La gestion de la liquidité est constamment citée comme l’un des plus grands défis dans la gestion d’un réseau d’agents, mais parfois c’est encore plus difficile. Les utilisateurs déposent, retirent et envoient de l’argent dont la valeur fluctue énormément. Quand bien même un agent peut appréhender le montant de monnaie électronique et d’espèces dont il a besoin en moyenne par jour, il risque de manquer d’unités de valeur électroniques (UVE) en quantité suffisante pendant les périodes de pics de transactions.
Au Kenya, Ouganda et Tanzanie, les agents déclarent que les « fluctuations de la demande de la clientèle » représentent le plus grand obstacle de la gestion de la liquidité ; au Sénégal, il occupe le deuxième rang (sur sept handicaps majeurs). Paradoxalement, les fournisseurs analysent en général les données des transactions et savent exactement le moment et la raison de la plupart de ces fluctuations.
Quel est donc le problème ?
En réalité la réponse dépend de la nature des fluctuations de demande qui sont à la base du problème ainsi que des systèmes mis en place par le fournisseur pour les gérer. Il est tout d’abord nécessaire pour les gestionnaires de réseaux d’avoir un système de suivi des niveaux de monnaie électronique et d’espèces, capable de collecter des données pour eux. Pour ce qui est des fluctuations prévisibles, deux dimensions sont importantes pour l’analyse, à savoir : 1) l’ampleur et 2) la périodicité de la fluctuation. Il est important de comprendre l’interaction entre ces dimensions afin de choisir la solution appropriée. Le tableau ci-dessous saisit diverses fluctuations de la demande des clients en fonction de leur ampleur et de leur périodicité. À cet effet nous avons interrogé, en Ouganda, les principaux fournisseurs afin d’illustrer ces facteurs. Comme nous le verrons plus loin, les fournisseurs doivent établir leur propre graphique spécifique à leurs propres opérations.
Conseils pour résoudre les problèmes de fluctuations :
Appui aux agents : Tous les grands réseaux disposent d’un système d’appui permettant de rendre régulièrement des visites aux agents, de vérifier leurs activités et leur donner des informations sur le marché. Ces visitent doivent être l’occasion d’expliquer clairement les facteurs à l’origine de la fluctuation des demandes afin que les agents comprennent lorsque des pics de demande sont susceptibles de se produire. Nous recommandons que l’attention des agents soit particulièrement portée sur les commissions supplémentaires qu’ils peuvent gagner s’ils sont préparés. En effet, lorsque la demande double, généralement leurs revenus augmentent d’autant.
En outre, les fournisseurs peuvent mettre en place une structure plus sophistiquée de prime de motivation des agents qui s’y préparent en augmentant leur réserve de liquidité pour qu’ils puissent mieux gérer ces fluctuations. Cette stratégie est plus efficace dans le contexte des quadrants un et trois, où les occasions sont assez fréquentes pour que les agents s’en rappellent.
Rappels pour les agents : Pour les facteurs qui se produisent plus rarement, disons moins d’une fois par mois (quadrants deux et quatre), même si ces facteurs occasionnels sont expliqués lors des visites d’appui, les agents auront encore besoin de rappels pour s’y préparer. Les fournisseurs peuvent utiliser les campagnes par sms et les centres d’appels pour avertir les agents des opportunités d’activité imminentes. Ces rappels peuvent se faire en deux fois à savoir une semaine avant et à la veille de l’événement.
Rallonges de liquidité : En dehors de la fréquence de la situation, son ampleur est également importante, car un agent peut bien être au courant d’une fluctuation imminente, mais n’a tout simplement pas les fonds nécessaires pour constituer une provision à cet effet. Ces facteurs sont représentés dans les quadrants un et deux, et doivent faire l’objet d’une attention particulière.
Certains fournisseurs et master agents ont établi des relations étroites avec certains agents clés et leur donnent des facilités de crédit. L’accès à ces rallonges devrait être facilité, avec des taux d’intérêt raisonnables et des délais de remboursement courts, moins d’un mois en général et même parfois le lendemain. Elles devraient être davantage considérées comme un découvert qu’un prêt. Une bonne idée serait d’aider les agents à faire savoir à leurs clients qu’ils disposent de liquidités pendant ces moments de haut trafic afin que ces derniers sachent où ils peuvent facilement faire des transactions.
Développez votre propre diagramme :
Malheureusement, ce cadre ougandais ne peut tout simplement pas être copié et collé parce que d’autres phénomènes se produisent dans votre écosystème à des fréquences différentes et sans doute avec des magnitudes différentes. En outre, il est important de surveiller là ou ces divisions se produisent (les pointillés en rouge sur notre graphique), dans l’intérêt de votre opération individuelle, étant entendu que tout dépendra du caractère et de la structure de votre réseau et de chacun des agents. Des décisions telles que les niveaux minima de liquidité, le niveau de suivi, le temps et l’argent nécessaires pour que les agents reviennent à l’équilibre, la qualité de la formation et des services d’appui offerts aux agents auront tous un effet sur la capacité de ces derniers à réagir aux fluctuations.
Premiers pas pratiques :
Identifiez ces fluctuations dans vos registres de transactions et discutez régulièrement avec vos agents pour connaitre la période où ils éprouvent le plus de difficulté aux jours de haut trafic. Observez les fluctuations au niveau des 20% des agents les plus performants parce qu’il est fort probable qu’elles correspondent à celles des agents qui se préparent pour ces opportunités et donc effectuent effectivement plus de transactions pendant la période. Comparez ces statistiques avec la performance du reste du réseau au cours des mêmes périodes pour évaluer le nombre de transactions que vous êtes potentiellement en train de perdre pendant ces périodes de forte demande lorsque les agents ne se sont pas préparés. Utilisez les visites de votre personnel d’appui pour vous renseigner auprès des agents peu performants. Cela révèle-t-il la nécessité d’une meilleure formation pendant les visites d’appui ? Les agents sont-ils conscients mais tout simplement distraits ? Ou bien sont-ils simplement incapables d’augmenter le niveau de leur liquidité en raison de difficultés financières ?
