Dans notre précédent blog de cette série, nous avions présenté les tendances récentes de l’espace fintech en Inde. Dans le même blog, nous avons également défini les segments à revenus faibles ou intermédiaires (RFI) et examiné les défis auxquels sont confrontés les fintechs et les investisseurs dans le cadre de la prestation de services à ces segments.
Le présent blog est le deuxième de la série et détaille :
Les opportunités qui existent sur le marché des RFI
La volonté des segments RFI à adopter des solutions fintechs ; et
La transition de l’écosystème fintech actuel vers un point d’inflexion.
Pour lire notre rapport sur le paysage de la fintech en Inde, cliquez ici
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Les opportunités qui existent sur le marché RFI
Les différentes parties prenantes avec lesquelles nous avons collaboré au cours de cette étude ont suggéré que, quels que soient les défis liés au marché RFI, ce dernier offre un potentiel énorme. Ces parties prenantes incluent des investisseurs, fintechs et opérateurs traditionnels. La plupart d’entre eux, cependant, ont adopté une approche prudente et attendent de voir un modèle économique éprouvé avant de s’aventurer dans cet espace. Un rapport publié en 2017 par Deloitte suggère qu’à moyen terme, les acteurs fintechs seront en mesure de consolider leur position dans les zones urbaines et métropolitaines et se déployer dans les zones rurales et semi-urbaines au cours des 3 à 5 prochaines années.
Les trois raisons principales suivantes, selon notre analyse, indiquent qu’il existe des opportunités importantes sur le marché RFI :
L’accessibilité financière et la volonté d’adopter des solutions fintechs
Il est intéressant de noter quelques différences entre un client non-RFI et un client RFI. Pour la plupart des utilisateurs urbains qui ne font pas partie des RFI, le confort offert par l’utilisation des solutions fintechs est évident. Ils décident essentiellement en fonction de la capacité financière et des motivations économiques accordées pour l’utilisation de ces solutions. C’est la raison pour laquelle nous constatons un flux continu de remises en argent (cash-backs) de la part des fintechs conduisant à un taux élevé de consommation de fonds pour desservir le marché urbain non-RFI. Toutefois, les clients RFI préfèrent la convenance à l’accessibilité financière dont le but est de minimiser leurs coûts d’opportunité en accédant aux mêmes services financiers.
La transition vers un point d’inflexion
Notre analyse indique que, dans le pays, le marché RFI sera prêt pour les solutions fintech d’ici 2020. Le graphique ci-dessous suggère que le marché des services financiers digitaux s’achemine vers un point d’inflexion.
À ce stade, le niveau d’efforts requis pour la promotion des services financiers digitaux serait inférieur au coût de la prestation des services, en raison des diverses innovations technologiques, telles que IndiaStack et autres API ouvertes, de la réduction des coûts de données et de l’adoption rapide des smartphones.
Généralement un écosystème favorable stimule une telle transition.
Le graphe ci-dessous montre quatre développements qui ont joué un rôle essentiel dans la mise en place d’un tel écosystème :
Ces informations suggèrent que les segments RFI offrent effectivement des opportunités pour les fintechs et les prestataires de services financiers tels que les institutions de microfinance (IMF) et les banques du secteur public. Dès que l’écosystème devient plus propice aux fintechs dans les années à venir, ce sera le moment idéal pour qu’elles se concentrent davantage sur le marché RFI. Dans notre prochain blog de la série, nous présentons quelques-unes des voies potentielles par lesquels les acteurs de l’écosystème peuvent servir le marché RFI et libérer le potentiel inexploité de ce segment.
En 2017, J.P.Morgan a demandé à MicroSave Consulting (MSC) et au Centre pour l’incubation, l’innovation et l’entreprenariat (CIIE) d’IIM Ahmedabad d’effectuer une étude sur le paysage des fintechs en Inde. Cette étude approfondie s’est focalisée sur les segments de clientèle à revenus faibles ou intermédiaires (RFI) du pays. L’équipe de recherche a consulté plus de 60 intervenants de différents secteurs, institutions, niveaux de leadership et régions géographiques. L’échantillon de recherche couvrait des représentants de fintechs, d’opérateurs traditionnels, d’investisseurs, de bailleurs de fonds, d’organismes opérant dans le secteur, des experts, des régulateurs, des organismes gouvernementaux et organismes apparentés ainsi que des gestionnaires d’incubateurs et d’accélérateurs.
