Les transferts de fonds de migrants constituent une source de revenus stable et essentielle pour des millions de familles – 530 milliards de dollars en 2018. Comment les banques, OTM, IFM, et opérateurs de transferts peuvent-ils améliorer leurs services pour mieux répondre à leurs besoins ?
Sunil Bhat, Anil Gupta, Sandeep Koujalgi et Priyanka Chopra, 22 août 2019
Les progrès technologiques sont au cœur de certaines des percées extraordinaires faites ces dernières années dans le domaine de l’inclusion financière, et l’Inde a été à l’avant-garde de nombre de ces innovations. Cependant, il est souvent difficile pour les entrepreneurs et les startups du pays de créer et de développer leurs entreprises tout en veillant à une large distribution des avantages de leur travail parmi leurs clientèles.
Afin d’aider à relever ces défis, le centre pour l’innovation, l’incubation et l’entrepreneuriat (Centre for Innovation Incubation and Entrepreneurship) de l’Indian Institute of Management Ahmedabad a, en août 2018, mis en place un Laboratoire pour l’inclusion financière dans le cadre de son initiative Bharat Inclusion. Cette dernière s’occupe de l’incubation d’une soixantaine de jeunes entreprises opérant dans le domaine de la technologie financière et desservant la clientèle indienne à revenus faibles ou intermédiaires (RFI) (c.à.d. qui gagne entre 2 et 10 $ par jour). Cet appui couvrira six groupes d’entreprises sur une période de quatre ans. Le premier groupe composé de 11 startups a été sélectionné en septembre 2018 et est à la phase de démarrage.
Cet appui commence par un « boot camp » intensif de six jours au cours duquel chaque équipe participe à des ateliers relatifs à la connaissance des clients et des produits et reçoit les conseils d’experts et de mentors. L’équipe du Laboratoire apporte son assistance pour l’identification des risques à atténuer, des problèmes à résoudre et des hypothèses à valider au fur et à mesure que ces entreprises se développent. Les sessions de diagnostic permettent aux startups participantes d’identifier les défis auxquels elles sont confrontées et de déterminer l’appui dont elles ont besoin.
En réponse à ces sessions de diagnostic, MSC propose des projets d’assistance technique de courte durée à ces startups. Cette assistance technique comprend entre autres une recherche préliminaire sur le terrain sur un échantillon de clients. MSC a déjà apporté une assistance technique à de nombreuses institutions financières bien établies à travers le monde, mais les circonstances nous ont obligés à l’adapter aux besoins uniques de ces startups dynamiques en la concevant comme un projet « SMART », à savoir Spécifique, Mesurable, Atteignable, axé sur les Résultats et limité dans le Temps. Lors du processus de conception et d’exécution de cette assistance technique, l’équipe de MSC a dégagé six enseignements clés susceptibles d’être utiles aux startups, aux investisseurs, aux consultants et autres organisations qui les soutiennent.
Enseignement #1 : se fixer des objectifs, mais savoir rester flexible.
Les responsables de startups sont des gens enthousiastes, ingénieux, ouverts et aptes à apprendre très rapidement. Ils veulent tirer le meilleur parti de tous les projets d’assistance technique. Ils définissent méticuleusement les objectifs et les attentes en fonction du feedback qu’ils reçoivent, déploient avec prudence leurs ressources et s’efforcent de faire en sorte que les recommandations finales facilitent la réalisation de leurs objectifs. Ils élaborent des stratégies sur le pouce et sont prêts à tester et à mettre en œuvre tous les « moments d’inspiration » qui surviennent au cours du projet. En tant que partisans de corrections à mi-parcours, ils peuvent demander aux consultants d’inclure de temps en temps des objectifs supplémentaires dans le plan du projet d’assistance technique.
Pour soutenir cette flexibilité, les consultants seront peut-être obligés d’adapter leurs cadres de recherche, leurs questions et leurs objectifs à mi-parcours. Les startups veulent mesurer les progrès accomplis au cours du projet et apprécieront donc le feedback à mi-parcours sur leurs progrès, leurs défis et les observations des consultants.