La gestion de la liquidité est l’une des tâches les plus difficiles en matière de gestion des réseaux d’agents. Nous espérons que ces quelques simples conseils vous aideront à multiplier les transactions pendant les périodes critiques, qui constituent également les moments de grandes opportunités.
Suffit-il tout simplement de s’abonner à des comptes mobiles (portefeuilles) ? Quelle est la méthode idéale pour mesurer le degré d’inclusion financière ? L’Alliance pour l’inclusion financière (AFI) a établi un ensemble d’indicateurs élémentaires permettant de mesurer le degré d’inclusion financière (core set of indicators for measuring financial inclusion). Le premier indicateur est l’accès aux services et produits offerts par les institutions financières formelles. Cependant, pour obtenir un véritable accès, nous devons résoudre les problèmes fondamentaux de float et de cash (float and cash liquidity) rencontrés par les agents, même par ceux qui opèrent sur nombre de marchés de services financiers digitaux ayant atteint une certaine maturité. En fait la question qui se pose est la suivante : servons-nous du vin aux clients qui ont besoin de couvertures ?
Des services tels que KopoKopo (KopoKopo) apportent une plus-value aux services marchands en leur offrant des prêts pour le développement de leurs activités. En outre, M-Kopa Solar (M-Kopa Solar) et des prestataires de services PAYGO connectent des milliers de foyers à l’énergie solaire abordable par le truchement du mobile money. Tout en saluant les réalisations de ces services, force est de constater que nous sommes encore loin de saisir les éléments fondamentaux appropriés.
Dans ce bulletin, nous montrons l’obligation des prestataires de services financiers digitaux à investir davantage dans l’adaptation de leurs produits et services pour réaliser l’inclusion financière, même dans les économies considérées comme ayant atteint la maturité digitale.
L’omniprésence de l’inondation
On raconte l’histoire (story is told) d’une grande inondation qui menaçait de détruire toute une île. Il y avait beaucoup de gens en danger sur l’île. Certains pouvaient nager, quelques-uns avaient de petites embarcations, mais la majorité était impuissante. Un navire qui passait par là s’est dévoyé pour aller sauver les gens. En désespoir de cause, un certain nombre d’habitants de l’île avaient commencé à se jeter à l’eau avec des embarcations de fortune, du genre de celle utilisées par les gens en Afrique pour tenter de traverser la Méditerranée et regagner l’Europe. Le navire est arrivé à temps. Un grand nombre de gens a été « embarqué », quoiqu’en piteux état. Au moins, leur vie a été épargnée.
Cependant, il restait un plus grand nombre d’habitants dans le besoin d’être secouru, et les gens craignaient que le navire ne soit déjà trop surchargé. Un grand débat s’engagea alors entre le capitaine du navire et son équipage. Fallait-il donner les couvertures et le vin qui étaient dans le bateau aux rescapés à bord qui avaient froid et mouraient de faim avant de les emmener ensuite en sécurité ? Ou bien fallait-il jeter la marchandise par-dessus bord pour réduire le poids, afin de sauver un plus grand nombre d’insulaires dans le besoin ? Dans l’histoire, l’inondation représente la pauvreté et le navire représente l’accès basique aux produits facilitant l’inclusion financière. Les couvertures et le vin sont des produits digitaux à plus-value et les insulaires qui se noient sont les financièrement exclus.
Une solution intermédiaire à ce dilemme pourrait consister à jeter le vin et à donner des couvertures à ceux qui se trouvent à bord tout en essayant de sauver davantage de personnes. Je ne suis pas un expert du nautique, mais le message est clair. Si nous souhaitons aider les personnes à sortir de la pauvreté en leur donnant un accès basique aux produits financiers, nous devons veiller à ce que cet accès soit en mesure d’offrir des produits d’une valeur raisonnable et de permettre aux clients à faible revenu de mieux gérer leur vie.
Accès: Le coût de la conversion du cash en digital et du digital en cash
Malgré l’offre de portefeuilles digitaux des prestataires de services financiers digitaux à un grand nombre de personnes qui, autrement, n’auraient pas accès aux services financiers formels, les micro-économies dans lesquelles ils opèrent reposent essentiellement sur du cash. Cela signifie que les agents doivent prendre en charge le coût des fréquentes compensations ou refuser de servir leurs clients. Certains agents utilisant leur sens de créativité ont mis en place des mécanismes d’adaptation en créant des groupes de média sociaux privés leur permettant de disposer de l’argent ou du float nécessaire pour servir leurs clients. Il incombe, cependant, aux prestataires de services financiers digitaux d’investir davantage dans des solutions intelligentes de gestion du cash et du float (smart cash and float management solutions) susceptibles d’aider les agents à toujours disposer de cash ou de float, qu’ils soient en zone urbaine ou en zones rurales reculées.
Le second baromètre de l’inclusion financière selon les indicateurs de base de l’AFI est « l’utilisation » suffisante de ces services. Nous pouvons l’évaluer en fonction de la fréquence et de la facilité avec lesquelles les utilisateurs à faible revenu peuvent recevoir, envoyer et dépenser leur argent. Cela en appelle à la résolution du problème de trésorerie pour créer un environnement dans lequel même les clients à faible revenu puissent facilement dépenser leur argent de façon digitale.
Utilisation : écosystèmes digitaux illusoires et acceptation par les marchands
L’écosystème digital n’est pas encore suffisamment répandu dans de nombreux pays, notamment dans les marchés de l’Afrique de l’Est. Cela empêche les gens d’utiliser des fonds digitaux dans beaucoup de cas, et ils sont obligés de les convertir en espèces, souvent à grands frais. Cela contraint les pauvres, particulièrement les micro-entrepreneurs, à refuser les valeurs de format digital.