Les résultats de l’étude ont été captés dans trois blogs. Ce premier blog de la série porte sur la définition des segments de clientèle à revenus faibles ou intermédiaires (RFI), le paysage de la fintech en Inde et les défis qui empêchent divers acteurs, tels que les fintechs, les opérateurs traditionnels et les investisseurs de servir ces segments. Le second blog de la série souligne les opportunités potentielles qui existent sur le marché RFI et explique comment l’écosystème actuel de la fintech s’achemine vers un point d’inflexion. Le troisième blog donne les sept méthodes possibles que les fintechs peuvent utiliser pour servir le marché RFI et en libérer son potentiel.
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Comprendre les segments RFI
Aux fins de l’étude, nous avons classé les segments RFI en fonction du revenu journalier des familles. Voici un aperçu de l’ensemble de la population, y compris les segments RFI :
Pour le moment, compte tenu de la tendance et l’attention des opérateurs traditionnels et des fintechs, il semble que le sommet de la pyramide est financièrement bien desservi. Toutefois, le segment situé au plus bas de la pyramide, à savoir les plus pauvres, n’est pas prêt d’utiliser et d’adopter la plupart des solutions fintechs. Ceux qui sont au milieu de la pyramide, à savoir les ambitieux et les débrouillards, sont classés comme segments RFI. Notre analyse suggère que c’est cette partie centrale de la pyramide qui offre aux fintechs un nouveau marché en pleine expansion. La focalisation indirecte des fintechs sur les segments élites et aisés laisse un marché potentiel d’environ 320 millions (84 %) de clients RFI inexploité.
Le paysage de la fintech en Inde
L’influence des fintechs en Inde n’a cessé de croitre ces dernières années. Le secteur de la fintech a connu une croissance rapide en termes de nombre, de portée et d’investissements dans le secteur. Selon un rapport de 2017 de PricewaterhouseCoopers (PwC), il y a plus de 1 500 fintechs en Inde dont les deux tiers ont été initiées au cours des deux dernières années. Un rapport antérieur de 2016 de Klynveld Peat Marwick Goerdeler (KPMG) estimait que la valeur transactionnelle des fintechs en Inde passerait de 33 milliards de dollars en 2016 à plus de 73 milliards de dollars en 2020.
Comme prévu, le secteur de la fintech continue avec des acquisitions pour diverses raisons, ce qui est principalement lié à la tendance du secteur à tirer des synergies et à se consolider. Notre analyse des données de Tracxn suggère qu’entre 2011 et 2017, il y a eu 27 acquisitions remarquables dans le secteur de la fintech en Inde dont FreeCharge par la banque Axis, PhonePe par Flipkart et Citrus par PayU.
D’après les données, il semble que le secteur de la fintech est en croissance bien que limité seulement à certaines zones géographiques et lignes de service. En outre, seuls quelques grands acteurs établis sont en mesure d’émerger et de recevoir des investissements importants en Inde.
Selon les données de Tracxn, 82 % des fintechs sont situées dans les trois métropoles, à savoir Delhi-NCR, Mumbai et Bangalore. En outre, une proportion importante (57 %) des fintechs offre des produits soit de paiement et de virements ou de crédit personnel/d’entreprises en laissant de côté aussi bien les produits d’épargne et d’investissement que d’assurance. L’analyse suggère également que depuis 2011, 87 % du total des investissements faits dans l’espace fintech ont été consacrés aux fintechs qui s’occupent des produits de paiement et transferts, ainsi que de crédit. De plus, le modèle d’investissement est fortement biaisé en faveur de certaines fintechs. Par exemple, depuis 2011, 75 % du total des investissements ont été mis dans 10 fintechs seulement dont Paytm qui a retenu, à lui seul, 47 % du total des investissements. La plupart des fintechs reçoivent par ailleurs des investissements importants au stade d’expansion, c’est-à-dire aux stades des séries D, E ou F.
