discipline du crédit.

Mais elle est aussi de plus en plus au service des petites entreprises et offre la flexibilité dont les clients ont besoin et qu’ils ne peuvent obtenir auprès des IMF et des banques traditionnelles. Environ un tiers des prêts de crédit digital au Kenya sont maintenant utilisés à des fins commerciales, selon la récente enquête téléphonique du CGAP. En outre, un nombre croissant de fournisseurs de crédit digital réduisent les taux d’intérêt sur les prêts consentis à des clients très performants ayant de bons antécédents. Par ailleurs, un nombre croissant de prêteurs digitaux spécialisés se concentrent sur l’utilisation des données des MPME, d’autres indicateurs indirects saisis à partir du téléphone mobile et des évaluations psychométriques pour accorder des prêts. Ces prêts de crédit digital sont faciles d’accès, traités rapidement et faciles à rembourser avec de l’argent mobile. Comme me l’a dit un emprunteur de crédit digital : « Pourquoi retourner dans mon IMF alors que je peux obtenir un prêt à tout moment en 5 minutes ? Et je peux payer par téléphone depuis mon bureau quand je veux, au lieu d’assister à des réunions de groupe interminables.» Nous partons du principe que de nombreux clients des IMF pensent de la même façon – ou observent leurs pairs qui ont opté pour les fournisseurs de crédit digital.

L’émergence d’un fossé digital

Il existe une menace claire et réelle d’un fossé digital béant – et avec lui la disparition de nombreuses IMF qui ne veulent pas ou ne peuvent pas faire la transformation nécessaire pour opérer dans le monde digital. Les fintechs développent leur clientèle dans les zones urbaines et périurbaines avec la connectivité, les smartphones et la possibilité d’acheter des données. Elles servent les clients à hauts revenus. Ainsi, les IMF continueront d’essayer de desservir les communautés rurales avec une connectivité médiocre, où les populations n’ont pas de smartphones, et pas assez d’argent pour les paquets de données – les clients les moins importants.

Cela signifie que les IMF ne seront pas en mesure de subventionner les services destinés à leurs clients à rentabilité faible qui sont dans les zones rurales avec les bénéfices des services destinés à leurs clients urbains à rentabilité élevée. Et les fintechs ne seront pas en mesure d’atteindre les clients dans les communautés rurales sans accès aux services de données 3G et aux smartphones – même s’ils étaient tentés de le faire.

Cela pourrait entraîner la disparition des services financiers pour les pauvres des régions rurales, car l’analyse de rentabilisation est très difficile, surtout si on la compare aux possibilités diverses et peu coûteuses de desservir le marché urbain branché et à plus forte valeur ajoutée. En bref, cela pourrait mettre fin à des années de progrès vers l’inclusion financière et sociale.

La conclusion inévitable

Les IMF sont confrontées à une menace existentielle liée à la technologie digitale. Cela s’explique par le fait que les fintechs perturbent les marchés traditionnels des services financiers. Les IMF doivent donc adopter la transformation digitale. Ils doivent exploiter le potentiel de leurs expériences et de leurs relations. Elles doivent travailler avec les fintechs pour fournir des services personnalisés et digitaux. Et doivent travailler par l’intermédiaire du personnel et des agents pour fournir la dimension humaine et l’aide que tant de gens recherchent encore.

La révolution digitale nous offre la possibilité de fournir des services financiers et sociaux rapides, réactifs et différenciés aux personnes à faibles revenus jusqu’ici inégalé. Nous pouvons leur donner les moyens de gérer les finances de leur ménage conformément à leur modèle mental de gestion financière. Nous pouvons leur permettre de fixer leurs propres objectifs d’épargne, de choisir leurs propres programmes de prêts et d’assurances adaptés à leurs besoins particuliers et d’acheter ou d’utiliser des actifs selon le principe de la répartition.

Et, ce qui est peut-être le plus important, nous pouvons utiliser la révolution digitale pour soutenir leurs exploitations agricoles ou leurs entreprises en leur prodiguant des conseils spécifiques dans les deux sens afin d’optimiser leurs rendements.

L’ère digitale est à nos portes, le train est à quai, le billet n’est pas gratuit, la destination finale n’est pas encore connue mais le voyage sera passionnant. Rater ce train serait une erreur stratégique.

 

L’assurance par l’intermédiaire d’agents bancaires : comment la réaliser ?

L’assurance par l’intermédiaire d’agents bancaires : comment la réaliser ?

Premasis Mukherjee et Jitendra Balani, juin 2012

L’utilisation d’agents bancaires dans l’externalisation de l’assurance est de plus en plus répandue (1) et bien que l’on puisse comprendre la raison d’un tel enthousiasme, on ne peut pas non plus en ignorer les défis. Dans notre article précédent, nous avons soutenu que pour surmonter ces défis il est impératif de procéder à une certaine planification en ce qui concerne le produit et le canal. Dans cet article nous détaillons les stratégies de planification dans le cadre de ces deux éléments.