En fin de compte, nous avons besoin d’un écosystème largement digital qui permet même à un vendeur ambulant de dépenser une bonne partie de son argent auprès d’autres petites et micro-entreprises. Les services marchands sont généralement conçus pour les moyennes entreprises qui peuvent déjà bénéficier de services bancaires plus avancés au bout de la ligne. Les dispositifs de point de vente des services marchands tels que Quickteller (Quickteller) au Nigeria et 1-tap (1-tap) au Kenya sont généralement sur le marché à un prix très élevé ou imposent des conditions exorbitantes aux micro-entreprises (overbearing demands). Le dispositif One-tap de Safaricom a partiellement résolu ce problème en fixant le prix de leur dispositif à un prix relativement abordable de 2 000 KES (20 USD). Toutefois il ne s’agit là que d’une exception avec quelques autres exemples sur les marchés en développement.
Certains prestataires tels qu’Equitel1 au Kenya et Paytm en Inde ont offert gratuitement des transferts de poste à poste aux clients pour envoyer et recevoir des paiements à micro-valeur. Nous pensons que ceux qui acceptent ce genre de paiements ne respectent surement pas les conditions relativement strictes, telles que la conformité fiscale (tax compliance) exigées des petits et micro-commerçants. Considérant qu’une proportion importante des micro-entreprises des marchés en développement opère dans l’informelle (operate informally), les services marchands conçus pour eux doivent être à la fois simples et abordables. Ces petits commerçants ont besoin de produits adaptés et ciblés. Pour cela il faudra peut-être des mesures de motivation plus novatrices (more creative) susceptibles d’encourager ces marchands à devenir des partenaires commerciaux à long terme des prestataires.
Des mesures de politique peuvent également être prises pour encourager des paiements digitaux en supprimant les frais sur les transactions de faible valeur. Vers la fin de 2017, le gouvernement indien a renoncé (waived) au taux d’escompte marchand2 (MDR) pour les transactions dont les valeurs sont inférieures à 2 000 INR (environ 30 USD). Le gouvernement indien paie les banques au nom des marchands et des clients pour encourager l’utilisation et l’acceptation des méthodes de paiement digitales.
Qualité : des produits et non pas des outils
Le troisième indicateur de l’AFI en ce qui concerne l’inclusion financière porte sur la qualité des produits financiers digitaux qui est, au mieux, encore embryonnaire dans le cas des consommateurs à faible revenu. Souvenez-vous de ceux qui savent nager et qui ont des petites embarcations dans notre histoire de l’île au bord de la noyade ? Ce sont ceux que nous qualifions familièrement de « ceux qui ne sont pas loin de » (‘cuspers’), un groupe démographique dont le revenu n’est pas loin du revenu moyen proverbial. Nous reconnaissons que des efforts louables ont permis de mettre davantage de services financiers à la disposition des « ces pas loin » et des personnes à revenu moyen, représentés par le vin de notre analogie. Mais le vin n’est pas le meilleur moyen de subsistance pour nos insulaires, tout comme les produits digitaux proposés ne sont pas les plus appropriés.
La multitude de produits d’épargne et de crédit digitaux qui a envahi les marchés en développement offrant des prêts facilement accessibles en est un bon exemple. Malheureusement, les résultats ont beaucoup de ressemblance avec la microfinance à ses débuts (results bear striking resemblance to microfinance). Comme le soulignent les récentes études de MSC au Kenya (recent research), les produits de crédit digital en plein essor n’offrent pas encore une véritable valeur aux emprunteurs à faible revenu. Contrairement à la célébration des transactions et des prêts digitaux à la consommation (digital transactions and consumer Loans), on parle très peu des micro-épargnes digitales ou même des preuves de leur existence. En règle générale, les utilisateurs n’épargnent pas pour une dépense future ou un investissement ambitieux, ils le font uniquement pour essayer de tromper les systèmes du crédit digital (game digital credit) afin d’être éligibles pour des prêts de montant plus élevé.
Le besoin réel d’outils conçus à dessin pour aider les couches à faible revenu à gérer de façon plus efficace leurs ressources limitées n’est plus à démontrer. Comme le montre la gamme croissante de fintech offerte, la révolution digitale nous permet de le faire. Il faudra se focaliser de façon toute particulière, étant donné que la technologie financière n’est pas du tout pertinente pour la plupart des personnes des catégories à faible revenu et que les prestataires n’ont pas fait grand-chose pour personnaliser les interfaces ou les cas d’utilisation en faveur de ce marché.
La grande majorité des prestataires de fintech développent des solutions pour les classes aisées et les classes moyennes. Il y a une logique à cela : ces couches ont l’argent et la connectivité pour utiliser ces solutions. En outre, les développeurs fintech sont généralement issus de ces milieux. Ils comprennent donc les défis de cette couche et les opportunités qu’elle offre. En revanche, lorsque et si les développeurs fintech se concentrent sur les segments à faible revenu, ils ont tendance à créer des solutions en premier lieu pour ensuite chercher les problèmes à résoudre au lieu de chercher à comprendre tout d’abord les besoins, les aspirations, les perceptions et le comportement des pauvres (needs, aspirations, perceptions, and behaviour).
En fin de compte, c’est l’impact qui compte – ne les laissez pas se noyer!
Le quatrième indicateur de l’inclusion financière selon l’AFI concerne l’impact. Les services financiers digitaux ont certainement eu un impact (had an impact) sur la vie des utilisateurs et des non-utilisateurs de ces services, notamment par le biais de la création d’emplois directs et indirects (including through direct and indirect employment). Cependant, il nous reste encore à résoudre un certain nombre de problèmes fondamentaux de conception de ces produits. Quelques entreprises exemplaires, telles que Twiga Foods, ont adopté une approche fondée sur l’écosystème pour essayer de comprendre le segment à faible revenu et résoudre ses problèmes d’inclusion financière et sociale. Comme Twiga l’a montré, la valeur véritable peut aller au-delà de l’accès à des comptes financiers formels pour déboucher sur la résolution de problèmes quotidiens tels que l’accès aux marchés pour l’achat et la vente de produits.