Un conseil : opérer de fréquents contrôles, respecter son plan de projet d’assistance technique, tout en faisant preuve de souplesse.
Enseignement #2 : être bref.
Tolstoï avait déclaré : « Les deux guerriers les plus puissants sont la patience et le temps ». Paradoxalement, les startups n’ont ni l’un ni l’autre. Elles sont pressées – elles sont audacieuses et veulent des résultats rapides, à l’inverse des institutions financières traditionnelles, qui prennent leur temps pour concevoir, faire du brainstorming, planifier et exécuter. Les startups suivent tout le processus, mais dans un délai beaucoup plus court. Elles bâtissent leurs atouts en se focalisant sur des solutions rapides, dynamiques, basées sur la technologie et peu coûteuses. Leur sens de l’urgence provient également du fait que de nombreuses startups s’imaginent être le prochain Uber, Alibaba ou Airbnb et cela dans l’immédiat. Le temps, c’est de l’argent. Et chaque jour qui passe renforce cette fougue. Elles n’ont donc pas la patience nécessaire pour de longs exercices de recherche. Les temps d’arrêt coûtent très cher.
Toutes les startups de notre première vague voulaient que l’assistance technique démarre en même temps. MSC a donc été obligé de mettre en place des ressources pour plusieurs projets d’assistance simultanés. Le désir de ces startups était de comprendre leur écosystème commercial, en termes de taille du marché, taille des prêts, taux de défaillance, taux de remboursement, zones géographiques, etc., ce que MSC retiendra pour ses prochains projets d’assistance.
Un conseil : planifier rapidement, faire en sorte que les détails soient précis, avoir des présentations claires et robustes, faire l’économie des théories et se concentrer sur l’action. Être lucide, adapter ses conseils à l’appétit de changement de la startup et ne pas oublier d’utiliser des points de données pour appuyer ses arguments.
Enseignement #3 : pas aussi simple que ça, la clientèle RFI
Les startups doivent se concentrer sur la trinité prix, produit et service client. Leur survie dépend de la valeur qu’elles apportent aux clients. Pour ce faire, elles doivent comprendre leurs clients et innover. Leur plus grande difficulté est de comprendre la clientèle RFI, qui constitue l’objectif du Laboratoire ; ces startups ont souvent du mal à comprendre ce que ces clients veulent spécifiquement.
Pour cette raison, ces entreprises courent le risque de reproduire des solutions à l’emporte-pièce utilisées pour d’autres sortes de clientèle, une proposition pour le moins risquée.
La cartographie de « personas » basée sur la science comportementale peut énormément aider. Une telle cartographie permet aux startups de segmenter les marchés en fonction des caractéristiques comportementales des clients, puis de développer en conséquence des propositions de valeur, des messages de marketing, des expériences utilisateur et des interfaces. Dans notre projet d’assistance technique, des exercices de création de « personas » ont donné suite à des moments d’inspiration chez de nombreux participants.
Un conseil : aider les startups à adopter une attitude d’obsession vis-à-vis de la satisfaction du client, au lieu de ne pratiquer que le client-centrisme, en les familiarisant avec les caractéristiques clés de leurs clients.
Enseignement #4 : bien se préparer, c’est déjà bataille à moitié gagnée
Lors du travail sur le terrain, les startups ont participé aux exercices de recherche comportementale en contribuant des ressources humaines et autres pour compléter le travail des consultants de MSC. Les cofondateurs eux-mêmes ou leurs équipes ont collaboré avec MSC lors de visites sur le terrain. Ils ont apporté des ressources telles que le savoir-faire géographique utilisé efficacement par MSC pour trouver des répondants et des sites de recherche sur les clients des startups. Les startups étaient enthousiastes à l’idée d’apprendre et ont retenu des enseignements cruciaux, qui se révéleront déterminantes lors de leurs propres recherches.