Selon nos recherches il semble que la plupart des fintechs n’offrent leurs services qu’aux clients fortunés des zones géographiques du niveau1 qui ont des connaissances techniques. Elles servent généralement deux types de personas qui ne font pas partie des RFI : les milléniales et les micro-entrepreneurs dont les caractéristiques sont les suivantes :
Les défis liés à la satisfaction des besoins des segments RFI
Nos recherches indiquent qu’il existe une énorme opportunité sur le marché RFI, cependant les fintechs actuelles n’ont pas encore été en mesure de l’exploiter efficacement en raison des multiples défis auxquels elles sont confrontées lorsqu’elles essaient de prendre le pouls des segments RFI. Ces défis incluent :
Les investisseurs ont, en général, une bonne compréhension de la valeur que créent les fintechs et évaluent la viabilité de leurs modèles commerciaux. Toutefois, s’agissant du marché RFI, ils ont leurs propres appréhensions en raison d’un certain nombre de facteurs.
La plupart des investisseurs continuent de voir la rentabilité unitaire des investissements et demeurent sceptiques quant à son efficacité sur le marché RFI. Leurs décisions d’investissements positives/négatives sont généralement dictées par la valeur à long terme (VLT) d’un client potentiel par rapport au coût d’acquisition (CdA). Une règle de base souvent utilisée est VLT / CdA> 2.
Malgré les divers défis auxquels sont confrontés les investisseurs et les fintechs pour offrir des services aux segments RFI, il existe des acteurs tels que les institutions de microfinance (IMF) et les banques du secteur public qui s’occupent des besoins de ces segments non desservis et sous-desservis. À l’instar d’autres acteurs, certaines fintechs pourraient, dans quelques années, être prêtes à regarder au-delà des opportunités offertes par les segments non-RFI et à s’aventurer sur le marché RFI. Toutefois cela ne se produira probablement que si les fintechs et les investisseurs reconnaissent qu’il existe suffisamment d’opportunités dans l’espace RFI, désirent augmenter leur appétit pour le risque et investir pour une longue période de gestation. C’est l’objet du prochain blog où nous présentons des informations clés tirées des expériences positives des acteurs du marché RFI.
i La fintech est un hybride de services financiers et de technologie. Ce sont des innovations à base de technologie qui soutiennent ou perturbent le système financier en place en vue d’améliorer la prestation des services financiers existants et offrir de nouveaux produits et services financiers aux consommateurs d’une manière qui soit économiquement viable. Les fintechs sont des startups axées sur la technologie ou animées par la technologie qui utilisent ou offrent des technologies modernes et novatrices.
ii L’Inde compte 600 millions de personnes dans les segments RFI. Selon le recensement de 2011, 62,5 % font partie du groupe de la population en age de travailler c’est-à-dire 15 à 59 ans. En conséquence, il existe un marché potentiel d’environ 380 millions de gens dans le segment RFI. En supposant que les fintechs en Inde offrent des services à environ 200 millions de clients, dont 70 % (140 millions) appartiennent à des segments non RFI et 30 % (60 millions) aux segments RFI, il y a environ 320 millions de clients non couverts sur le marché RFI.
Que nous apprennent les groupes informels quant aux services financiers souhaités par les pauvres ?
Susan Johnson, juillet 2018
Selon une étude FinAccess réalisée en 2016, 41 % des adultes kenyans ont recours aux groupes financiers informels tels que les merry-go-rounds ou les chamas [espèce de tontine], alors que seulement 32 % de la population possède un compte bancaire ordinaire. Les analystes soulignent le caractère peu fiable de ces groupes et le risque de perte d’argent lorsque les membres sont en défaut de paiement[1]. Pourquoi alors tant de gens continuent-ils à les utiliser ? Comment expliquer leur attrait persistant ?
La recherche entreprise pour le compte de Financial Sector Deepening (FSD) au Kenya au cours des six dernières années montre comment les Kenyans veulent que leur argent les aide à bien vivre.