Ce genre de succès doit davantage avoir un effet de cascade en aval sur les revenus des consommateurs. L’amélioration de l’accès aux produits financiers, l’utilisation des services et la qualité de ces produits et services au profit du segment à faible revenu demandent d’énormes investissements de la part des prestataires de services financiers, en particulier des fintechs, s’ils souhaitent aller au-delà du simple fait d’offrir des produits traditionnels passe-partout.
1Equitel a récemment mis fin à son offre de gratuité de virements de mobile money de poste à poste, bien que son site Web affiche toujours que les virements par Internet (d’Equitel à Equitel) continuent d’être gratuits (free).
2Le MDR est le montant que le magasin acceptant votre carte doit payer à la banque lorsque vous l’utilisez pour effectuer un paiement. Le MDR sert à rémunérer les services de la banque émettrice de la carte, de celle qui fournit le lecteur de carte (terminal du point de vente ou PdV) et des prestataires de réseaux tels que Mastercard ou Visa.[/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][/vc_column][/vc_row]
Liquidité – la solution du problème chronique des agents
Nancy Kiarie et Graham Wright, août 2017
Cet article est basé sur les contributions perspicaces de Maurice Oyare (PesaPoint), Joseck Mudiri (IFC), Edwin Otieno (Software Group), George Muga (Airtel-Afrique), Edwin Odira (Telkom), Paul Langlois-Meurinne (Optimetrics), Nic Wasunna (GSMA) et Wilfred Ndirangu (Eclectics).
Les enquêtes ANA (Agent Network Accelerator) de l’Institut Helix révèlent que les agents du monde entier mentionnent quatre défis clés à la gestion efficace de liquidité. Pour presque tous les agents la préoccupation majeure est l’incapacité de prévoir et de faire face aux fluctuations de la demande de liquidité. Beaucoup se demandent combien de temps il leur faudra pour se rendre à leur point de réapprovisionnement, qui est en général une banque, et combien de temps il leur faudra attendre. Une autre inquiétude est qu’ils doivent fermer leurs boutiques lorsqu’ils vont s’occuper de ce réapprovisionnement. De nombreux agents signalent également le manque de ressources pour acheter suffisamment de float leur permettant de maintenir la liquidité de leurs agences.
Une gestion inefficace de la liquidité et du float électronique a un impact sur la fiabilité des services : les agents ne sont pas en mesure d’effectuer une transaction sur cinq pour défaut de liquidité (voir le graphique ci-dessous). Ils ne sont pas non plus en mesure d’adopter des solutions novatrices, qui peuvent être parfois risquées.
Dans le domaine des services financiers digitaux le manque de liquidité chez les agents affecte négativement la confiance des clients ce qui à son tour réduit l’adoption et l’utilisation du service et par là le retour sur investissement des agents et des prestataires. Dans de nombreux cas la réaction des agents et des prestataires est de diminuer davantage leur investissement effectuant ainsi un repli économique. Il n’est donc pas étonnant de voir que chacun des 35 « sprinters » de la GSMA MMU (qui ont plus d’un million de clients actifs), a huit déploiements qui fonctionnent clopin-clopant avec des activités d’envergure inferieure.
Les principaux acteurs du secteur des services financiers digitaux, notamment les prestataires, les régulateurs, les agrégateurs et les dépositaires de technologies, ont participé à un atelier organisé par l’Institut Helix de MicroSave Consulting (MSC). Ils ont délibéré sur des moyens novateurs de relever les défis auxquels sont confrontés les réseaux d’agents. Les participants se sont divisés en trois groupes pour examiner des questions clés de politiques et de réglementation, de stratégie, d’évolution du marché et d’exploitation.
Le groupe qui s’est penché sur la question d’exploitation a unanimement identifié la gestion de liquidité comme le défi primordial des réseaux d’agents. Il a tout d’abord défini les problèmes pour ensuite dégager des solutions. Les problèmes identifiés sont :
1. L’approche « de neutralité » des prestataires vis-à-vis de la gestion de liquidité
En dehors du Bangladesh et du Pakistan (où la liquidité est généralement délivrée par des « coursiers » qui se rendent dans les points de vente pour remettre des espèces ou du e-float), la plupart des prestataires partent du principe que la gestion de liquidité incombe à l’agent.
Dans le cadre de la mise en place d’une stratégie de meilleurs déploiements, des « grossistes » ou « super agents », tels que des banques, des institutions de microfinance, des coopératives et même des supermarchés, etc. sont mis en place. Ces grossistes établissent des points de réapprovisionnement où les agents peuvent échanger leurs e-float excédentaires contre des espèces et vice versa. De nombreux déploiements utilisent également un système de « Master Agent » pour recruter, gérer et faire le suivi des agents. Cela joue souvent un important rôle dans la gestion de liquidité en particulier dans les zones urbaines/périurbaines des pays comme l’Ouganda et la Tanzanie.
Les agents qui opèrent dans des zones rurales sont confrontés à un certain nombre de problèmes particuliers. L’éloignement de leurs zones d’exploitation signifie qu’ils sont à de longues distances des fournisseurs ou des Master Agents, ils ont donc peu de chance de recevoir un appui efficace ou régulier. De plus dans ces zones de nombreuses transactions portent sur le « retrait » des envois de fonds P2P (individu à individu) en provenance des zones urbaines, ce qui amène les agents ruraux à accumuler de l’e-float.
Avec des plateformes plus sophistiquées, les fournisseurs peuvent faire le suivi de la quantité d’e-float qu’un agent détient à un moment donné et également offrir un portail aux Master Agents dans certains cas. Ces méthodes permettent aux fournisseurs d’alerter les agents et leurs superviseurs lorsqu’ils ont besoin de rééquilibrer leur e-float. Ces systèmes, cependant, ne facilitent pas le suivi des soldes de trésorerie, qui changent au fur et à mesure que l’agent vend (et achète parfois) des marchandises pour compléter son activité de dépôt et retrait.
