Repenser les modèles de services financiers digitaux pour relever le défi des big data

Posted on by Rebecca Szantyr

Repenser les modèles de services financiers digitaux pour relever le défi des big data

Annabel Schiff et Mike McCaffrey, mai 2017

SYNTHÈSE[1]

 

L’émergence des sociétés fintech s’apprête à bouleverser le paysage des services financiers digitaux. Certains de ces acteurs ont déjà commencé à perturber le secteur, notamment sur les marchés des BRICS, et d’autres se préparent à le faire. Les fournisseurs de services financiers digitaux (opérateurs de réseaux mobiles, banques et tiers) doivent se préparer à cette nouvelle donne afin d’être en mesure de concurrencer ces nouveaux entrants ou de collaborer avec eux le moment venu. Dans un cas comme dans l’autre, les fournisseurs digitaux doivent renforcer les données clients dont ils disposent, car celles-ci constituent l’un de leurs atouts les plus précieux à l’heure où la conception et la prestation des services financiers sont une affaire de technologie.

Pour recueillir des données plus complètes sur le comportement des clients, les fournisseurs doivent augmenter le nombre de clients enregistrés dans leurs bases de services digitaux ainsi que la fréquence des transactions opérées par ces clients. Cette synthèse présente quatre stratégies pour atteindre cet objectif.

COMPRENDRE LES FINTECH ET L’IMPORTANCE DES DONNÉES

Finance digitale vs fintech : définitions

Fournisseurs de services financiers digitaux : banques et sociétés de télécommunications offrant des services bancaires de détail par voie mobile ou par l’intermédiaire d’agents. Ces services sont généralement accessibles par le biais d’un simple téléphone mobile, les clients utilisant un réseau d’agents pour effectuer les dépôts et retraits de liquide. Ces fournisseurs font souvent partie des plus grandes entreprises du pays où ils opèrent. Ils ont tendance à externaliser la plupart de leurs besoins technologiques, font peu de recherche et ne prennent pas beaucoup de risques.

Sociétés fintech : entreprises technologiques pour la plupart, souvent basées dans les pays développés, ayant des structures de capital et de gestion encourageant la recherche et la prise de risques. Pour utiliser leurs services, il est généralement nécessaire d’être équipé d’un smartphone doté d’une connexion Internet et de posséder un compte bancaire ou une carte de crédit/débit.

Les différents types de fintech

Les sociétés fintech peuvent prendre différentes formes :

  • Petits et moyens fournisseurs fintech locaux : petites sociétés technologiques de pointe, basées dans des marchés en développement, comme Tala (Kenya, Tanzanie, Philippines, entre autres) ou Kopo Kopo (Kenya).
  • Grands fournisseurs fintech locaux : grandes sociétés technologiques basées dans des économies en développement, comme Paytm, Citrus ou MobiKwik (tous trois en Inde).
  • Sociétés locales d’e-commerce: sociétés d’e-commerce opérant sur des marchés en développement qui se lancent peu à peu dans les services financiers, comme Jumia au Nigéria.
  • Fournisseurs fintech internationaux : sociétés opérant à l’échelle internationale ayant démarré leurs opérations en tant que fournisseurs fintech dédiés, comme PayPal.
  • Sociétés internationales d’e-commerce : gros détaillants en ligne internationaux qui commencent à se lancer dans les services financiers, comme Alibaba Group en Chine qui a lancé Alipay, ou Amazon.
  • Géants de l’Internet : grands acteurs technologiques, comme Google, Apple, Samsung et Facebook, qui ont développé d’importantes bases de données clientèle et cherchent maintenant à les monétiser dans le secteur fintech.

Le pouvoir des données clients

Le secteur fintech est conçu pour exploiter de gros volumes de données dans le but d’offrir des services financiers rapides, sûrs et efficaces à leurs clients. Les différents fournisseurs fintech peuvent collecter différents types de données. Connaître les données dont disposent ces fournisseurs et celles dont ils ont besoin est essentiel pour développer une stratégie de collaboration ou de concurrence.

L’utilisation des données digitales dans les services financiers de détail sert le plus souvent à améliorer l’efficacité du credit scoring. Mais par rapport aux banques, qui collectent des données à partir de sources traditionnelles, les acteurs digitaux et plus particulièrement les fintech sont plus innovants quant à la nature des données collectées et analysées. Kreditech, connu sous le nom d’« Amazon du crédit à la consommation sur les marchés émergents », utilise un large éventail de données allant de l’historique des achats en ligne à la géolocalisation des appels téléphoniques mobiles dans sa technologie de scoring.

Mais les données digitales peuvent également être utilisées pour améliorer les informations sur les besoins des clients et concevoir des propositions de valeur plus personnalisées et efficaces. Elles sont aussi exploitées pour trouver de nouveaux clients, approfondir les relations clients existantes et gérer les risques. Les marchés financiers internationaux commencent à comprendre le pouvoir des données et parient sur lui pour le futur.

Les opportunités de collaboration

Quel que soit leur type, les acteurs fintech qui entreront sur les marchés des économies en développement ne posséderont pas toutes les données dont ils ont besoin, et chercheront probablement à établir des partenariats solides. D’après nous, il sera plus stratégique de développer des partenariats avec eux plutôt que de chercher à les concurrencer, et la plupart des pistes de collaboration impliquent le partage de données. C’est pourquoi nous recommandons aux fournisseurs de services financiers digitaux de mettre en œuvre les changements suggérés dans ce document pour renforcer leur base de données à des fins de partenariat futur.

Quels sont les besoins des différents fournisseurs fintech ?