Un conseil : toujours clarifier le rôle des ressources supplémentaires offertes par les participants au projet d’assistance technique – sont-elles là pour contribuer au projet de recherche ou pour observer en tant qu’élève ? Quoi qu’il arrive, mieux vaut ne pas entièrement compter sur des ressources externes mais aussi se préparer soi-même.
Enseignement #5 : choisir entre une recherche approfondie et un sondage
L’un des objectifs des startups qui ont participé au « boot camp » était de comprendre le comportement de la clientèle RFI. Les exercices de recherche comportementale effectués par MSC facilitent une telle découverte grâce à une méthode rigoureuse qui utilise des échantillons de très petite taille et un processus approfondi de discussion individuelle ou de groupe, au lieu d’une enquête traditionnelle, fermée et quantitative. Ces exercices permettent de fournir une connaissance plus approfondie du segment cible, en explorant le « pourquoi » du « comment » du comportement des clients.
Cette différence inhérente n’était pas immédiatement apparente pour les startups. Au début, elles contestaient le choix d’échantillons de petite taille et demandaient des échantillons plus larges couvrant plusieurs régions. Ce n’est qu’après des explications sur les avantages de la recherche qualitative comportementale qu’elles reconnurent la valeur de cette approche.
Un conseil : lorsqu’on travaille avec des startups sur une période très courte, il est conseillé de n’utiliser des exercices de recherche qualitative comportementale qu’après en avoir expliqué les avantages et la pertinence.
Enseignement #6 : le monde a besoin de connexions
Les startups se développent grâce à des connexions et des contacts. Le slogan des startups de notre Laboratoire est « collaboration ou disparition » : leurs partenariats avec d’autres entreprises renforcent leur impact. Les consultants devraient intégrer cet aspect dans leurs plans d’assistance technique, et aider les startups à rencontrer de nouveaux collaborateurs potentiels. Dans ce Laboratoire, des séances de mentorat ponctuelles ont permis de créer de nouvelles interactions très appréciées par les startups.
Un conseil : il est bon d’inclure des éléments tels que du mentorat et des réunions qui mettent les startups en contact avec des personnes, des entreprises et des experts susceptibles d’être bénéfiques pour leurs activités.
Les enseignements décrits ci-dessus ne sont qu’un point de départ pour apporter un soutien pertinent aux startups. D’autres leçons feront certainement surface au fur et à mesure que nous poursuivons ce projet d’assistance technique. Le Laboratoire dispose d’une liste impressionnante de startups novatrices qui peuvent faire la différence dans l’écosystème indien des couches RFI. Elles sont obnubilées par la satisfaction de la clientèle et veulent maximiser l’environnement fintech favorable du pays pour primer sur les anciennes entreprises. Compte tenu de la révolution digitale qui a balayé l’Inde au cours des cinq dernières années, ces fintechs sont confrontées à la demande toujours croissante des clients, renforcée par un changement de génération. Pour les consultants et les investisseurs qui souhaitent soutenir ces startups, il est essentiel de rester en phase avec la nature dynamique de leurs activités – et de rester à l’avant-garde de la courbe de l’assistance technique.
Note de l’auteur :
L’Initiative Bharat Inclusion (BII) aide les entrepreneurs en technologie aux stades de la pré-incubation, de décollage et de développement en leur donnant accès à des bourses de recherche, des programmes d’incubateurs, d’accélérateurs, de fonds de démarrage et autres programmes de soutien similaires afin de créer un écosystème global favorable à l’implantation d’entreprises inclusives et à but lucratif. Le programme bénéficie du soutien financier de la Fondation Bill & Melinda Gates, la Fondation J. P. Morgan, la Fondation Michael & Susan Dell et du réseau Omidyar.