2. L’absence d’un écosystème digital
Même dans les écosystèmes des services financiers digitaux les plus développés, l’argent demeure roi. Les fournisseurs cherchent à développer des écosystèmes par l’intermédiaire de commerçants et d’entreprises qui acceptent des paiements par le mobile money et pourtant l’interopérabilité entre les fournisseurs est rarement possible. Le manque de plateformes entièrement interopérables implique que les agents non exclusifs qui desservent plusieurs fournisseurs doivent maintenir un e-float distinct pour chaque prestataire. Ces silos d’e-float obligent les agents à répartir le fonds de roulement de leur agence entre plusieurs fournisseurs, ce qui réduit souvent les montants détenus pour le compte de chacun.
Que peuvent faire les fournisseurs dans cette situation ?
La plupart des domaines problématiques clés sont gérables avec certaines solutions décrites ci-dessous.
1. Des plateformes d’agents novatrices
Il est important que les prestataires reconsidèrent leurs approches actuelles de suivi et de gestion des agents. Des systèmes de suivi centralisés peuvent faciliter l’identification des agents qui n’arrivent pas systématiquement à garder assez de liquidité et permettre d’envoyer des alertes aux agents dont les niveaux de float sont tombés en dessous du niveau recommandé afin de les encourager à procéder au réapprovisionnement.
En Inde, Novopay dispose d’une « salle de commandement » dans son centre d’exploitation (Network Operations Center (NOC) avec un écran géant qui permet à son personnel de voir le comportement et les transactions des agents au niveau national ou individuel. Au niveau individuel, Novopay peut identifier l’appareil utilisé, suivre la liquidité et même surveiller le progrès des agents sur un écran de visualisation de chaque transaction. Les erreurs des agents et là ou elles ont été commises peuvent être identifiées. Le suivi à distance de l’affichage des tarifs et du branding est effectué en demandant aux agents de soumettre des photos horodatées de leurs points de vente. La formation, les alertes et les conseils sont offerts par l’intermédiaire des appareils mobiles des agents. A cet effet Novopay dispose d’un certain nombre de moniteurs sur le terrain et presque tout le suivi est effectué par téléphone à partir du siège social à Bangalore.
Ces plateformes pourraient également faciliter divers mécanismes de réapprovisionnement à savoir le réapprovisionnement aux guichets automatiques et par transferts inter-agents où les agents peuvent demander et recevoir de l’e-float auprès d’autres agents. Les agents peuvent également choisir de déposer/retirer de l’argent à distance de leur compte personnel vers le compte float sans devoir passer par une banque. Ceci se fait déjà de manière informelle sur des groupes WhatsApp créés par des Master Agents pour gérer leurs réseaux d’agents. Si les fournisseurs sont en mesure de faire le suivi de ces activités, ils peuvent également faire le suivi de questions de conformité, ainsi qu’établir des procédures d’exploitation standard pour leurs agents.
2. L’uberisation des agents
Les idées échangées sur les transferts entre agents ont amené le groupe à se pencher sur la possibilité de réduire la dépendance vis-à-vis des agents en permettant aux clients de jouer le rôle de points de retrait/dépôt (CICO). Bien entendu, cela se fait déjà de manière informelle dans le monde entier, en particulier dans des zones isolées mal desservies par des agents. Souvent des gens d’affaires locaux ou des responsables communautaires offrent, de manière informelle, des services de conversion d’argent en valeur électronique ou vice-versa contre une commission modique. L’utilisation d’une telle approche se traduirait par un réseau plus développé de points CICO et des coûts de gestion réduits pour les prestataires. Pour les clients, il s’agirait de bénéficier de services à proximité.
Dans son article, Réinventer le dernier kilomètre – les réseaux d’agents en Inde, (Reimagining The Last Mile – Agent Networks in India), MSC a indiqué que « les entreprises Fintech peuvent mettre au point des applications pour smartphones qui permettent à tout utilisateur de jouer le rôle de marchand de liquidité, imitant ce qu’Uber a fait dans le domaine des transports. Toutes initiatives du même genre peuvent contribuer à répondre aux besoins de liquidité « à quelques encablures de l’arrivée », tandis que des agents font office de suppléants au cours de la « dernière étape », favorisant ainsi un marché de liquidité plus décentralisé. Pour son bon fonctionnement ce dernier doit être généralisé et interopérable entre les fournisseurs ».
« Ce genre d’application smartphone devrait faciliter le lancement d’un marché de liquidité geo-réferencé pour compléter le réseau d’agents. Les utilisateurs qui ont besoin de services de dépôt ou de retrait devraient pouvoir chercher dans leur voisinage d’autres utilisateurs volontaires. L’application devrait faciliter leur mise en relation en fonction de leur disponibilité et de leur volonté de connecter entre eux. Les transactions n’ont pas besoin de l’intervention du prestataire de services (bien que les transactions entre les deux parties doivent se faire sur le système de ce dernier). L’application offrirait une capacité de recherche, ainsi que divers mécanismes de mise en confiance ». MSC.
Eko Financial Services Pvt. Ltd a lancé, dans ce sens, une application appelée Fundu, qu’il se prépare à tester au Kenya. « Cette application vous permettra d’intervenir comme un distributeur de billets … Chaque fois qu’un utilisateur de l’application Fundu près de chez vous a besoin d’argent, vous recevrez une notification. Si vous avez de l’argent et que vous êtes prêt à le lui offrir, vous pouvez accepter la demande ». La personne transférera l’argent sur le compte bancaire de l’utilisateur à l’aide de son adresse virtuelle. LiveMint.
L’avantage de cette solution est que les utilisateurs n’ont pas besoin de se rencontrer ou même de se connaître. L’inconvénient est qu’il n’est pas possible d’échanger de l’argent en espèce. Nos discussions avec les parties prenantes du secteur montrent qu’il y a des préoccupations de sécurité chez les agents qui opèrent présentement dans le cadre de ces solutions « Uberiseés ». Le fait d’indiquer qu’ils ont de l’argent à leur point de vente peut être une invitation au vol et/ou fraude, deux fléaux qui augmentent à un rythme alarmant.