  • Grands fournisseurs fintech locaux : la plupart de leurs clients sont « bancarisés » – ces fournisseurs ne possèdent pas de licence bancaire et les opérations de dépôt et de retrait nécessitent un compte – et doivent posséder un smartphone avec un accès Internet. Ces conditions éliminent la plupart des clients dont l’accès aux services financiers est inexistant ou difficile. Il y a donc là une opportunité pour les fournisseurs de services financiers digitaux de collecter des données sur ce segment de clientèle, un atout qui sera d’autant plus précieux s’ils peuvent réaliser les contrôles KYC sur ces clients.
  • Petits fournisseurs fintech locaux : ces sociétés ont généralement besoin de bases de données pour alimenter leurs algorithmes et de développer leur échelle par le biais de partenariats. Les fournisseurs de services financiers digitaux peuvent fournir ces données s’ils mettent en œuvre les changements recommandés.
  • Sociétés locales d’e-commerce: bien que beaucoup d’entre elles possèdent un volume de clients important, elles éprouvent des difficultés à inciter les clients à payer en ligne. Ces sociétés seront donc à la recherche de fournisseurs de solutions de paiement digital pour les aider à numériser ces transactions.
  • Fournisseurs fintech internationaux : ces acteurs sont potentiellement dangereux car s’ils ne disposent pas de données sur les clients locaux, ils ont la capacité de les collecter et de les monétiser rapidement et efficacement. Les fournisseurs de services financiers digitaux doivent développer leur base de données clients avant que la plupart de ces acteurs internationaux entrent sur les marchés en développement. Ces acteurs auront toutefois besoin de partenaires pour faciliter les opérations de dépôt et de retrait de liquidités.
  • Sociétés internationales d’e-commerce : leur potentiel disruptif est également important. Si la plupart manquent d’expertise financière ou de données sur les clients locaux, leur expérience en matière de vente et de distribution leur permet d’être très efficaces dans la vente de produits en ligne aux clients locaux.
  • Géants de l’Internet : manquent d’expertise dans la finance, la connaissance des marchés locaux, et ne sont dotés ni de licence bancaire ni de ressources humaines locales. Leurs bases de données complèteraient idéalement des bases de données locales sur l’historique financier des clients.

La collaboration passera par ailleurs très certainement par le partage des interfaces de programmation d’application existantes (API).

Pour la plupart des sociétés fintech, il est encore trop tôt pour entrer sur les marchés des pays en développement (BRICS mis à part), qui dans leur majorité sont encore aux prises avec l’environnement réglementaire, le développement du marché du e-commerce et la qualité de la connectivité mobile et Internet.

Cela laisse aux fournisseurs de finance digitale un peu de temps pour s’adapter. Ils ne seront des partenaires potentiels intéressants pour les fintech que s’ils trouvent le moyen de servir davantage de clients, à une fréquence plus élevée et de collecter un volume significatif de données sur ces clients.

STRATÉGIES POUR DÉVELOPPER LA COLLECTE DES DONNÉES

Seuls 4 % des fournisseurs de services financiers digitaux tirent plus de 10 % de leur revenu de leur activité de finance digitale. Les acteurs tels que les opérateurs télécom et les banques ne doivent pas développer cette activité dans un objectif de bénéfice à court terme. Ils doivent déterminer comment faire en sorte que leur modèle d’affaires soit complémentaire de celui des fintech. Leur modèle transactionnel actuel et les bases de données limitées qu’ils détiennent seront de peu de valeur dans le futur.

Comment développer une base de données clients solide utile à long terme ? Quatre stratégies complémentaires sont recommandées.

Stratégie 1. Diminuer le prix des transactions P2P

Les exemples sont légion de fournisseurs ayant cherché à augmenter rapidement leur nombre de clients en offrant des services de base gratuitement ou à des prix très bas, afin de collecter d’importantes bases de données clients à monétiser (à l’instar de Google ou Facebook). Cette stratégie de prix est conçue pour attirer des clients qui finiront par acheter des services à marge plus élevée. Comment peut-elle être mise en œuvre ?

Tester la baisse des prix sur les services de paiement

Il ne s’agit pas d’éliminer purement et simplement les frais de transaction sur les services de paiement. Même si dans le monde de la finance les services de paiement constituent de toute façon une activité à faible marge, une telle stratégie de tarification constitue un gros changement pour la plupart des banques et des opérateurs télécoms. Nous recommandons d’essayer d’offrir des prix plus bas sur une période de temps définie ou dans un secteur choisi, et de mesurer les taux d’acquisition de nouveaux clients et le nombre de transactions par client.

En complément de cette stratégie de baisse des prix, nous recommandons de générer des flux de revenus alternatifs et de réduire les coûts opérationnels.

Ajuster le modèle de revenus

Les modèles de revenus doivent être revus afin que les fournisseurs de services financiers digitaux perçoivent des marges financières plus élevées d’une base de clients élargie. Pour la plupart des acteurs de la finance digitale, cela implique des partenariats : les télécoms doivent établir des partenariats avec des institutions dotées d’une licence bancaire et les banques doivent collaborer avec les opérateurs télécoms pour accroître leur base de clients. Certains acteurs montrent déjà la voie dans ce domaine, comme M-Powa en Tanzanie.

Réduire les coûts opérationnels

Les coûts opérationnels de l’activité de finance digitale sont encore beaucoup plus élevés qu’ils ne devraient l’être.

Dans la perspective de les réduire, il faut commencer par reconnaître les économies de coûts que représentent les solutions financières digitales pour l’activité bancaire et pour les télécoms, afin de soutenir la poursuite des investissements dans ce secteur. De nombreuses études montrent déjà les bénéfices directs et indirects de la mise à disposition de plateformes de transactions mobiles pour les ORM ou encore le différentiel de coût d’une transaction faite en agence bancaire vs via un agent mobile.