Le parcours des startups de la première vague de ce projet est disponible ci-dessous :
Startups offrant des produits d’épargne :
Startups offrant des produits de crédit/prêts :
Startups offrant des produits d’assurance :
Startups catalyseurs :
Graham Wright, juillet 2014
Dans le blog précédent, nous avons examiné les défis posés par la fraude, le vol à main armée et le service à la clientèle. Dans ce blog, nous nous penchons sur des questions peut-être encore plus fondamentales liées à la rentabilité des agents, ainsi que les questions connexes de l’éducation des clients (ou marketing !) et de la gamme de produits disponibles pour stimuler les transactions.
Gagner assez d’argent pour couvrir les coûts
Un peu moins de la moitié des agents tanzaniens réalise plus de 100 $ de profits par mois mais beaucoup font des pertes ou de très petits bénéfices. Les agents qui réalisent moins de 50 $ de profits par mois vont inévitablement commencer à se demander si l’offre de services financiers digitaux en vaut le temps, l’énergie, l’argent (pour le fonds de caisse) et les efforts investis.
En plus de la gamme limitée de produits (voir ci-dessous), la rentabilité des agents est également limitée par deux autres facteurs importants. Tout d’abord, les temps d’arrêt du système sont fréquents – en Tanzanie et en Ouganda en particulier. Bien que la situation varie considérablement d’un fournisseur à l’autre, presque tous les agents déclarent avoir connu des temps d’arrêt du système et estiment qu’en moyenne, chaque épisode de temps d’arrêt leur coûte environ 10 transactions.
Deuxièmement, mais plus important encore, en Tanzanie et en Ouganda, les agents refusent des transactions par manque de float (ou d’espèces dans certains cas). En Ouganda, les agents refusent en moyenne 3 transactions par jour faute de float. En Tanzanie, ils refusent 5 transactions ou 14 % des volumes moyens chaque jour. Rien d’étonnant à ce que beaucoup luttent pour atteindre la rentabilité !
Malheureusement, en l’absence d’interopérabilité entre les systèmes des fournisseurs, les agents non exclusifs doivent détenir un float distinct pour chaque fournisseur qu’ils desservent – ce qui augmente à la fois le coût de leurs services financiers digitaux et leur risque de manquer de float pour un fournisseur donné.
Temps consacré à l’information des clients sur le service
Même si les marchés des services financiers digitaux sont relativement bien développés en Ouganda et en Tanzanie (les deux pays disposent de plusieurs des sprinters du mobile money pour les non bancarisés), les agents ont encore du mal à renseigner leurs clients sur ce service. C’est probablement l’une des raisons pour lesquelles les transactions au guichet (OTC) sont si populaires sur de nombreux marchés (en particulier au Bangladesh, au Ghana et au Pakistan). Si les fournisseurs veulent éviter le piège des transactions au guichet, il faut absolument réfléchir davantage à la meilleure façon d’aider les agents (et préférablement les clients avertis qui utilisent largement le service) à expliquer la nature et le potentiel du service aux clients existants et potentiels.
Une gamme de produits plus large
Il y a là une préoccupation plus fondamentale : les services offerts par les agents en Tanzanie et en Ouganda se limitent presque partout à l’encaissement et au décaissement, à l’ouverture de comptes, au paiement limité de factures, au rechargement de temps d’antenne et à certaines transactions au guichet. Malgré le manque apparent de concurrence, les produits d’épargne et de crédit au Kenya connaissent une croissance rapide (principalement grâce à M-Shwari), de même que les paiements des commerçants et autres paiements (principalement grâce à Lipa Na Pesa).
Cependant, l’un des constats les plus remarquables des enquêtes ANA concerne la gamme très limitée de produits offerts par le biais de différents canaux de fournisseurs en Tanzanie et en Ouganda. Dans les deux pays, très peu d’agents offrent d’autres services que l’encaissement et le décaissement, l’ouverture de comptes et les transactions au guichet (transfert d’argent) – ce qui, bien sûr, réduit le potentiel d’un portefeuille pour les transactions auto-initiées et, finalement, d’un écosystème cash-lite. Moins d’agents tanzaniens (voir graphique) offrent des transferts d’argent au guichet (23 %) par rapport aux agents ougandais (30 %), et moins d’agents tanzaniens offrent le paiement de factures (5 %) par rapport à ceux de l’Ouganda (17 %). Et alors qu’aucun agent tanzanien n’offre de rechargement de temps d’antenne, 17 % des agents ougandais offrent ce service. Ainsi, même au niveau de la gamme limitée de produits offerts par les agents dans les deux pays, la Tanzanie semble être à la traîne. Cela va peut-être changer avec l’annonce de M-Shwari pour la Tanzanie.