3. L’utilisation de l’analytique de données pour la prévision de la demande
L’analytique de données pourrait être utilisée pour faire le suivi des transactions et faciliter la gestion de liquidité compte tenu des expériences et des tendances historiques. Cette idée est basée sur une recommandation faite par l’Institut Helix en 2014 et par la Harvard Business School en 2017. L’utilisation des données de la plateforme de services financiers digitaux dans l’identification des tendances de demande d’e-float ou de liquidité par les agents contribuera à la planification des périodes de pointe et des périodes creuses. La plateforme pourrait automatiquement partager ces informations avec les agents et les Master Agents pour les aider à maintenir des niveaux adéquats de liquidité. Les analyses nécessiteront quelques modifications pour tenir compte des événements anormaux « isolés » qui provoquent des flambées de demande de liquidité, tels que les élections générales, les grands événements sportifs et les paiements importants intermittents tels que les envois de fonds aux réfugiés ou les transferts de subventions gouvernementales.
Toutefois des SMS envoyés régulièrement aux agents au sujet de la prévision mensuelle, hebdomadaire ou journalière de la demande probable de liquidité les aideraient à mieux planifier. Cela permettrait également d’orienter l’appui du prestataire et du Master Agent, en termes par exemple de découverts d’e-float en faveur des agents (voir ci-dessous) ou de la collecte ou de la remise d’argent en espèces aux points de vente des agents. Les prestataires peuvent également utiliser ces données pour le suivi des activités des agents, ce qui permettra d’identifier des pratiques anormales ou frauduleuses, telles que le dépôt à distance, les transactions fractionnées et l’accumulation de float.
4. Le crédit pour permettre aux agents d’avoir accès aux capitaux d’exploitation
Les agents mentionnent souvent le manque de ressources ou de fonds de roulement comme obstacles majeurs au financement de leurs besoins de liquidité. Ces obstacles sont parfois (mais pas toujours) temporaires liés aux fluctuations saisonnières. Peu d’opérateurs de réseaux mobiles sont prêts à prendre le risque de prêter à leurs agents, mais l’octroi d’e-float à crédit offre une opportunité considérable pour l’amélioration de la liquidité et le renforcement de la fidélité des agents. Si les prêteurs utilisent des méthodes telles que l’analytique des données, ils seraient en mesure de prévoir les besoins de liquidité et d’évaluer les performances passées des agents. Cela devrait leur permettre de réduire considérablement le risque inhérent à l’offre de crédit aux agents.
En outre, un système qui donne aux agents des découverts d’e-float pour les aider au réapprovisionnement par le biais de leur téléphone mobile peut générer une valeur importante. Il réduirait également le nombre de transactions refusées pour manque de liquidité. Safaricom, par exemple, offre à ses meilleurs agents M-PESA un financement à court terme les weekends et jours fériés pour leur permettre de faire face à leurs besoins de liquidité. Cela augmente non seulement la disponibilité du float, mais également le nombre d’agents qui travaillent le weekend lorsque les banques et les autres Super Agents sont fermés. Quelques banques, comme la Commercial Bank of Africa et Kenya Commercial Bank, font déjà des démarches dans ce sens. Cependant, compte tenu du fait que le processus requiert une analytique de données et des plateformes sophistiquées, les fintech sont susceptibles d’être mieux placées pour offrir ces lignes de crédit.
5. La mise en place d’écosystèmes digitaux
Des écosystèmes digitaux comprenant des interfaces de programmation (API) ouvertes et des plateformes entièrement interopérables faciliteraient et encourageraient l’utilisation des paiements digitaux. Ils peuvent réduire les demandes d’encaissement et le besoin de réapprovisionnement des agents. De même, lorsque les fournisseurs du marché de produits de grande consommation (FMCG) insistent pour payer leurs achats en e-valeur plutôt qu’en espèces, ils peuvent aider les agents ruraux à utiliser l’e-float qu’ils accumulent. Des écosystèmes digitaux hautement fonctionnels ne sont possibles que si tous les acteurs collaborent à la multiplication de nouvelles opportunités de transactions digitales.
La gestion efficace de liquidité est la clé de la fiabilité et du succès de tout réseau d’agents. Ces fameux défis sont tous gérables, en particulier si les prestataires exploitent au mieux l’analytique des données et les capacités des fintech.
Les fintechs peuvent-elles réellement tenir leur promesse d’inclusion financière ?
Graham Wright, novembre 2017
Lors du récent symposium de la fondation MasterCard sur l’inclusion financière, il m’a été demandé de participer à un débat de conclusion – un grand honneur. On me demandait cependant de défendre l’idée que « les innovations perturbatrices du secteur financier ne permettaient plus de répondre aux difficultés quotidiennes des personnes défavorisées » – Un vrai défi ! En effet, malgré toutes mes critiques des services financiers digitaux et du crédit digital, il n’est pas évident de soutenir ce point de vue, sachant notamment que l’innovation et les fintechs ont le pouvoir de révolutionner notre capacité à faire avancer l’inclusion financière.
MicroSave Consulting (MSC) est conscient de ce pouvoir et collabore activement à plusieurs initiatives de soutien aux fintechs et aux structures d’incubation. On observe également un grand nombre de changements, d’outils et de solutions qui pourraient avoir des retombées positives considérables sur la vie quotidienne des personnes pauvres. Défendre l’idée que les fintechs seraient incapables de répondre aux besoins des pauvres représente par conséquent un défi de taille.
J’adore les fintechs. Je les utilise tous les jours… mais je suis un utilisateur privilégié de la classe moyenne, qui est donc éduquée et connectée.
Mais si nous visitions un village rural typique d’un pays en développement, nous verrions que la situation y est très différente et que le secteur des fintechs, sous sa forme actuelle, y est en grande partie inutile. Pourquoi ?
Dans la plupart des villages ruraux, les infrastructures sont inadéquates pour utiliser les fintechs. Le secteur se heurte à des difficultés de base sur ces marchés, sans parler des problèmes de rentabilisation et de gestion de la liquidité des agents ruraux, qui restent très réels et sont loin d’être résolus. Dans de nombreux villages, il n’y a pas ou peu d’électricité, ce qui limite l’alimentation en électricité des téléphones et des tours cellulaires. Beaucoup de villages n’ont pas de signal leur permettant d’utiliser la téléphonie mobile. Lorsqu’ils en ont, il s’agit souvent de la 2G, qui ne leur permet pas d’utiliser la plupart des services proposés par les fintechs qui ont besoin de la 3G ou plus pour fonctionner correctement.