Ensuite, il faut limiter le coût relatif aux commissions des agents, qui ponctionnent une part très importante des revenus. La bonne nouvelle, c’est que ces coûts sont largement dupliqués sur les marchés. Dans près de deux tiers des marchés offrant des solutions financières mobiles, de multiples banques et ORM s’efforcent de constituer et de gérer chacun leur propre réseau d’agents. Les fournisseurs doivent donc collaborer pour mettre en place des canaux partagés de façon à ne se concurrencer que sur les produits offerts via ces canaux. Certains marchés l’ont déjà fait, à l’instar de GrameenPhone au Bangladesh qui a créé un réseau d’agents sous la marque MobiCash offrant une solution de distribution à tout fournisseur de services financiers digitaux.

Stratégie 2. Augmenter le volume des paiements digitaux chez les commerçants

Réduire le prix des services de transactions P2P ne suffira pas pour accroître les volumes de transactions de manière très significative. La plupart des transactions se font en effet chez les commerçants. Or dans les marchés qui nous intéressent, l’argent liquide est encore prédominant. Au Kenya, bastion de l’argent mobile, la majorité des transactions sont toujours faites en liquide, bien que Safaricom ait éliminé les frais sur les transactions de moins de 100 Ksh.

Le rôle de la technologie

Il faut reconnaître que tant que la technologie n’aura pas été améliorée sur les marchés en développement (grâce à la NFC et la biométrie) pour rendre les paiements chez les commerçants plus rapides et plus pratiques, nous ne pourrons pas atteindre un marché de masse. De nouvelles technologies commencent à être utilisées sur certains marchés (Inde, Chine) et pourraient changer la donne.

Choisir les commerçants adaptés et concevoir des incitations

Mettre en place un réseau de commerçants relève d’une stratégie différente de celle des réseaux d’agents. Les études permettent de dégager quelques tendances générales. Les commerçants sont rarement aussi des agents, lesquels tiennent plutôt de plus petites boutiques à fort trafic. En matière de paiement, ils occupent un segment intermédiaire entre les très petites transactions plus facilement réalisées en liquide et les grosses transactions habituellement effectuées par virement bancaire ou chèque.

La constitution d’un réseau doit passer par une segmentation et une sélection des types de commerçants adaptés. Les distributeurs de biens électroniques ou d’essence et, plus globalement, les commerces disposant d’un minimum de temps pour réaliser la transaction de paiement correspondent bien à la cible.

Il peut être nécessaire de concevoir des incitations, d’une part pour pousser les commerçants à adopter les systèmes de paiements digitaux, et d’autre part pour encourager les clients à stocker de l’argent sur support digital, condition préalable essentielle au paiement digital.

Favoriser l’interopérabilité

Il est indispensable de mettre en place une infrastructure acceptant les paiements tous fournisseurs confondus si l’on veut réellement développer les solutions de paiement digital chez les commerçants. Des solutions comme MasterCard et VISA ont permis l’interopérabilité des systèmes financiers digitaux dans certains pays, mais principalement pour les transactions par carte. Sur de nombreux marchés, on est encore loin du compte, les banques et les ORM mettant en œuvre leurs propres solutions avec des tierces parties. Aucune initiative nationale susceptible d’assurer l’interopérabilité des banques et/ou des ORM n’a été mise en œuvre dans ces pays.

Stratégie 3. Encourager le paiement digital des achats effectués en ligne

Comme les économies développées, les marchés en développement ont vu l’apparition d’acteurs d’e-commerce, tels que FlipKart en Inde ou Jumia en Afrique. Mais bien que ceux-ci acceptent les paiements en ligne, le paiement en liquide à la livraison reste le mode de transaction privilégié. Les fournisseurs de services financiers digitaux ont là une opportunité de soutenir les efforts de ces sociétés tout en augmentant l’utilisation de leurs systèmes de paiement digital et donc leurs données clients.

Aider les détaillants en ligne à offrir des solutions de paiement digital pour les biens physiques

Magasins digitaux, plateformes de transactions en ligne, distribution, les acteurs de la vente au détail en ligne ont des besoins auxquels les fournisseurs de services financiers digitaux peuvent aider à répondre. Au-delà de la fourniture de solutions de paiement, les fournisseurs qui ont développé des réseaux d’agents étendus peuvent diversifier leurs revenus en offrant via ces réseaux des services de distribution des biens physiques achetés en ligne.

Aider à développer le marché des biens digitaux

En ce qui concerne les biens et services digitaux (applications, jeux en ligne, musique, etc.), la question de la distribution ne se pose pas, mais celle du paiement est tout aussi cruciale. Là encore, des partenariats entre les fournisseurs de solutions de paiement digital et les sociétés d’e-commerce prennent tout leur sens. Certains font valoir que pour stimuler le paiement digital chez les commerçants, et donc l’utilisation quotidienne des solutions financières digitales, les fournisseurs doivent développer des produits d’épargne pour permettre aux clients de stocker de l’argent dans leur portefeuille digital.

Stratégie 4. Augmenter et diversifier la collecte des données

Les sociétés fintech collectent et utilisent un vaste éventail de données relevant de la téléphonie mobile, des médias sociaux, de la psychométrie ou de la géolocalisation, afin de mieux comprendre l’identité digitale de leurs clients. Les fournisseurs de services financiers digitaux doivent s’inspirer de ces entreprises innovantes pour accroître leurs moyens de collecte et d’analyse de données.

Les banques et les opérateurs télécoms doivent recueillir les données non financières qui correspondent aux données de transactions financières qu’ils collectent déjà. Ils doivent en outre examiner dans quelle mesure ils peuvent relier les profils d’utilisation des services financiers digitaux de leurs clients aux autres profils digitaux existants de ces clients. Enfin, de nombreux types de données ne sont toujours pas recueillies, alors que les services financiers digitaux ont les moyens de le faire. Les efforts à fournir en matière de communication digitale avec les clients pour mieux connaître leur comportement et leurs besoins sont pourtant relativement limités.