Ces groupes permettent essentiellement aux gens de maintenir et de développer leurs ressources en encourageant l’épargne et en mettant à disposition des sommes forfaitaires qui peuvent être utilisées pour des investissements à petite échelle ou pour les besoins des ménages, les frais de scolarité, etc. Ils font ainsi « travailler » l’argent en permettant de verser de petites sommes qui sont accessibles à tous. Grâce à ce processus, les fonds deviennent un investissement collectif plutôt qu’individualiste, ce qui se traduit par un bien-être de la communauté. En effet, le nombre de noms de groupes qui renvoient à des visions de développement est remarquable. Par exemple, « Mosa Women Vision Group », Wikwatyo Wanoliwa (Hope for the Widows – Espoir pour les Veuves) et Kanini Kaseo – en référence aux rares femmes qui font partie du groupe, ainsi qu’au faible mais juste montant que les membres reçoivent.[2]
Ce sont certainement ces visions et une compréhension plus large du développement qui les rendent attrayantes. Les groupes tissent des relations sociales qui engendrent un fort sentiment d’identité et d’appartenance.
Bien que le niveau de discipline et de rigueur varie considérablement d’un groupe à l’autre, il est toujours possible de « négocier » un prêt auprès du groupe qui habituellement fait preuve de souplesse en répondant aux besoins. De plus, il est possible d’adapter les remboursements à la situation de l’emprunteur dans la mesure où les autres membres peuvent compatir avec lui. On constate que « l’argent est toujours disponible » au sein de ces groupes.[3]
En effet, les groupes les plus appréciés sont ceux chez qui les difficultés des membres sont susceptibles de provoquer un élan de soutien supplémentaire en cas d’urgence. C’est le fait d’être « compris » par les membres lorsque des problèmes surviennent qui rend les groupes si importants. Lorsque des situations d’urgence surviennent, le soutien ne se limite souvent pas à une aide financière, mais prend aussi d’autres formes d’aide matérielle. Les relations créées à travers ces groupes apportent aussi un soutien moral. Les groupes servent aussi de forums qui permettent aux gens d’apprendre les uns des autres, de partager leurs expériences, de chercher et aussi de se donner réciproquement des conseils.
De plus, il n’y a aucun frais et les coûts de transaction restent faibles en raison de la proximité des membres. Cela encourage la discipline d’épargne et le contact social tout en favorisant le rendement des investissements (chamas). Cependant, les analystes ont tendance à mettre l’accent sur la rigueur de ces groupes et les risques de pertes inhérents. En ce qui concerne le Kenya, nous avons constaté la grande flexibilité de ces groupes et leur aptitude à répondre aux besoins de leurs membres. Malgré les risques réels de perdre des fonds à cause d’une mauvaise gestion, les gens s’efforcent toujours de trouver un « bon » groupe qui peut répondre à leurs besoins – c’est-à-dire qui garantit à la fois la discipline et la satisfaction des besoins ainsi que les valeurs fondamentales d’une organisation collective qui sous-tendent le bien-être.
Les groupes informels incarnent donc un ensemble de relations que les services formels ne sont pas en mesure d’offrir. Ils montrent comment la gestion de l’argent ne se limite pas à la gestion financière et contribue à la création d’une valeur social considérable – ce qui explique le rôle essentiel que ces groupes continuent de jouer dans la vie des gens.
Adopter une approche axée sur le marché pour l’élaboration de concepts de produits
Graham Wright, Akhand Tiwari et Bhavana Srivastava, novembre 2015
Selon la base de données sur l’inclusion financière globale de la Banque mondiale, plus de 2,5 milliards d’adultes ne détiennent pas de compte dans une institution financière. La mauvaise conception des produits financiers est un élément essentiel parmi les nombreux facteurs qui expliquent le niveau élevé d’exclusion financière.
Pourquoi donc est-il si difficile de concevoir des services financiers pour les pauvres ?