Au sein des ménages pauvres, il y a peu de smartphones et les téléphones portables basiques sont généralement détenus par les hommes. Les femmes n’y ont donc pas ou peu accès. Un récent rapport de Mozilla souligne que les smartphones bas de gamme ont une RAM (mémoire vive) très limitée, ce qui limite l’utilisation de nombreuses applications fintech. Ils ont également une autonomie de batterie extrêmement courte, des écrans qui se cassent facilement et un problème persistant « d’erreurs de frappe » qui les rend presque inutilisables. Ce sont ces mêmes téléphones qui sont censés être les vecteurs d’une pénétration massive des smartphones au sein des populations pauvres. De plus, le coût des données nécessaires à la réalisation d’opérations fintech est généralement prohibitif. C’est la raison pour laquelle, dans nos études de terrain, on observe souvent des Africains qui arborent fièrement des smartphones prestigieux, mais qui ne les utilisent que pour passer ou recevoir des appels ou des SMS.
Le moment est peut-être venu de prendre du recul pour réfléchir au-delà de l’enthousiasme du moment. Si nous ne surmontons pas ces six obstacles fondamentaux à la diffusion et à l’utilisation des fintechs par les pauvres, ces nouvelles technologies financières leur resteront étrangères. Nous risquons même d’exacerber la fracture numérique en abandonnant les personnes pauvres et vulnérables à leur sort.De plus, la plupart des villageois sont « oraux ». Comme près d’un milliard d’habitants de la planète, ils ne savent ni lire ni écrire et sont incapables de comprendre les longues suites de chiffres qui sont nécessaires à la réalisation d’opérations sur des téléphones mobiles. Cette situation a d’importantes ramifications pour leur capacité à utiliser les services financiers digitaux. En effet, leur demander d’abandonner le comptage des espèces pour passer à des interfaces digitales les prive d’une opportunité précieuse d’apprentissage et les emprisonne dans un environnement sophistiqué qu’ils ne maîtrisent pas.
Les fintechs sont souvent inutiles pour les villageois parce que les prestataires ont fait peu d’efforts pour adapter les interfaces ou les cas d’utilisation au marché des personnes à faibles revenus. La grande majorité des prestataires fintechs développent des solutions destinées aux classes aisées ou moyennes. La raison en est évidente : ces segments ont l’argent (et la connectivité) nécessaires à leur utilisation. De plus, les développeurs fintechs sont souvent issus de ces segments : ils en comprennent les besoins, et donc les opportunités qui en découlent. En revanche, lorsqu’ils s’intéressent, le cas échéant, aux segments à faibles revenus, ils ont tendance à créer des solutions avant d’identifier les problèmes à résoudre, au lieu de commencer par essayer de comprendre les besoins, les aspirations, les perceptions et les comportements de ces segments.
Les villageois accordent en outre de l’importance aux relations personnelles, surtout lorsqu’il est question d’argent. Il est hors de question pour eux de se fier à une technologie qu’ils ne comprennent pas pour autre chose que des transactions très basiques. L’idée d’utiliser une solution fintech sur un téléphone portable leur est étrangère, voire intimidante, surtout lorsque la majorité des systèmes auxquels ils ont eu affaire restent peu fiables et offrent une assistance et des recours limités à leur clientèle.
Selon le World’s Women Report 2015, il y aurait 781 millions de personnes analphabètes dans le monde. Le postulat sous-jacent, selon lequel ceux qui parviennent au niveau standard « V » (5ème année d’enseignement primaire) savent lire et compter, est fondamentalement incorrect. Ces chiffres sous-estiment donc largement l’ampleur du problème, à hauteur peut-être de 100 %. En Inde par exemple, « la moitié des enfants en 5ème année de primaire (Std V) ne maîtrisent pas encore les compétences de base qu’ils sont censés avoir apprises en 2ème année de primaire (Std II) ». (Pratham, ASER 2014).
L’innovation la plus basique, qui est à la base des services financiers digitaux, est l’argent mobile. Pourtant, le rapport 2016 de la GSMA intitulé « Le point sur le secteur » indique que 12 % seulement des 286 services en activité comptent plus d’un million d’utilisateurs actifs. Avec des bases aussi fragiles, il est clair que nous avons encore beaucoup de chemin à faire pour que les fintechs puissent tenir leur promesse d’offrir des services financiers accessibles et utiles, et de contribuer ainsi à l’inclusion financière des personnes défavorisées.
L’émergence des sociétés fintech s’apprête à bouleverser le paysage des services financiers digitaux. Certains de ces acteurs ont déjà commencé à perturber le secteur, notamment sur les marchés des BRICS, et d’autres se préparent à le faire. Les fournisseurs de services financiers digitaux (opérateurs de réseaux mobiles, banques et tiers) doivent se préparer à cette nouvelle donne afin d’être en mesure de concurrencer ces nouveaux entrants ou de collaborer avec eux le moment venu. Dans un cas comme dans l’autre, les fournisseurs digitaux doivent renforcer les données clients dont ils disposent, car celles-ci constituent l’un de leurs atouts les plus précieux à l’heure où la conception et la prestation des services financiers sont une affaire de technologie.
Pour recueillir des données plus complètes sur le comportement des clients, les fournisseurs doivent augmenter le nombre de clients enregistrés dans leurs bases de services digitaux ainsi que la fréquence des transactions opérées par ces clients. Cette synthèse présente quatre stratégies pour atteindre cet objectif.