En fin de compte, pour réduire le taux d’attrition des agents qui semble si répandu même sur les marchés matures d’Afrique de l’Est, les fournisseurs devront accroître la rentabilité des agents. Il est peu probable que cela se fasse grâce à une hausse des commissions, qui sont déjà soumises à la pression de la concurrence. Cela étant, la solution est probablement d’augmenter le nombre de transactions traitées par chaque agent. Les taux actuels de 30-35 transactions par jour en Tanzanie et en Ouganda, et d’environ 45 par jour au Kenya indiquent que trop d’agents ont du mal à gagner l’argent dont ils ont besoin pour rester en activité. En témoigne le fait que dans l’étude ANA sur le Kenya, seulement 58 % des agents kenyans ont déclaré l’intention de continuer à travailler en tant qu’agent après un an.
De toute évidence, les marchés matures ne sont en aucun cas des marchés stables !
Graham Wright, juin 2014
Dans le cadre du programme Accélérateur de réseaux d’agents (Agent Network Accelerator – ANA) de l’Institut Helix, nous avons interrogé 2 052 agents en Tanzanie et 2 028 agents en Ouganda. Nous avons examiné un large éventail de questions, dont notamment :
Dans cette dernière section, nous avons posé la question de savoir quels sont les plus grands défis opérationnels auxquels les agents sont confrontés. Les réponses sont révélatrices.
Fraude et vol à main armée
En Ouganda et en Tanzanie, la fraude figure en tête de liste, suivie de près par les vols à main armée. Il y a un an, nous avons discuté de ces problèmes dans le blog Pourquoi voler les Agents ? Parce que c’est là où se trouve l’argent. Il est clair que les problèmes persistent.
L’un des principaux moyens de relever le défi de la fraude consiste à offrir un soutien et une formation continue aux agents afin qu’ils soient au courant des dernières arnaques perpétrées sur le marché et qu’ils puissent y réagir. Pourtant, les sondages de l’ANA montrent à maintes reprises que les agents reçoivent une formation très limitée.
En Tanzanie et en Ouganda, 55 % et 33 % des agents respectivement n’ont jamais suivi de cours de recyclage. En Ouganda, seulement 33 % des agents ont reçu la visite du prestataire, alors que 46 % des agents déclarent n’avoir reçu aucune visite. Parmi ceux qui ont reçu une visite, 35 % déclarent que la fréquence des visites n’est pas fixe. En revanche, 76 % des agents tanzaniens déclarent avoir reçu une visite, s’agissant de visites effectuées directement par le prestataire à raison d’au moins une par mois. De toute évidence, cependant, les agents n’obtiennent pas le soutien dont ils ont besoin. Etant donné le nombre important d’agents qui déclarent du « temps consacré à la formation par un prestataire de services », une grande partie (sinon la totalité) de cette formation et de ce soutien doit être dispensée sur place dans le cadre des systèmes de suivi des agents par les prestataires.
Service à la clientèle
En Tanzanie comme en Ouganda, la gestion des problèmes liés au service à la clientèle est le deuxième défi auquel les agents doivent faire face. Bien que le service à la clientèle ne semble pas toujours être un domaine d’intérêt clé pour les fournisseurs, il représente un souci très réel pour les agents. Ce problème risque de miner la confiance dans les services financiers digitaux s’il n’est pas abordé de manière adéquate. Bon nombre des problèmes de service à la clientèle proviennent d’erreurs de transaction et des demandes d’annulation qui en découlent. Il en résulte des défis liés à la politique de répudiation si bien décrits par Joseck Mudiri dans La fraude dans les services financiers mobiles.