Les défis au niveau du produit et la nécessité de procéder à une segmentation

Le canal des agents bancaires n’est pas forcément le mieux adapté pour toutes les catégories d’assurance. Dans le domaine des assurances, la stratégie concernant le produit dépend de celle adoptée pour motiver le canal. Pour tirer un avantage du canal d’agents bancaires, l’assureur ou la banque aura besoin d’un modèle variable de mesures incitatives, toutefois si l’on retient le principe de commissions basées sur la valeur (montant de la prime), les agents bancaires seront tentés de vendre des produits dont les primes sont élevées. Les produits de valeur élevée sont souvent des produits composés/ complexes ou des produits associés à l’épargne. Ces deux catégories de produits d’assurance requièrent une  prise en charge détaillée et une sollicitation transparente, deux éléments problématiques au niveau du canal des agents bancaires. Par conséquent ni les assureurs ni les régulateurs ne pencheraient pour ce type de modèle. Par contre une mesure incitative basée sur le volume  ne peut être mises en œuvre que dans les cas où des ventes volumineuses sont possibles, soit parce que les produits sous-jacents sont simples et faciles à vendre, ou parce qu’ils nécessitent une prise en charge limitée. La segmentation des produits d’assurance disponibles est donc un élément important de toute stratégie relative au canal des agents bancaires.

Comment procéder à la segmentation des produits ?

Les produits d’assurance d’un prestataire peuvent être segmentés sur la base de deux critères, à savoir :

  1. Leur facilité à être vendus qui est déterminée par :
  • Le caractère abordable des primes à la clientèle cible. Il faut moins de sollicitation et de persuasion pour vendre des produits dont les primes ne sont pas élevées, étant donné que la réceptivité des clients est toujours fonction du montant de la prime.
  • Le fait d’associé des polices d’assurance à d’autres produits financiers en grande demande(par ex. le crédit et l’assurance-vie ou l’assurance capital). La vente s’avère plus facile pour les produits où l’assurance est associée avec un produit financier en grande demande (soit comme un produit obligatoire ou liée à la provision du produit).
  • Des obligations règlementaires (par ex. l’assurance automobile). Peu importe le choix ou la préférence, les gens achètent les produits d’assurance imposés par le gouvernement.
  • La tangibilité des avantages. Lorsque les clients peuvent facilement imaginer les avantages le produit se vend sans grands efforts. Ainsi, par exemple il est difficile de vendre une assurance-vie temporaire parce que l’avantage est une possibilité à long terme avec une chance élevée de réaction émotionnelle négative. Par contre il est facie de convaincre les gens de l’assurance maladie puisque l’évènement assuré est courant sans aucun attachement émotionnel.
  1. La complexité du produit déterminée par :
  • Le nombre de sinistres couverts par la même police : les polices à multiple couverture sont souvent complexes notamment en raison des risques covariants.
  • La complexité de la prise en charge : certains produits, par exemple l’assurance maladie, demandent une police soigneusement rédigée en raison de leur sensibilité au risque moral et au choix défavorable.
  • La documentation requise : les documents relatifs au KYC2et au risque requis pour les produits d’entreprises et d’investissement augmentent leur complexité intrinsèque.
  • La facilité du processus de règlement des sinistres : lorsqu’il est facile d’identifier la survenance du risque assuré, le processus de règlement aussi devient plus aisé. Ce défi est courant dans le domaine des assurances récoltes et intempéries.
  • La spécialisation du produit : les produits qui nécessitent une infrastructure et une spécialisation supplémentaires sont complexes en raison de leurs paramètres uniques. Par exemple, l’assurance agricole dépend souvent de l’infrastructure météorologique et des indices complexes qui en découlent.

Dans la figure ci-dessous, le portefeuille assurance d’un assureur est segmenté en fonction de ces deux paramètres.

Le défi au niveau du canal

Malgré la perplexité des défis, les prestataires considèrent les agents bancaires comme une opportunité trop avantageuse qu’il ne faut pas ignorer.

Le canal des agents bancaires multiplie le champ d’action et le potentiel du canal de la bancassurance, cependant l’expertise et la formation des agents dans le domaine des assurances (ou son défaut) constituent des obstacles majeurs dans le modèle. Dans le même temps la confiance des clients dans les agents et leur dépendance vis-à-vis de ces derniers (ou de tout canal) sera fonction de la qualité du service qu’ils peuvent obtenir par leur intermédiaire. Afin de renforcer la productivité des agents bancaires, il est impératif de positionner les canaux. La figure ci-dessous présente différentes nouvelles options de bancassurance sur la base :

  • Du niveau de service qui peut être offert par le canal ; et
  • De la spécialisation ainsi que de la formation dans le domaine de l’assurance.