CONCLUSION

La finance digitale a beaucoup fait dans les pays en développement pour améliorer l’accès des populations aux services financiers. Les services bancaires fournis via des agents ou des solutions mobiles ont permis d’intégrer des centaines de millions de personnes dans le système financier formel. Étant donné l’importance croissante que prend la technologie dans le secteur financier, la prochaine étape sera inévitablement marquée par l’émergence d’acteurs fintech. Pour gérer cette révolution technologique, les fournisseurs de services financiers digitaux doivent mettre en place les bonnes stratégies pour renforcer leur meilleur atout : les données clients. Celles-ci leur permettent d’établir au fil du temps des profils d’utilisateurs digitaux potentiellement très lucratifs, car précieux pour concevoir les produits et services les plus susceptibles d’être achetés et déterminer la meilleure façon de les distribuer. Si la transformation digitale des économies en développement est encore insuffisante pour en faire des cibles immédiates, les changements sont rapides et nous recommandons aux fournisseurs de services financiers digitaux de se préparer dès maintenant à la mutation du secteur.

[1] Cette synthèse résume les principales réflexions et recommandations développées dans : Annabel Schiff et Mike McCaffrey, Redesigning Digital Finance for Big Data, MicroSave/Helix, mai 2017.

Pour lire le rapport dans son intégralité, veuillez cliquer ici.

Démontrer le potentiel économique des femmes agents

Posted on by MSC

Démontrer le potentiel économique des femmes agents

 

Les femmes agents offrent un excellent service à la clientèle. Elles sont plus attentives, plus serviables, plus appliquées et également plus efficaces pour gagner la confiance des clients. Elles sont aussi meilleures que leurs homologues masculins pour toucher les femmes et les autres groupes de population ayant peu ou pas accès aux services financiers. Ces conclusions sont fréquentes dans une série d’études qualitatives menées en Inde, en Zambie et dans d’autres marchés d’Asie et d’Afrique. Pourtant, nous ne disposons toujours pas de données concrètes suffisantes pour étayer l’argumentation en faveur de l’emploi d’agents féminins et pour encourager l’ajustement des stratégies de gestion des réseaux d’agents en ce sens.

Dans le cadre du programme  ANA (Accélérateur de réseaux d’agents), l’Institut Helix a réalisé des enquêtes à l’échelle nationale sur les réseaux d’agents de transactions mobiles de huit grands marchés de services financiers digitaux. Cet article s’appuie sur cette riche base de données pour répondre aux questions suivantes : Quel est le niveau de représentation des femmes dans les réseaux d’agents ? Comment se situent-elles par rapport à leurs homologues masculins ? À quelles contraintes spécifiques sont-elles confrontées ? Comment les prestataires peuvent-ils s’assurer que les femmes réussissent dans cette fonction, comme le suggère les études qualitatives ?

Les femmes sont fortement sous-représentées en Asie du Sud

La différence de représentation des femmes entre l’Afrique et l’Asie du Sud est frappante (Figure 1). L’absence de femmes dans les réseaux d’agents en Asie du Sud s’explique par des barrières culturelles et des contraintes socio-économiques. Les femmes ont un accès limité aux espaces publics, aux documents d’identité, aux comptes bancaires, aux téléphones mobiles et à l’activité économique en général.

Figure 1. Répartition hommes-femmes dans les réseaux d’agents

Source : Données compilées à partir des enquêtes réalisées par le programme ANA. Le graphique s’appuie sur les données disponibles les plus récentes.

Bien que les femmes soient également confrontées à des obstacles socio-économiques en Afrique, elles sont mieux représentées dans les réseaux d’agents au Kenya, en Ouganda, en Tanzanie, en Zambie et au Sénégal. Elles ont le même niveau de formation que leurs homologues masculins et leur répartition entre les zones rurales et urbaines est identique. Elles servent également globalement les mêmes fournisseurs et gèrent en parallèle des petites entreprises équivalentes, comme des épiceries ou des points de recharge mobile. Toutefois, les femmes ont moins d’années d’expérience en tant qu’agents, ce qui signifie qu’elles sont entrées sur le marché des  services financiers digitaux plus tard que les hommes. De plus, la proportion de femmes à leur propre compte en tant qu’agent est beaucoup plus faible que chez les hommes (Figure 2).

Pourquoi peu de femmes sont-elles propriétaires des entreprises de services de transactions mobiles en Afrique ?

Les inégalités d’accès dont souffrent les femmes d’une manière générale contribuent à expliquer la faiblesse du taux de femmes propriétaires d’entreprises de services de transactions mobiles. Sur tous les marchés, les femmes sont moins susceptibles d’avoir un compte dans une institution financière formelle que les hommes. Elles ne représentent que 24 % des propriétaires de PME formelles en Afrique subsaharienne. Or, les critères appliqués par les fournisseurs pour la sélection des agents comprennent souvent la détention d’un compte bancaire, d’une entreprise enregistrée et d’un niveau de capital minimum. Les femmes, qui travaillent en grande partie dans le secteur informel, avec peu de capital, peu de garanties et un accès limité au financement, remplissent donc difficilement les critères des fournisseurs pour devenir agents. Par conséquent, peu d’entreprises appartenant à des femmes sont recrutées comme agents.

Figure 2. Pourcentage d’agents propriétaires d’entreprises de services financiers digitaux

Source : Données compilées à partir des enquêtes réalisées par le programme ANA. Le graphique s’appuie sur les données disponibles les plus récentes.