Contrairement aux populations qui reçoivent régulièrement des revenus sur leurs comptes bancaires, les flux financiers des pauvres sont beaucoup plus complexes. Les éléments contextuels sont multiples : rareté des revenus, manque de réserves (fonds d’urgence), insuffisance de l’information, manque d’accès aux services financiers et flux monétaires incertains. Tout aussi difficile à comprendre est le choix des pauvres en matière de services financiers, telles que les services financiers apparemment exorbitants de Bombay 5-6 ou les économies en nature, ou encore les ROSCA au niveau des villages. Alors comment aborder le développement de produits financiers pour les pauvres ?
Le mantra de MicroSave Consulting (MSC) – des solutions axées sur le marché pour les services financiers – nous a aidés à développer des concepts de produits qui sont maintenant utilisés par des millions de pauvres dans le monde. Dans ce blog, nous dévoilons le secret de comment ce mantra d’une « approche axée sur le marché » fonctionne réellement.
L’étude de marché est un outil puissant qui permet de comprendre les clients et les fournisseurs de services. L’approche de recherche d’MSC permet de recueillir des informations sur le comportement des utilisateurs, les biais cognitifs, ainsi que les défis physiques qui influencent le choix et l’action des clients.
Secret 1 : Importance de la compréhension du « marché »
L’un des éléments clés qui distingue notre approche est la prémisse selon laquelle le marché fait intervenir à la fois les fournisseurs de services financiers et leurs clients. Un produit ne peut réussir que si la vision stratégique et la capacité institutionnelle d’un fournisseur sont en adéquation avec les idées de produits issues d’une étude de marché. Bien que cela puisse sembler évident et fondamental, c’est cet élément qui fait la différence entre le succès et l’échec.
Un fournisseur peut concevoir une idée de produit fantastique et innovant, mais le succès de son développement et/ou de sa mise en œuvre dépend de l’intention et des capacités du fournisseur ainsi que du contexte commercial. Selon le Insight into Action du CGAP (Groupe consultatif d’assistance aux pauvres), qui documente les expériences du programme dans l’utilisation de la conception axée sur l’être humain pour développer des concepts de produits, de nombreuses idées de produits n’ont pu être mises en œuvre, soit par manque d’adhésion des services des fournisseurs (Bancomer au Mexique), soit à cause d’autres besoins urgents du fournisseur (MTN Ouganda).
Les comptes sans fioritures offerts par plusieurs banques en Inde sont un autre cas d’espèce. Le gouvernement s’est intéressé à un seul défi rencontré par la population financièrement exclue – un processus d’ouverture de compte extrêmement compliqué. Il a négligé de nombreuses attentes de cette population par rapport à un compte bancaire, c’est-à-dire des services plus rapides au niveau des succursales, l’accès à l’information sur les services bancaires, le respect associé à un compte bancaire, etc. La conception du produit n’a pas non plus tenu compte des capacités des banques et de la motivation du personnel censé offrir ce produit.
Le point de départ d’un concept de produit est, bien entendu, la compréhension de base du comportement existant. Lors d’un entretien avec les clients d’une grande banque kenyane sur un concept de produit d’épargne, l’une des idées clés qui s’est dégagée était qu’une « fonction de verrouillage pour une période déterminée » était en fait souhaitable et pouvait pousser les gens à faire preuve de discipline pour épargner.
La compréhension du marché ne mène pas toujours à la conception d’un produit « réussi » à moins que les fournisseurs de services ne s’alignent stratégiquement sur le concept du produit et ne soient donc prêts, disposés et capables de livrer le produit. Au Népal, de nombreux praticiens ont adopté des produits financiers digitaux et créé des réseaux d’agents. Les agents ont commencé à offrir des produits bancaires, mais il n’y avait pas beaucoup d’adeptes. Les fournisseurs avaient supposé que les clients voulaient utiliser des services financiers formels et que les agents résoudraient le problème de l’inaccessibilité à ces services. Cette supposition était juste, les clients voulaient en effet avoir accès à des services financiers formels, mais sans pour autant sacrifier la commodité. Pour ouvrir un compte, il fallait se rendre aux points de vente des agents au moins quatre fois, ce que beaucoup des clients n’ont pu faire, restant ainsi inactifs. Dans ce cas, les fournisseurs de services n’avaient pas les capacités nécessaires pour développer et soutenir un réseau d’agents suffisamment solide pour servir les clients ciblés. (Voir aussi : Lessons from emerging markets, Why robust agent network is crucial, How agent networks fuel M-PESA’s success).
