Adopter une approche axée sur le marché pour l’élaboration de concepts de produits

Graham Wright, Akhand Tiwari et Bhavana Srivastava, novembre 2015

Selon la base de données sur l’inclusion financière globale de la Banque mondiale, plus de 2,5 milliards d’adultes ne détiennent pas de compte dans une institution financière. La mauvaise conception des produits financiers est un élément essentiel parmi les nombreux facteurs qui expliquent le niveau élevé d’exclusion financière.

Pourquoi donc est-il si difficile de concevoir des services financiers pour les pauvres ?

Contrairement aux populations qui reçoivent régulièrement des revenus sur leurs comptes bancaires, les flux financiers des pauvres sont beaucoup plus complexes. Les éléments contextuels sont multiples : rareté des revenus, manque de réserves (fonds d’urgence), insuffisance de l’information, manque d’accès aux services financiers et flux monétaires incertains. Tout aussi difficile à comprendre est le choix des pauvres en matière de services financiers, telles que les services financiers apparemment exorbitants de Bombay 5-6 ou les économies en nature, ou encore les ROSCA au niveau des villages. Alors comment aborder le développement de produits financiers pour les pauvres ?

Le mantra de MicroSave Consulting (MSC) – des solutions axées sur le marché pour les services financiers – nous a aidés à développer des concepts de produits qui sont maintenant utilisés par des millions de pauvres dans le monde. Dans ce blog, nous dévoilons le secret de comment ce mantra d’une « approche axée sur le marché » fonctionne réellement.

Secret 1 : Importance de la compréhension du « marché »

L’un des éléments clés qui distingue notre approche est la prémisse selon laquelle le marché fait intervenir à la fois les fournisseurs de services financiers et leurs clients. Un produit ne peut réussir que si la vision stratégique et la capacité institutionnelle d’un fournisseur sont en adéquation avec les idées de produits issues d’une étude de marché. Bien que cela puisse sembler évident et fondamental, c’est cet élément qui fait la différence entre le succès et l’échec.

Un fournisseur peut concevoir une idée de produit fantastique et innovant, mais le succès de son développement et/ou de sa mise en œuvre dépend de l’intention et des capacités du fournisseur ainsi que du contexte commercial.  Selon le Insight into Action du CGAP (Groupe consultatif d’assistance aux pauvres), qui documente les expériences du programme dans l’utilisation de la conception axée sur l’être humain pour développer des concepts de produits, de nombreuses idées de produits n’ont pu être mises en œuvre, soit par manque d’adhésion des services des fournisseurs (Bancomer au Mexique), soit à cause d’autres besoins urgents du fournisseur (MTN Ouganda).

Les comptes sans fioritures offerts par plusieurs banques en Inde sont un autre cas d’espèce. Le gouvernement s’est intéressé à un seul défi rencontré par la population financièrement exclue – un processus d’ouverture de compte extrêmement compliqué. Il a négligé de nombreuses attentes de cette population par rapport à un compte bancaire, c’est-à-dire des services plus rapides au niveau des succursales, l’accès à l’information sur les services bancaires, le respect associé à un compte bancaire, etc. La conception du produit n’a pas non plus tenu compte des capacités des banques et de la motivation du personnel censé offrir ce produit.

Le point de départ d’un concept de produit est, bien entendu, la compréhension de base du comportement existant. Lors d’un entretien avec les clients d’une grande banque kenyane sur un concept de produit d’épargne, l’une des idées clés qui s’est dégagée était qu’une « fonction de verrouillage pour une période déterminée » était en fait souhaitable et pouvait pousser les gens à faire preuve de discipline pour épargner.

La compréhension du marché ne mène pas toujours à la conception d’un produit « réussi » à moins que les fournisseurs de services ne s’alignent stratégiquement sur le concept du produit et ne soient donc prêts, disposés et capables de livrer le produit. Au Népal, de nombreux praticiens ont adopté des produits financiers digitaux et créé des réseaux d’agents. Les agents ont commencé à offrir des produits bancaires, mais il n’y avait pas beaucoup d’adeptes. Les fournisseurs avaient supposé que les clients voulaient utiliser des services financiers formels et que les agents résoudraient le problème de l’inaccessibilité à ces services. Cette supposition était juste, les clients voulaient en effet avoir accès à des services financiers formels, mais sans pour autant sacrifier la commodité. Pour ouvrir un compte, il fallait se rendre aux points de vente des agents au moins quatre fois, ce que beaucoup des clients n’ont pu faire, restant ainsi inactifs. Dans ce cas, les fournisseurs de services n’avaient pas les capacités nécessaires pour développer et soutenir un réseau d’agents suffisamment solide pour servir les clients ciblés. (Voir aussi : Lessons from emerging markets, Why robust agent network is crucial, How agent networks fuel M-PESA’s success).

Lors du développement de concepts de produits en collaboration avec une douzaine de banques en Afrique orientale et australe (2001-2006), MSC a documenté l’importance de la planification stratégique et la nécessité d’assurer l’adhésion de tous les services.  La planification stratégique aide à gérer le processus de croissance et à bâtir des systèmes pour qu’un concept de produit ne soit pas confronté à des défis inutiles. Par exemple, lorsque Teba Bank a mis à niveau son système bancaire, elle a constaté que la personnalisation prenait plus de temps que prévu. Pire encore, lorsque les systèmes bancaires fonctionnent à plein régime, ils ralentissent et chaque transaction prend plus de temps. S’assurer de l’adhésion de tous les services permet d’éviter des problèmes avec les systèmes juridiques, réglementaires, d’audit et informatiques, et aussi de réduire le risque « d’orphelins de produits » en s’assurant que les services qui doivent déployer le produit sont impliqués dès le début.