Les obstacles rencontrés par les femmes sur les marchés de transactions mobiles en Afrique de l’Est

Les résultats des enquêtes ANA montrent qu’au Sénégal et en Zambie, le volume d’activité des agents est similaire chez les hommes et les femmes. En revanche, sur les marchés d’Afrique de l’Est, les femmes réalisent en moyenne quatre à cinq transactions (9 à 17 %) de moins par jour que les hommes, qu’elles soient propriétaires ou exploitantes de l’entreprise de services financiers digitaux. Cette différence se traduit par un niveau de revenus d’activité inférieur. Comprendre tous les facteurs qui expliquent cette différence de volume d’activité des femmes nécessite des recherches plus poussées, mais les données dont nous disposons peuvent fournir quelques explications :

  • Bien que les femmes gèrent tout aussi bien* leurs besoins de trésorerie (mobile money/espèces), si ce n’est mieux que les hommes, le fonds de roulement dont elles disposent pour réaliser des transactions est inférieur. Sur trois marchés d’Afrique de l’Est, les femmes déclarent détenir un montant d’espèces et de trésorerie électronique inférieur de 10 à 30 %, quel que soit le jour considéré.
  • Les femmes travaillent généralement moins d’heures que les hommes, même si cet écart varie entre 3 et 7 heures par semaine selon les marchés (4 à 9 % de la durée d’activité des hommes). Cette différence de durée se traduit par un manque à gagner.
  • Bien qu’elles aient autant de chances que les hommes de bénéficier d’une formation initiale, une plus grande proportion de femmes sont formées par leur employeur ou leur agent principal. Ce mode de formation peut avoir des répercussions sur la qualité et le niveau d’approfondissement du contenu traité et sur les performances de l’agent.
  • Les femmes sont moins susceptibles d’offrir des services d’ouverture et d’activation de compte, ce qui a une incidence sur le volume de transactions global et peut compromettre leur capacité à se constituer une clientèle.

Démontrer le potentiel économique des femmes : quelles perspectives ?

Notre analyse révèle qu’en Afrique, les femmes agents se heurtent à de sérieux obstacles structurels qui entravent leur réussite dans le secteur des services financiers digitaux. Si les femmes sont réellement meilleures dans leurs interactions avec les clients – en particulier avec les derniers segments à adopter ces technologies et avec les femmes, deux groupes qui formeront la prochaine cible des fournisseurs de services de transactions mobiles – alors ceux-ci devraient envisager d’investir activement dans la féminisation de leur réseau.

L’expérience montre que lorsque les fournisseurs prennent la peine d’adopter des modèles de collaboration progressifs et innovants adaptés aux femmes, celles-ci réussissent dans la fonction d’agent. En Tanzanie, où les femmes propriétaires déclarent travailler avec un niveau de capital similaire (91 %) à celui des hommes, elles réalisent le même nombre de transactions quotidiennes. De même, en Zambie, où le chef de file Zoona considère ses agents comme ses premiers clients et leur offre des facilités de crédit et une formation de qualité, les femmes agents ont des performances comparables à celles des hommes (respectivement 39 et 35 transactions quotidiennes).

Nous recommandons avant tout aux fournisseurs d’investir dans une meilleure connaissance de ce segment de leur réseau d’agents, car il sera de plus en plus important pour leur développement futur. Les défis abordés dans cet article – niveau de capital insuffisant, moindre qualité de formation et taux d’inscription des clients – pourraient servir de point de départ.

En Asie du Sud, les fournisseurs devront également réfléchir à des moyens créatifs et culturellement adaptés pour intégrer les femmes dans leurs réseaux, s’ils veulent accroître leur clientèle féminine. Dans un prochain article, nous approfondirons ces questions et ces contraintes dans le contexte spécifique de l’Asie du Sud.

*Observation basée à la fois sur le nombre de transactions déclarées et sur le pourcentage de transactions refusées chaque jour en raison d’un manque de trésorerie.

Le dico de la Finance digitale : F comme … inclusion financière des femmes

Posted on by Rebecca Szantyr

Le dico de la Finance digitale : F comme … Inclusion financière des Femmes

Selon la GSMA, le taux de pénétration de la téléphonie mobile augmente rapidement dans les pays en développement et un nombre croissant de terminaux à des prix abordables arrivent sur le marché. Un grand nombre d’études concernant l’accès à la téléphonie mobile et son utilisation a également permis de mieux comprendre la manière dont les femmes interagissent avec cette technologie ayant un potentiel d’amélioration de leur qualité de vie.

Toutefois, malgré les progrès enregistrés depuis cinq ans, des problèmes importants persistent en termes d’intégration des femmes dans un monde de plus en plus connecté. Les téléphones mobiles sont des outils importants en vue d’améliorer la qualité de vie des femmes des pays à revenus faibles et intermédiaires. Ils aident les femmes à se sentir plus en sécurité et plus connectées, à gagner du temps et de l’argent et à offrir l’accès à des services améliorant la qualité de vie, tels que l’argent mobile, l’accès à l’éducation et aux opportunités d’emploi.

Microfinance pour l’eau et l’assainissement: opportunités et défis pour les institutions de microfinance.

Posted on by MSC

Microfinance pour l’eau et l’assainissement: opportunités et défis pour les institutions de microfinance.

A ce jour, 2,4 milliards de personnes dans le monde n’ont pas accès à des installations d’assainissement améliorées et 663 millions de personnes n’ont pas accès à de l’eau potable de qualité. L’accès à des infrastructures et à des services d’eau, d’assainissement et d’hygiène (WASH) qui soient sûrs et abordables, est essentiel pour une amélioration de la qualité de vie des personnes.
L’accès à l’eau salubre, à l’assainissement et à l’hygiène est d’ailleurs partie intégrante des objectifs de développement durable des Nations Unies.

Les objectifs de développement durable des Nations Unies visent à assurer un accès universel et équitable à une eau potable salubre et abordable pour tous et un accès universel à l’assainissement et l’hygiène d’ici 2030.

La Banque mondiale estime qu’un montant de 1,7 milliard de dollars est nécessaire en vue de réaliser ces objectifs. D’autres données suggèrent que les finances publiques ne seront pas suffisantes pour atteindre cet objectif. Des investissements privés ou des approches de financement innovantes sont donc nécessaires.