Secret 2 : Création participative et raffinement des concepts par le biais de tests
La compréhension du marché fournit aux chercheurs de multiples idées de concepts de produits. Alors que certaines de ces idées évoluent sur le terrain, d’autres sont découvertes lors d’ateliers participatifs de distillation de concepts.
Dans l’exemple du Kenya cité ci-dessus, nous savions que nous devions intégrer un facteur contextuel pour pouvoir résister à la tentation de dépenser. Nous avons apporté la connaissance du marché à l’atelier sur le concept de distillation. Nous avons encouragé le personnel de la banque à réfléchir à la façon dont la banque pourrait inciter ses clients à adopter un comportement auto-disciplinaire en matière d’épargne. À la lumière de cette compréhension du marché, diverses idées générées lors de l’atelier ont suggéré un produit d’épargne qui engageait le client à atteindre un objectif, un montant précis d’épargne régulière à atteindre et une période de verrouillage pour éviter un encaissement prématuré. Mais ce n’était qu’un point de départ. Il fallait comprendre ce que les clients en pensaient réellement.
Dans un processus de développement de produits axé sur le marché, la compréhension des besoins des clients n’est pas une activité ponctuelle. Il s’agit d’un processus continu où les concepts de produits sont développés, testés et modifiés par une série d’itérations. L’objectif et l’échelle de chaque itération peuvent varier. Alors que la première phase vise essentiellement à comprendre le comportement des clients existants et potentiels, les phases ultérieures évaluent la capacité du concept de produit à provoquer le changement de comportement que le fournisseur de services attend du produit nouveau ou modifié. Ce processus permet d’optimiser la proposition de valeur du produit pour les utilisateurs. Il en résulte un concept de produit qui fonctionne – M-PESA en est un excellent exemple. L’idée initiale (développée sans étude de marché) était inadaptée – tant pour les clients que pour l’institution de microfinance. Cependant, le processus de test de concept a ouvert la voie à la réinvention du produit – jusqu’aux processus et aux activités de commercialisation/ communication connexes. Les essais se poursuivent tout au long du processus de développement du produit. Ils commencent à un niveau conceptuel et se poursuivent jusqu’au développement des systèmes et des processus.
Au Kenya, nous avons testé l’idée d’épargne obligatoire à différents niveaux (clients et personnel) et stades de développement – du concept sur papier au lancement en douceur. Au cours de tous les tests, nous nous sommes concentrés sur l’évaluation des attitudes, des perceptions et du comportement des clients à l’égard de l’adoption de ces produits, tout en identifiant les principaux risques inhérents et en testant les processus, la technologie et les activités opérationnelles. Le résultat de cet exercice a abouti à la mise au point d’un produit d’épargne réussi, connu aujourd’hui sous le nom de Jijenge et proposé par Equity Bank.
Secret 3 : Se focaliser sur les 8P
La conception du produit, la tarification, les personnes, les processus, le lieu, les preuves physiques, la promotion, le positionnement – collectivement, les « 8P du marketing » (de l’anglais : product design, pricing, people, process, place, physical evidence, promotion, positioning) – se focalisent tous sur les détails et s’appliquent à divers contextes : 8P pour les services financiers digitaux, 8P pour l’épargne et 8P pour le marketing. À toutes les étapes de l’élaboration du concept de produit, l’attention portée aux 8P permet aux experts en conception de produits de se pencher en particulier sur tous les éléments qu’ils doivent élucider et développer. Si ces détails ne sont pas étudiés à fond, enregistrés et partagés avec l’équipe, il y a de fortes chances que de nombreux aspects cruciaux soient oubliés ou négligés lors de l’essai du produit. Dans le cadre du développement de la version améliorée de Jijenge en 2012, la formulation des 8P indiquait que le produit serait également lancé sur la plateforme digitale Eazy 247. L’équipe de développement du produit le savait et a par la suite modifié la plateforme Eazy247 pour y intégrer Jijenge. L’étude de marché a également fourni des indications sur le canal et le message optimal requis pour la promotion du produit. L’adoption de l’approche fondée sur les 8P garantit que les membres de l’équipe de développement du produit entreprennent également des activités pour commercialiser/communiquer le produit. Le cadre 8P implique que tous les aspects du produit soient examinés de manière intégrée et que tous les membres de l’équipe soient sur la même longueur d’onde.