Le potentiel de service du canal est déterminé par :

  • La fréquence ou la fréquence potentielle d’interaction des clients avec le canal : un service régulier/continu renforce la confiance du client.
  • Le niveau de contact personnel : les canaux basés sur le mobile ou l’internet étant impersonnels ils ont un potentiel de prestation de service limité (par exemple la sollicitation, la collecte de documents, la vérification personnelle sont limitées).

Le niveau de spécialisation du canal est déterminé par :

  • La formation en matière d’assurance : les professionnels de l’assurance ont l’aptitude pour vendre et traiter des produits d’assurance complexes. La formation des agents bancaires en la matière n’a pas été une priorité jusque-là, parce qu’on les perçoit comme des agents dépourvus de l’aptitude à placer des produits haut de gamme.
  • L’exclusivité du canal en matière d’assurance : un canal qui se concentre exclusivement sur l’assurance est par définition spécialisé dans la vente de l’assurance.
  • Le niveau d’investissement dans la mise en place du canal. Les assureurs investissent dans des canaux traditionnellement basés sur des succursales et des agents exclusifs pour s’assurer que ces canaux possèdent la formation appropriée et sont capables de vendre et de traiter un large éventail de produits, notamment ceux qui sont complexes, leur permettant ainsi d’optimiser leur productivité.

La voie de la mise en œuvre

Une fois que l’objectif de la segmentation de produit et du positionnement du canal est clair, la banque ou l’assureur peut déterminer la manière dont le canal d’agents bancaires peut être utilisé aux fins des activités d’assurance.

Il est important de réaliser que le canal d’agent est avant tout un canal bancaire et que des transactions intrinsèquement bancaires (dépôt/retrait, transfert d’argent, épargne, recherche de prêts) pourraient éventuellement prendre le dessus sur les activités d’assurance.  Par conséquent si l’on veut que les agents continuent de s’intéresser à l’activité d’assurance, il est essentiel que les commissions associées deviennent une partie significative de leurs revenus. Il est donc nécessaire de faire participer les canaux d’agents (d’une certaine manière) à de multiples produits au lieu de les limiter tout simplement au placement de polices de micro-assurance  (comme le font la plupart). Par ailleurs le canal d’agents bancaires sera plus crédible et attirera plus de clients s’il est perçu comme  un guichet unique pour les besoins financiers.  Le fait de limiter le choix du client à des produits élémentaires ne permettra pas de créer une telle impression.

Les agents bancaires ne devraient pas seulement servir de points de mobilisation mais également de point de reference pour des produits qui ne peuvent pas être directement fournis par leur intermédiaire.

Dans la figure ci-dessous, nous avons présenté, en fonction de leur aptitude à vendre certains genres de produits, des canaux de bancassurance émergents. Les caissiers des banques étant à même de s’occuper de produits d’assurance à terme associés avec le  crédit, les agents d’assurance des banques doivent se concentrer principalement sur l’assurance d’entreprise ou sur des produits complexes de valeur élevée.

Les agents bancaires peuvent vendre l’assurance automobile, l’assurance obsèques, les simples polices liées au crédit ainsi que les polices de microassurance vu qu’elles sont simples et moins compliquées. Cependant ils doivent être en mesure de référer des clients aux agents d’assurance des banques contre une rémunération basée sur les transactions réalisées du fait de leur reference.

Conclusion

Le succès du canal dépend de l’appréciation que l’on fait des complexités du canal des agents bancaires. Cet article suggère l’adoption du canal comme une approche qui permet de réaliser l’inclusion de l’assurance, mais elle n’est en aucun cas la seule approche.

L’avenir nous montrera dans quelle mesure les différentes approches d’inclusion entre les services par agence bancaire-assurance ont réussi. Le modèle de dissémination par le biais d’un canal décrit dans cet article peut révéler des défis liés à la gestion du conflit entre canaux. La mise en œuvre de la gestion institutionnelle de ces risques aura un impact, à la longue, sur la viabilité du modèle présenté.

 

1 la vente au guichet de l’assurance-obsèques en Afrique du Sud, la vente de l’assurance maladie par le biais des opérateurs de réseaux de téléphonie mobile au Ghana,  le service d’assurance par le M-Pesa au Kenya (Kilimo Salama et CIC’s micro-insurance), le micro assurance basée sur Ezy Pesa en Tanzania  en sont quelques exemples.