Pourquoi utiliser la microfinance pour le financement WASH ? Les ménages à faible revenu ne peuvent pas accéder aux infrastructures WASH de manière économique. En effet, une étude de MicroSave Consulting, montre que dans certaines régions d’Asie, la construction de toilettes privées peut coûter jusqu’à 400 dollars par ménage, alors que les branchements d’eau courante coûtent environ 150 dollars (voir ici et ici pour les études en anglais). Notre recherche révèle également que les pauvres ont des priorités plus importantes, tel que l’’éducation et la santé, qui tendent à consommer leurs liquidités. Les améliorations WASH nécessitant des grosses sommes d’argent sont donc reléguées au second plan.

Fait intéressant, les produits de crédit proposés par la plupart des institutions de microfinance (IMF) tombent dans la « zone idéale » des investissements WASH. À l’échelle mondiale, les IMF ont perfectionné leurs systèmes et processus afin d’offrir des crédits allant de 100 à 500 dollars, tandis que les remboursements sont échelonnés sur une période de six mois, un an ou même plus. Par ailleurs, de nombreuses recherches montrent un potentiel considérable pour la microfinance dans les domaines de l’eau et de l’assainissement. Seulement s’engager dans ces domaines représenterait-il une opportunité de commerciale durable pour les IMF

Le financement WASH diffère des prêts productifs de manière significative car ces prêts ne génèrent pas de revenu visible. Plusieurs facteurs stratégiques et opérationnels déterminent l’adéquation d’un produit financier WASH. Ces facteurs sont les suivants :

Les facteurs écologiques et la présence d’infrastructures publiques WASH :

L’aspect favorable des facteurs clés hydrogéologiques a une incidence directe sur l’utilisation des équipements et services WASH. Ceux-ci incluent le dénivelé, l’épaisseur et la qualité de la terre végétale, ainsi que la disponibilité des sources d’eau proches. Par exemple, si une IMF accorde des crédits pour la construction de toilettes dans une région souffrant de pénurie chronique d’eau, ce ne sera qu’une question de temps avant que le client ne retombe dans l’habitude de la défécation à l’air libre.

De même, la disponibilité d’infrastructures publiques WASH telles que les canalisations d’égout ou les canalisations principales influence favorablement la collecte des services WASH. Les IMF doivent ainsi sélectionner des zones géographiques où elles ont le plus de chances de succès.

Sensibilisation et utilisation de l’infrastructure WASH existante:  Une étude de MSC axée sur la clientèle montre que les installations WASH sont les plus demandées lorsque l’infrastructure existante est en« Utilisation active ». Nous avons constaté que la demande de toilettes avait tendance à être élevée dans les villages où une population importante utilise des installations d’assainissement – privées ou communautaires. Les raisons sont faciles à comprendre: comme l’usage augmente, l’opinion publique défavorable à la défécation à l’air libre se renforce. Au fil du temps, de plus en plus de ménages construisent leurs propres toilettes. Ainsi, les gens sont plus susceptibles d’avoir accès à des financements pour améliorer et acquérir des systèmes WASH dans un environnement favorable.

Collaborations avec des fournisseurs de produits ou de services WASH: Dans plusieurs zones géographiques, il existe des fabricants de produits et des fournisseurs de services WASH qui ne peuvent pas accéder au segment à faible revenu en raison des coûts initiaux élevés. Les IMF peuvent collaborer avec de telles entités et utiliser la demande actuelle du marché pour ces services. SMEP, une IMF au Kenya, a collaboré avec des fabricants de réservoirs d’eau pour accorder des prêts à des structures de stockage d’eau. De même, la Bank Syariah Mandiri, une banque commerciale en Indonésie, propose des prêts pour les raccordements d’eau courante au réseau public par une agence locale d’approvisionnement.

Disponibilité d’un financement à long terme pour le secteur WASH :

Dans de nombreux pays, les IMF dépendent du financement des banques et des institutions financières pour financer leur portefeuille. Cependant, ces fonds sont limités à des «activités génératrices de revenus ou productives». L’inadéquation actif-passif est un autre problème. Un prêt WASH a souvent une durée plus longue. Une IMF bénéficiant d’un prêt à plus court terme s’expose à un risque de liquidité s’il offre un prêt WASH. Les IMF doivent donc peut-être rechercher des sources de financement plus adaptées ou explorer d’autres pistes d’investisseurs ou de capital patient pour lever des fonds pour le financement de programme WASH.

Capacités techniques pour évaluer l’infrastructure WASH:

Les IMF doivent avoir accès à des capacités techniques pour comprendre la faisabilité de la mise en place d’une infrastructure WASH répondant à différents besoins. Ces infrastructures incluent les niveaux des eaux souterraines, la disponibilité des réseaux d’égout et le type de produits disponibles sur le marché. Il peut être utile de faire appel à des agences externes lorsque les capacités internes sont limitées. Développer une compréhension de ces aspects aidera l’IMF à concevoir des produits sur mesure et conclure des contrats avec des fabricants  WASH et des fournisseurs de services.

L’éducation et la sensibilisation des clients sont essentielles pour le marketing produit :

L’éducation et de la sensibilisation des clients sont des éléments clés de l’utilisation d’un produit. Par exemple, une sensibilisation accrue aux effets néfastes sur la santé d’une eau impure ou d’une défection ouverte peut conduire à une plus grande adoption de filtres à eau ou de toilettes hygiéniques, ou même des  deux. Les partenariats avec les ONG peuvent être une stratégie utile pour mettre en œuvre de telles campagnes d’information. Par exemple, Grameen Koota, une IMF indienne, travaille avec une ONG, Navya Disha, pour sensibiliser ses clients avant de lancer des produits financiers pour soutenir les activités WASH.

WASH offre aux IMF une formidable opportunité d’avoir un impact significatif sur la vie de leurs clients et les aide dans leur lutte contre la pauvreté. Pourtant, celles-ci oivent prendre en compte les problèmes discutés jusqu’à présent pour saisir cette opportunité de manière durable.