Depuis près de 20 ans, MSC a mis au point plus de 200 produits pour une large gamme de clients bancaires, de fournisseurs de services financiers digitaux, de PME, de clients de microfinance et d’agrégateurs tiers. On peut affirmer en toute certitude qu’il n’existe pas de formule magique pour concevoir des produits financiers destinés aux pauvres. Le succès réside dans le suivi d’un processus de développement de produits minutieux et systématique. Ce processus commence par une compréhension du marché grâce à des études de marché rigoureuses (Rappelez-vous : marché = clients et fournisseurs) ; une approche participative du développement du concept et des tests itératifs des concepts jusqu’au déploiement final ; et une attention particulière à tous les 8P.
Accélérateur de réseaux d’agents : Rapport pays – Zambie2015
Le programme Accélérateur de réseaux d’agents (Agent Network Accelerator – ANA) identifie les facteurs responsables du succès ou de l’échec de réseaux d’agents à travers le monde. ANA utilise des enquêtes quantitatives à grande échelle qui mesurent la santé des réseaux d’agents dans les différents pays. Il évalue les réseaux d’agents pour des fournisseurs sélectionnés au niveau national et au niveau des fournisseurs.
La recherche effectuée dans le cadre du programme en Zambie porte sur les facteurs opérationnels déterminants pour la bonne gestion d’un réseau d’agents, en particulier : la structure du réseau ; la qualité du service ; le contrôle et la conformité ; l’efficacité opérationnelle du réseau ; et la rentabilité de l’agent.
Inclusion financière et nouvelles technologies – Développement de produits fintech pour les marchés à faibles revenus
Mike McCaffrey et Annabel Schiff, aout 2017
Ce document est conçu pour aider les fintechs pionnières à comprendre les stratégies spécifiques de gestion financière utilisées par les personnes à faibles revenus dans les pays en développement. Il est destiné à servir d’outil aux fournisseurs de services financiers pour les aider à concevoir des produits financiers appropriés susceptibles d’être régulièrement utilisés par les personnes exclues des services financiers ou mal servies. À cette fin, le document présente les enseignements détaillés de 15 années de recherche sur l’inclusion financière, ainsi que les données les plus récentes du secteur sur les besoins et les souhaits des personnes à faibles revenus. En s’appuyant sur des exemples, il compare en outre les techniques informelles de gestion d’argent aux techniques formelles utilisées par les personnes à revenus élevés. Cette comparaison permet de montrer pourquoi de nombreux outils financiers informels restent privilégiés par les populations des marchés en développement, même lorsque des services financiers formels sont disponibles. Le document conclut en examinant certaines innovations technologiques de pointe dans le secteur des fintech et en mettant en évidence celles qui pourraient contribuer à mieux servir les marchés des pays en développement.
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Ces groupes permettent essentiellement aux gens de maintenir et de développer leurs ressources en encourageant l’épargne et en mettant à disposition des sommes forfaitaires qui peuvent être utilisées pour des investissements à petite échelle ou pour les besoins des ménages, les frais de scolarité, etc. Ils font ainsi « travailler » l’argent en permettant de verser de petites sommes qui sont accessibles à tous. Grâce à ce processus, les fonds deviennent un investissement collectif plutôt qu’individualiste, ce qui se traduit par un bien-être de la communauté. En effet, le nombre de noms de groupes qui renvoient à des visions de développement est remarquable. Par exemple, « Mosa Women Vision Group », Wikwatyo Wanoliwa (Hope for the Widows – Espoir pour les Veuves) et Kanini Kaseo – en référence aux rares femmes qui font partie du groupe, ainsi qu’au faible mais juste montant que les membres reçoivent.