Les fournisseurs peuvent essentiellement choisir entre trois politiques en matière de répudiation :
Chacune de ces politiques comporte des avantages et des inconvénients, mais toutes exigent une formation attentive des agents et la sensibilisation des clients pour gérer les attentes et le comportement.
La gestion efficace de la fraude, la sécurité et le service à la clientèle exigent des investissements de la part des agents et/ou des fournisseurs. Cela a des conséquences sur la rentabilité et la capacité des agents à sensibiliser les clients, à faire le marketing auprès d’eux et à leur proposer une gamme de produits. Ces aspects seront abordés dans le prochain blog de la série.
Jacqueline Jumah, novembre 2015
Les agents sans float sont souvent source de frustration pour les prestataires. Nos recherches montrent cependant que le réapprovisionnement n’est pas si difficile à faire. Quels sont les obstacles qui empêchent les agents d’avoir des niveaux plus élevés de float ?
L’ugali est une pâte ou une boule faite à base de farine de maïs, un aliment de base dans le régime alimentaire du Kenya, aussi kenyan que le M-PESA. La dernière fois que ma mère préparait du ugali, elle m’a envoyé un texto pour me dire qu’elle n’avait plus de gaz et me demander de lui envoyer de l’argent pour lui permettre d’acheter du gaz et de finir sa cuisson avant que la farine ne soit complètement détrempée. J’ai couru chez l’agent M-PESA le plus proche de mon bureau, mais il n’avait pas de float. J’ai continué de courir frénétiquement d’agent en agent, essayant d’acheter du float, laissant ainsi l’ugali devenir immangeable. Demandez à n’importe quel Kenyan et il vous racontera une expérience personnelle (et il y en a qui sont beaucoup moins amusantes) de ses efforts vains d’effectuer une transaction avec un agent peu disposé. Une étude récente d’Intermedia Kenya Wave 1 FII Tracker sur l’expérience client avec les agents de la finance digitale, ainsi que le rapport pays sur le Kenya de l’étude ANA de l’Institut Helix citent ce problème parmi les trois premiers obstacles aux transactions.
Les agents sans float sont constamment source de frustration chez les prestataires qui œuvrent sans cesse pour établir de nouveaux partenariats et produits dans le but de réduire le temps et les coûts nécessaires du réapprovisionnement. Selon les recherches de l’Institut Helix au niveau de l’Afrique de l’Est, les agents affirment cependant que le réapprovisionnement est assez rapide et facile. La question demeure donc de savoir ce qui empêche les agents d’avoir des niveaux de float plus élevés. Compte tenu de ma frustration personnelle et des preuves de plus en plus évidentes qu’il s’agit d’un problème systématique, j’ai décidé d’interviewer 50 agents au Kenya afin de déterminer la cause réelle de ce problème.
Certaines des réponses sont assez surprenantes et il faut les examiner sous l’angle de la science du comportement pour mieux comprendre la façon dont les agents voient, dans le temps et à travers le client, la maximisation du profit. Dans certains cas, l’agent dispose de float et refuse pourtant d’effectuer la transaction pour d’autres raisons. En comprenant ces structures mentales les fournisseurs seront à même de mieux améliorer la qualité du service offert à la clientèle par leurs réseaux d’agents.