Secret 2 : Création participative et raffinement des concepts par le biais de tests 

La compréhension du marché fournit aux chercheurs de multiples idées de concepts de produits. Alors que certaines de ces idées évoluent sur le terrain, d’autres sont découvertes lors d’ateliers participatifs de distillation de concepts.

Dans l’exemple du Kenya cité ci-dessus, nous savions que nous devions intégrer un facteur contextuel pour pouvoir résister à la tentation de dépenser. Nous avons apporté la connaissance du marché à l’atelier sur le concept de distillation. Nous avons encouragé le personnel de la banque à réfléchir à la façon dont la banque pourrait inciter ses clients à adopter un comportement auto-disciplinaire en matière d’épargne. À la lumière de cette compréhension du marché, diverses idées générées lors de l’atelier ont suggéré un produit d’épargne qui engageait le client à atteindre un objectif, un montant précis d’épargne régulière à atteindre et une période de verrouillage pour éviter un encaissement prématuré. Mais ce n’était qu’un point de départ. Il fallait comprendre ce que les clients en pensaient réellement.

Dans un processus de développement de produits axé sur le marché, la compréhension des besoins des clients n’est pas une activité ponctuelle. Il s’agit d’un processus continu où les concepts de produits sont développés, testés et modifiés par une série d’itérations. L’objectif et l’échelle de chaque itération peuvent varier. Alors que la première phase vise essentiellement à comprendre le comportement des clients existants et potentiels, les phases ultérieures évaluent la capacité du concept de produit à provoquer le changement de comportement que le fournisseur de services attend du produit nouveau ou modifié. Ce processus permet d’optimiser la proposition de valeur du produit pour les utilisateurs. Il en résulte un concept de produit qui fonctionne – M-PESA en est un excellent exemple. L’idée initiale (développée sans étude de marché) était inadaptée – tant pour les clients que pour l’institution de microfinance. Cependant, le processus de test de concept a ouvert la voie à la réinvention du produit – jusqu’aux processus et aux activités de commercialisation/ communication connexes. Les essais se poursuivent tout au long du processus de développement du produit. Ils commencent à un niveau conceptuel et se poursuivent jusqu’au développement des systèmes et des processus.

Au Kenya, nous avons testé l’idée d’épargne obligatoire à différents niveaux (clients et personnel) et stades de développement – du concept sur papier au lancement en douceur. Au cours de tous les tests, nous nous sommes concentrés sur l’évaluation des attitudes, des perceptions et du comportement des clients à l’égard de l’adoption de ces produits, tout en identifiant les principaux risques inhérents et en testant les processus, la technologie et les activités opérationnelles. Le résultat de cet exercice a abouti à la mise au point d’un produit d’épargne réussi, connu aujourd’hui sous le nom de Jijenge et proposé par Equity Bank.

Secret 3 : Se focaliser sur les 8P

La conception du produit, la tarification, les personnes, les processus, le lieu, les preuves physiques, la promotion, le positionnement – collectivement, les « 8P du marketing » (de l’anglais : product design, pricing, people, process, place, physical evidence, promotion, positioning) – se focalisent tous sur les détails et s’appliquent à divers contextes : 8P pour les services financiers digitaux, 8P pour l’épargne et 8P pour le marketing. À toutes les étapes de l’élaboration du concept de produit, l’attention portée aux 8P permet aux experts en conception de produits de se pencher en particulier sur tous les éléments qu’ils doivent élucider et développer. Si ces détails ne sont pas étudiés à fond, enregistrés et partagés avec l’équipe, il y a de fortes chances que de nombreux aspects cruciaux soient oubliés ou négligés lors de l’essai du produit. Dans le cadre du développement de la version améliorée de Jijenge en 2012, la formulation des 8P indiquait que le produit serait également lancé sur la plateforme digitale Eazy 247. L’équipe de développement du produit le savait et a par la suite modifié la plateforme Eazy247 pour y intégrer Jijenge. L’étude de marché a également fourni des indications sur le canal et le message optimal requis pour la promotion du produit. L’adoption de l’approche fondée sur les 8P garantit que les membres de l’équipe de développement du produit entreprennent également des activités pour commercialiser/communiquer le produit.  Le cadre 8P implique que tous les aspects du produit soient examinés de manière intégrée et que tous les membres de l’équipe soient sur la même longueur d’onde.

Depuis près de 20 ans, MSC a mis au point plus de 200 produits pour une large gamme de clients bancaires, de fournisseurs de services financiers digitaux, de PME, de clients de microfinance et d’agrégateurs tiers. On peut affirmer en toute certitude qu’il n’existe pas de formule magique pour concevoir des produits financiers destinés aux pauvres. Le succès réside dans le suivi d’un processus de développement de produits minutieux et systématique. Ce processus commence par une compréhension du marché grâce à des études de marché rigoureuses (Rappelez-vous : marché = clients et fournisseurs) ; une approche participative du développement du concept et des tests itératifs des concepts jusqu’au déploiement final ; et une attention particulière à tous les 8P.