Pour aider les IMF à  développer et à gérer des produits de financement WASH, MSC en collaboration avec Water.Org a développé une série de boîtes à outils qui s’appuient sur des programmes de financement WASH réussis et contiennent des exemples pratiques et des directives détaillées sur divers aspects de la gestion de ces programmes.

Le financement de l’agriculture n’est pas si risqué !

Posted on by Rebecca Szantyr

Le financement de l’agriculture n’est pas si risqué !

Pour de nombreuses institutions financières, le financement de l’agriculture est une entreprise risquée. Dans le cadre de ses services  de financement de l’agriculture, MicroSave Consulting (MSC) collabore avec des institutions financières (IF) en vue d’élaborer des produits appropriés et un portefeuille de prêts agricoles de qualité.

L’Amhara Credit and Savings Institution (ACSI) (l’institution de crédit et d’épargne d’Amhara), une grande institution de microfinance (IMF) de l’Ethiopie a développé, avec l’appui de MSC,  son portefeuille de prêt qui est passé de 1300 prêts à 36 000. Elle a décaissé un total de 2, 25 millions $EU en douze mois d’opération avec un zéro portefeuille à risque (PAR). L’ACSI  a aidé des petits producteurs de blé de la région d’Amhara à avoir accès aux intrants agricoles par l’intermédiaire d’un système de coupon mis en place en partenariat avec les principales coopératives des paysans.

MSC recommande neuf (9) étapes pour l’élaboration de produits et de services financiers à l’intention des petits exploitants agricoles. Le processus peut être facilement regroupé en trois sous-étapes à savoir la compréhension, la conception et test ainsi que  le déploiement. Cependant ce processus doit suivre neuf (9) règles cardinales.

 

  1. La compréhension du marché :
  2. Le client : En agriculture, les risques ne sont pas du domaine de la perception mais plutôt la réalité. En fait, il existe des conditions qui échappent absolument au contrôle des paysans. Il est donc important  que les institutions financières comprennent la particularité de leurs activités que ce soit dans le domaine de la culture ou de la production animale. Cela permet aux institutions financières d’élaborer et d’offrir des produits et des services adaptés aux besoins du client.
  3. La chaîne de valeur agricole : elle aide l’institution financière à identifier et connaître les acteurs du secteur de la clientèle. Qui sont les acheteurs ? Quel est le niveau de demande ? Quel est le degré d’efficacité des autres acteurs de la chaîne de valeur ?  Une bonne compréhension des clients et de la chaîne de valeur des produits agricoles permet à l’institution financière de renforcer ses capacités dans le but d’étendre ses services à d’autres chaînes de valeur ainsi qu’au secteur agricole en général.
  4. Les descriptifs des risques : En raison des risques inhérents au secteur agricole, les institutions financiers doivent élaborer des outils et des systèmes appropriés de gestion des risques afin de se protéger contre les pertes tout en veillant à ce qu’il y ait suffisamment de fonds pour les activités agricoles. Certaines des approches comprennent (i) le déploiement de personnel ayant des connaissances agricoles (ii) les relations avec des prestataires de services agricoles et (iii) la collaboration avec des compagnies d’assurance pour élaborer des produits d’assurance associés aux intempéries. Toutefois il est essentiel que les institutions financières commencent par le réexamen de leurs programmes financiers  et l’identification des risques qui existent dans les secteurs visés ; bref, il leur faut mettre en place un cadre de gestion des risques associés aux prêts agricoles.

 

  1. La conception du produit :
  2. Le produit et l’équipe : la conception du produit est un processus itératif qui requiert une équipe d’élaboration de produit multidisciplinaire et engagée. L’équipe examine toutes les facettes possibles des caractéristiques et des implications du produit en fonction des activités des institutions financières et du marché ciblés.  Les 8P du cadre de marketing aident l’équipe à formuler les caractéristiques du produit en s’interrogeant sur l’objectif principal et les services additionnels.
  3. Les relations entre les prestataires de services agricoles : l’activité principale des institutions financières est d’offrir des services financiers. Des relations entre les exploitants / le secteur agrobusiness et les organisations agricoles appropriées à savoir les distributeurs d’intrants, les acheteurs de produits de base, le public et les ONG permettent d’assurer la fonctionnalité de la chaine de valeur des produits de base agricoles. Les exploitants doivent maintenir des normes acceptables, adopter les meilleurs pratiques et utiliser les nouvelles technologies pour le maintien de leur  production et de leurs revenus. Ces relations facilitent la formation des agriculteurs en fonction du marché, permettent d’avoir le feedback et facilitent le suivi des rigueurs saisonnières.
  4. La création de la demande : le produit doit posséder des caractéristiques inhérentes qui permettent de déclencher et de maintenir la demande. L’éducation de l’agriculteur dans le domaine financier est dans ce cas utile et favorise la demande de services supplémentaires tels que l’épargne, l’assurance et de véhicules d’investissement.  Cependant il est nécessaire d’élaborer des approches FE  ainsi que des méthodes de prestation efficaces telles que des messages numériques personnalisées en complément aux campagnes médiatiques traditionnelles.

 

  1. Le test pilot avant déploiement :
  2. Le test pilote :la recommandation de MSC est que tout produit nouveau ou amélioré doit être testé.  Un processus de 10 étapes permet aux institutions financières de tester systématiquement la conception du produit, les systèmes de prestation du service et le personnel.
  3. Des agents vulgarisateurs compétents :le recrutement des agents de crédit ayant une formation agricole est sujet à discussion.  L’expérience a montré que des agents formés en agriculture sont plus dévoués et entretiennent de meilleures relations avec les petits exploitants agricoles. Ils établissent des relations beaucoup plus solides avec leurs clients (agriculteurs / producteurs), ce qui réduit les risques et se traduit par des taux de remboursement plus élevés.
  4. Le financement ponctuel :Il est important que le financement se fasse en temps opportun en raison du caractère saisonnier des activités agricoles. Les intrants agricoles, la main-d’œuvre et les récoltes sont liés à des moments précis de la saison de chaque produit agricole. Les institutions financières doivent offrir leurs financements aux agriculteurs en temps opportun,  en faisant par exemple des décaissements de tranches. Cela permet d’éviter des détournements des fonds et des contretemps associés avec les longs processus d’évaluation du financement subséquent.