L’amélioration des revenus transactionnels des agents
Certains agents M-PESA choisissent de chercher à se faire le maximum de revenus par transaction plutôt que de choisir la stratégie plus prudente de faire des bénéfices à long terme. Le montant des revenus gagnés est fonction de la valeur de la transaction effectuée. Les valeurs sont organisées en niveaux de sorte que toutes les valeurs du même niveau génèrent le même montant de revenus. Par conséquent, les agents acceptent d’effectuer des opérations de dépôt proches des limites inférieures d’un certain niveau, en disant au client que c’est le montant maximal d’e-float qu’il peut effectuer. Par exemple, un agent prenant un niveau de valeur allant de 3 501 Kshs à une limite supérieure de 5 000 Ksh explique :
« Pour moi, peu importe que le client veuille déposer 3501 Kshs, 4 000 Kshs ou 5 000 Kshs. Je ne déposerai que 3 550 Kshs, le montant le moins élevé me rapportant une commission de 14 Kshs, qui est le même montant que je gagnerais avec un dépôt de 5 000 Kshs… cela me permet de garder du float pour d’autres transactions … »
La plupart des clients sont alors obligés de respecter les montants indiqués par les agents et n’ont donc pas totalement accès aux services de dépôt qui répondent à leurs besoins. Compte tenu de ces besoins, certains clients choisissent d’aller chez d’autres agents, tandis que d’autres choisissent de fractionner leurs opérations de dépôt entre plusieurs agents. Il est donc important que les fournisseurs fassent comprendre aux agents les conséquences de leur décision de maximiser les revenus par transaction, leur expliquant que les clients sont incommodés par le manque d’accès au e-float qui en résulte, ce qui peut les pousser, à la longue, à se passer complètement de leurs services.
La fidélité de l’agent à son montant par défaut
D’autres agents choisissent de ne pas augmenter le float qu’ils détiennent en dépit du fait qu’avec le temps la demande de transactions digitales a augmenté. Malgré l’apparente simplicité de la décision d’investir davantage dans une entreprise en forte croissance, la réalité est complètement différente. Le propriétaire se doit de tenir compte de l’opportunité d’augmenter son float vis-à-vis de l’ensemble des autres opportunités d’investissement dans les autres produits de sa boutique. Et même s’il décide que le float est un investissement prudent, il lui faut évaluer le montant supplémentaire à acheter en tenant compte du risque de fraude inhérent. La complexité de ces décisions fondamentales est telle qu’elle peut pousser les agents à s’en tenir à leur montant par défaut, c’est-à-dire au montant initial requis par le fournisseur pour démarrer l’activité d’agent. Dans ce cas, les agents disent qu’ils rationnent leur float au profit de leurs clients les plus fidèles, c’est-à-dire qu’ils réservent leur float pour les clients réguliers et refusent des transactions même lorsqu’ils ont le float nécessaire pour les effectuer.
Pour résoudre ce problème, les fournisseurs ou les masteragents peuvent encourager ces agents à considérer plutôt le développement de leurs activités par une augmentation automatique de la valeur par défaut. Pour ce faire ils peuvent instaurer une règle de croissance obligatoire en termes de pourcentage avec des délais clairement définis, par exemple une croissance de 20 % par an, ce qui permettra de déterminer progressivement les montants par défaut avec le temps. Il est également important que les agents soient mieux informés au sujet de l’atténuation et de la notification des risques afin de réduire leurs préoccupations quant à la gestion des risques ou de la fraude.
La mutualisation des transactions des agents
Tandis que certains agents choisissent de maximiser leurs revenus par le biais des transactions, d’autres essaient de réduire la volatilité de leurs revenus en formant des groupes et en mutualisant leurs risques. Les membres du groupe s’entraident en se prêtant de petites sommes d’argent pour donner de la monnaie aux clients, en référant les clients les uns aux autres et, lorsque tous les membres du groupe sont sous le même masteragent, en se rendant à tour de rôle à la banque pour effectuer le réapprovisionnement.
L’appui du groupe couvre également les jours calmes lorsque certains agents ne font pas beaucoup de transactions. Ils le communiquent au groupe, et les autres membres leur envoient les clients qu’ils refusent de servir ce jour-là même s’ils ont du float. Cela permet aux membres du groupe de pouvoir compter sur un montant stable de revenus par jour. Il est important que les fournisseurs reconnaissent ce besoin de flux de revenus prévisibles et les acquis qu’obtiennent les agents en mutualisant les courses de réapprovisionnement afin de leur offrir de meilleures solutions, s’ils ne veulent pas voir ce système persister.