2 Connaissance des clients (KYC)

Besoin en microfinance : l’évaluer et le satisfaire

Besoin en microfinance : l’évaluer et le satisfaire pour développer l’accès à la microfinance – enjeux et acteurs

Graham A.N. Wright, juin 2005

Aujourd’hui dans le monde, plus d’un milliard de personnes défavorisées n’ont toujours pas accès aux services financiers traditionnels. On en compte entre 200 et 400 millions en Inde et autant en Chine. La microfinance – offre d’une large gamme de services financiers – s’est avérée un moyen très efficace de fournir d’inestimables services aux populations défavorisées et ce sur le long terme. L’accès à ces services financiers a permis à de nombreuses familles vivant dans des pays en développement (et dans les régions les plus pauvres des pays développés) d’améliorer de façon considérable leurs moyens de sortir de la pauvreté. Afin de comprendre comment offrir les services les plus adaptés aux clients, nous devons tout d’abord nous faire une idée précise de leurs « habitudes financières » et de leur « environnement financier ».

L’hiver approche : Gérer l’assaut du digital

L’hiver approche : Gérer l’assaut du digital

 

Anup SinghZeituna Mustafa et Christine Gachui, septembre 2018

Dans le blog précédent de cette série, nous avons abordé la question de la nature changeante du secteur des services financiers. Nous avons aussi évoqué l’’impact de la perturbation digitale sur les institutions financières traditionnelles. Dans ce blog, nous examinons la manière dont les opérateurs historiques peuvent provoquer une transformation digitale afin d’utiliser le pouvoir perturbateur de la technologie et de l’innovation.

Les institutions financières traditionnelles doivent subir une transformation digitale dans les plus brefs délais. Il s’agit d’un besoin urgent car un nombre important de ces institutions financières historiques font face à une crise existentielle. Les prestataires de services financiers (PSF) traditionnels se doivent de reconnaître la perturbation digitale, surmonter la complaisance institutionnelle et accepter la transformation digitale s’ils veulent rester pertinents par rapport à l’évolution rapide du secteur financier.

Imaginez ceci : Il faut un mois à une banque traditionnelle typique d’Afrique de l’Est pour traiter un prêt de fonds de roulement pour une entreprise. Par contre, une Fintech axée sur le financement d’entreprise offre une solution personnalisée à l’entreprise dans les 24 heures sous la forme d’un produit d’escompte de factures, d’un produit d’affacturage et d’une solution de financement d’investissements, entre autres.

Ou ceci : Au Kenya, les entreprises utilisent plus d’un tiers de crédits digitaux. Cette proportion est appelée à augmenter considérablement à mesure que les fournisseurs entretiennent et font croître leur clientèle privilégiée et ayant de bons antécédents en matière de crédit, et que les opérateurs historiques ayant subi une transformation digitale – à l’instar d’Equity Bank – étendent leurs prêts. Ces prêts sont traités et octroyés en quelques secondes. Par conséquent, il se peut que les opérateurs historiques de l’analogique finissent par servir seulement les clients ruraux à faible valeur et les plus difficiles à atteindre, et qu’ils aient du mal à atteindre le seuil de rentabilité.

Il y a encore beaucoup de confusion au sujet de l’analyse de rentabilisation de la transformation digitale. La plupart des institutions financières considèrent la transformation digitale comme une dépense. Il faut garder à l’esprit que la transformation digitale est un investissement pour pérenniser l’institution. Selon la Société financière internationale (SFI) l’impact de la transformation digitale se traduit par 1) une réduction du coût par client, 2) la croissance de la clientèle, 3) des écarts entre les coûts et les revenus et 4) de nouvelles sources de valeur.

La transformation digitale exige une orientation stratégique vers la conception centrée sur l’utilisateur, l’analyse de données alternatives, une expérience personnalisée, des technologies robustes et des processus entièrement automatisés. Dans ce contexte, un nombre important de PSF sont mal préparés et mal équipés pour exploiter les services financiers digitaux dans le but de conserver leur part de marché.

D’un point de vue institutionnel, les institutions financières doivent avoir une stratégie claire qui définit leur vision et leur mission digitales. La plupart des institutions financières finissent par croire que passer au digital signifie offrir des produits par le canal digital. Or, il s’agit d’offrir la bonne combinaison des éléments suivants : 1) des solutions ou outils digitaux, 2) la livraison digitale, 3) l’utilisation de la technologie digitale et 4) la prestation d’une expérience utilisateur homogène.

La stratégie de transformation digitale d’une institution est ancrée sur l’utilisation de la technologie pour : 1) améliorer son modèle d’affaires, 2) élargir sa portée pour offrir des services financiers à d’autres segments que ceux qu’elle dessert traditionnellement, 3) accroître son envergure et sa portée, 4) améliorer l’efficience de ses activités et 5) gérer les risques de façon efficace. Les principaux piliers de la conception d’une stratégie de transformation digitale comprennent six domaines :

Il n’existe pas de formule concernant les étapes à suivre. Toutefois, une institution financière peut définir un plan approprié de transformation digitale en choisissant parmi les quatre étapes illustrées ci-dessous.

Dans le prochain blog, nous expliquerons en détail ces étapes ainsi que les impératifs d’une transformation digitale.