« Pourquoi voler les agents ? Parce que c’est là où se trouve l’argent »

Posted on by Rebecca Szantyr

« Pourquoi voler les agents ? Parce que c’est là où se trouve l’argent »

(Nos excuses à Willie Sutton, le braqueur de banque américain, 1901-1980)

 

Récemment l’un de nos agents a failli être lynché. Les gens entassaient des pneus et apportaient de l’essence pour le bruler vif. Il n’a été sauvé qu’en faisant des appels frénétiques et avec l’intervention de la police et du Directeur régional de l’opérateur de réseau mobile avec lequel nous étions en train de travailler. Quel était son crime ? Il faisait une interview avec un agent de mobile money pour le nouveau projet Agent Network Accelerator (ANA) de MicroSave Consulting (MSC). À force de poser des questions l’agent a pris peur…notamment parce que l’un de ses collègues qui opérait un point de vente similaire à proximité avait été abattu la veille dans ses locaux par un raid armé.

Il n’est pas le seul agent à être abattu, en Ouganda rien que dans les cinq premiers mois de 2013 cinq agents ont été tués et volés (five agents have been killed and robbed). Nos interviews avec des agents en Tanzanie ont également indiqué une peur grandissante et généralisée des vols armés, une préoccupation beaucoup plus grande que celle de la fraude.

Notre enquête révèle qu’un nombre sans cesse croissant d’agents se sentent en danger. En effet des agents de M-PESA au Kenya prennent des précautions en « fortifiant » leurs postes de vente pour se protéger contre l’augmentation de cambriolages souvent violents. « Des voleurs armés ont attaqué un poste de mobile money et ont demandé à l’opérateur de remettre l’argent. Bien que l’agent se soit exécutée ils lui ont tiré dessus et l’ont tué » selon le quotidien The Nation du 9 mai 2013 (The Nation). Avec une estimation de 18 milliards de dollars transitant par les systèmes de mobile money au Kenya, nous ne devrions peut-être pas être étonnés que les agents soient ciblés. (Il avait été rapporté que le braqueur de banque prolifique Willie Sutton disait, « Pourquoi dévaliser les banques ? Parce que c’est là que se trouve l’argent »).

Dès 2011 déjà, dans le Toolkit de gestion de l’agent, (Agent Management Toolkit), CGAP notait que « l’un des agrégateurs de M-PESA a signalé que 10 pour cent des agents ont été cambriolés en 2009. Au Brésil, 93 pour cent des agents interviewés par CGAP ont indiqué que le fait d’être un agent augmente le risque d’être cambriolé, et 25 pour cent ont dit qu’ils l’ont été au moins une fois au cours des trois dernières années ». Cela augmente considérablement les coûts d’exploitation. Ils sont obligés d’investir dans leur protection physique et maintenir des montants infimes de float (ce qui réduit naturellement leur capacité à satisfaire les demandes des transactions de valeur élevée et les force à se rendre plus fréquemment à la banque pour la « compensation »).

Les vols à mains armés ne sont pas les seuls problèmes des agents. Un article de MSC intitulé « la fraude dans les services financiers mobiles » (Fraud in Mobile Financial Services) a énuméré un nombre croissant de stratagèmes et de combines destinés à tromper, voler ou extorquer de l’argents aux agents. Parmi ces fraudes on peut parler des tentatives calculées des clients pour remettre de faux billets aux agents en utilisant des messages SMS relativement sophistiqués de phishing or spoofing, ainsi que les fraudes des employés des agents en déclarant des soldes inférieurs.

Néanmoins en 2013 Safaricom a indiqué (Safaricom noted) que les « pertes en faveur des clients [sur M-PESA] font environ 0,002 pour cent tandis que les pertes frauduleuses en faveur des agents s’élèvent à environ 0,007 pour cent,  la supercherie étant la forme principale de fraude. ». Bien sûr elle est nettement inférieure aux 3-5 des taux des cartes de crédit… mais implique que les agents perdent « seulement » 1.260.000 dollars par an. Et bien entendu ces pertes seront concentrées autour du sous-ensemble des 60.000 agents qui offrent des services de dépôt et de retrait pour le compte de M-PESA. Toutefois la bonne nouvelle est que les ORM, les banques et les opérateurs de réseaux peuvent et sont en train de prendre des mesures pour gérer la fraude, et contrairement au cas des vols à mains armées, c’est un défi qu’ils contrôlent.

Le cambriolage et la fraude ne semblent pas ralentir le nombre d’agents qui s’inscrivent, cependant le secteur doit voir comment maintenir plus d’argent digital, afin de réduire la nécessité pour les agents de transporter des montants considérables d’argent liquide. Les coûts sans cesse croissants encourus par les agents menacent de réduire considérablement la proposition commerciale qui est de jouer le rôle de points d’accès aux opérations de dépôt et de retrait pour le compte des prestataires de services financiers digitaux…et donc les commissions dont les agents auront besoin pour rester dans cette activité. Cela pourrait avoir un effet préjudiciable sur les marchés émergents et déjà fragiles des services financiers digitaux.

Les prestataires de services financiers digitaux devront collaborer avec les banques centrales pour mettre en place des échanges d’informations centralisés afin de lutter contre les fraudes. Il faudra également que des ministères gouvernementaux (Intérieur, Justice etc.) interviennent rapidement pour contrer la flambée des meurtres et des cambriolages si l’on veut voir le succès de l’inclusion financière digitale. La question est de savoir ce qu’ils peuvent/doivent faire.

Des suggestions seraient hautement appréciées.