La prise en compte du cadre mental des agents
Ce qui précède n’est qu’un premier aperçu, et bien que ces tendances aient été clairement observées, nous n’avons toujours aucune idée précise de leur prévalence à l’échelle nationale. Ces pratiques indiquent une nette déconnexion entre le cadre mental des fournisseurs qui font tout pour faciliter le réapprovisionnement et celui des agents qui bien qu’ayant du float refusent cependant des transactions. L’aspect le plus problématique est que les fournisseurs ne sont pas en mesure de voir ces problèmes sur leurs tableaux de bord virtuels, puisqu’en réalité les agents ont du float – ils ne sont simplement pas disposés à l’utiliser et le service client continuera donc à en souffrir. Ces questions soulignent l’importance des techniques ordinaires de suivi des agents et de recherche, telles que l’achat mystère, qui sont susceptibles de fournir de meilleures données sur la prévalence de ces problèmes, ainsi que d’apporter des solutions rentables pour leur résolution.
Mohit Saini et Tanvi Maniktala, 18 août 2018
Dans notre premier blog de cette série, nous avons souligné à quel point en Inde la clientèle à revenus faibles ou intermédiaires (RFI) représente d’immenses possibilités pour les acteurs de l’écosystème de la finance digitale.
Il est impératif de souligner brièvement qu’il faut repenser de fond en comble les processus par lesquels les acteurs de l’écosystème peuvent s’engager sur le marché RFI. Pour qu’il y ait un tel réexamen, il faudrait revoir la conception des produits et des services, explorer la possibilité de combiner les efforts et d’avoir un dialogue efficace de la part des prestataires en faveur des pauvres. Les opérateurs traditionnels ont besoin de collaborer avec les fintechs et d’exploiter leurs atouts respectifs. En outre, compte tenu des aspects économiques du côté de l’offre, certaines expériences nécessiteraient un capital philanthropique en vue de créer des modèles économiques viables. Parmi ces acteurs on peut compter, entre autres, des fintechs, des opérateurs traditionnels, des investisseurs et des bailleurs de fonds. Dans le blog précédent, nous avions vu comment l’écosystème s’achemine vers un point d’inflexion et pourquoi le moment est venu pour les parties prenantes de s’aventurer dans cet espace. Ce blog est la conclusion de cette série montrant comment les acteurs de l’écosystème peuvent servir le marché RFI et exploiter son potentiel.
| Pour lire notre rapport sur le paysage de la fintech en Inde, cliquez ici
Pour en savoir plus sur le Laboratoire de l’inclusion financière et postuler, cliquez ici. |
La démonstration ci-dessous présente sept méthodes possibles que les acteurs de l’écosystème peuvent utiliser pour exploiter les opportunités du segment RFI. Ces méthodes nécessitent une innovation et une réingénierie centrée sur le client et couvrent les canaux, la communication, les produits et les partenariats.
La nécessité d’un laboratoire d’innovation dédié
Pour stimuler l’espace RFI, une solution potentielle serait la mise en place d’un laboratoire d’innovation consacré aux fintechs débutantes. MicroSave Consulting (MSC) et CIIE, avec l’appui et les conseils de JP Morgan, ont utilisé les résultats d’une étude, leur expérience et leur expertise pour conceptualiser, mettre en place et gérer un « laboratoire d’inclusion financière ».
Le laboratoire d’inclusion des Fintechs viserait à atteindre les objectifs suivants :
Pour soutenir le vaste espace d’innovation, nous créerons et partagerons, dans le domaine public, des produits d’apprentissage et de connaissance. Veuillez garder un œil sur cet espace pour d’autres mises à jour sur le laboratoire.
Le géo-clonage est le terme donné à l’acte de répliquer des modèles économiques réussis dans d’autres régions dans une nouvelle zone géographique.
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