COMPRENDRE LES FINTECH ET L’IMPORTANCE DES DONNÉES
Finance digitale vs fintech : définitions
Fournisseurs de services financiers digitaux : banques et sociétés de télécommunications offrant des services bancaires de détail par voie mobile ou par l’intermédiaire d’agents. Ces services sont généralement accessibles par le biais d’un simple téléphone mobile, les clients utilisant un réseau d’agents pour effectuer les dépôts et retraits de liquide. Ces fournisseurs font souvent partie des plus grandes entreprises du pays où ils opèrent. Ils ont tendance à externaliser la plupart de leurs besoins technologiques, font peu de recherche et ne prennent pas beaucoup de risques.
Sociétés fintech : entreprises technologiques pour la plupart, souvent basées dans les pays développés, ayant des structures de capital et de gestion encourageant la recherche et la prise de risques. Pour utiliser leurs services, il est généralement nécessaire d’être équipé d’un smartphone doté d’une connexion Internet et de posséder un compte bancaire ou une carte de crédit/débit.
Les différents types de fintech
Les sociétés fintech peuvent prendre différentes formes :
Petits et moyens fournisseurs fintech locaux : petites sociétés technologiques de pointe, basées dans des marchés en développement, comme Tala (Kenya, Tanzanie, Philippines, entre autres) ou Kopo Kopo (Kenya).
Grandsfournisseurs fintech locaux : grandes sociétés technologiques basées dans des économies en développement, comme Paytm, Citrus ou MobiKwik (tous trois en Inde).
Sociétés locales d’e-commerce: sociétés d’e-commerce opérant sur des marchés en développement qui se lancent peu à peu dans les services financiers, comme Jumia au Nigéria.
Fournisseurs fintech internationaux : sociétés opérant à l’échelle internationale ayant démarré leurs opérations en tant que fournisseurs fintech dédiés, comme PayPal.
Sociétés internationales d’e-commerce : gros détaillants en ligne internationaux qui commencent à se lancer dans les services financiers, comme Alibaba Group en Chine qui a lancé Alipay, ou Amazon.
Géants de l’Internet : grands acteurs technologiques, comme Google, Apple, Samsung et Facebook, qui ont développé d’importantes bases de données clientèle et cherchent maintenant à les monétiser dans le secteur fintech.
Le pouvoir des données clients
Le secteur fintech est conçu pour exploiter de gros volumes de données dans le but d’offrir des services financiers rapides, sûrs et efficaces à leurs clients. Les différents fournisseurs fintech peuvent collecter différents types de données. Connaître les données dont disposent ces fournisseurs et celles dont ils ont besoin est essentiel pour développer une stratégie de collaboration ou de concurrence.
L’utilisation des données digitales dans les services financiers de détail sert le plus souvent à améliorer l’efficacité du credit scoring. Mais par rapport aux banques, qui collectent des données à partir de sources traditionnelles, les acteurs digitaux et plus particulièrement les fintech sont plus innovants quant à la nature des données collectées et analysées. Kreditech, connu sous le nom d’« Amazon du crédit à la consommation sur les marchés émergents », utilise un large éventail de données allant de l’historique des achats en ligne à la géolocalisation des appels téléphoniques mobiles dans sa technologie de scoring.
Mais les données digitales peuvent également être utilisées pour améliorer les informations sur les besoins des clients et concevoir des propositions de valeur plus personnalisées et efficaces. Elles sont aussi exploitées pour trouver de nouveaux clients, approfondir les relations clients existantes et gérer les risques. Les marchés financiers internationaux commencent à comprendre le pouvoir des données et parient sur lui pour le futur.
Les opportunités de collaboration
Quel que soit leur type, les acteurs fintech qui entreront sur les marchés des économies en développement ne posséderont pas toutes les données dont ils ont besoin, et chercheront probablement à établir des partenariats solides. D’après nous, il sera plus stratégique de développer des partenariats avec eux plutôt que de chercher à les concurrencer, et la plupart des pistes de collaboration impliquent le partage de données. C’est pourquoi nous recommandons aux fournisseurs de services financiers digitaux de mettre en œuvre les changements suggérés dans ce document pour renforcer leur base de données à des fins de partenariat futur.
Quels sont les besoins des différents fournisseurs fintech ?
Grandsfournisseurs fintech locaux : la plupart de leurs clients sont « bancarisés » – ces fournisseurs ne possèdent pas de licence bancaire et les opérations de dépôt et de retrait nécessitent un compte – et doivent posséder un smartphone avec un accès Internet. Ces conditions éliminent la plupart des clients dont l’accès aux services financiers est inexistant ou difficile. Il y a donc là une opportunité pour les fournisseurs de services financiers digitaux de collecter des données sur ce segment de clientèle, un atout qui sera d’autant plus précieux s’ils peuvent réaliser les contrôles KYC sur ces clients.
Petits fournisseurs fintech locaux : ces sociétés ont généralement besoin de bases de données pour alimenter leurs algorithmes et de développer leur échelle par le biais de partenariats. Les fournisseurs de services financiers digitaux peuvent fournir ces données s’ils mettent en œuvre les changements recommandés.
Sociétés locales d’e-commerce: bien que beaucoup d’entre elles possèdent un volume de clients important, elles éprouvent des difficultés à inciter les clients à payer en ligne. Ces sociétés seront donc à la recherche de fournisseurs de solutions de paiement digital pour les aider à numériser ces transactions.
Fournisseurs fintech internationaux : ces acteurs sont potentiellement dangereux car s’ils ne disposent pas de données sur les clients locaux, ils ont la capacité de les collecter et de les monétiser rapidement et efficacement. Les fournisseurs de services financiers digitaux doivent développer leur base de données clients avant que la plupart de ces acteurs internationaux entrent sur les marchés en développement. Ces acteurs auront toutefois besoin de partenaires pour faciliter les opérations de dépôt et de retrait de liquidités.
Sociétés internationales d’e-commerce : leur potentiel disruptif est également important. Si la plupart manquent d’expertise financière ou de données sur les clients locaux, leur expérience en matière de vente et de distribution leur permet d’être très efficaces dans la vente de produits en ligne aux clients locaux.
Géants de l’Internet : manquent d’expertise dans la finance, la connaissance des marchés locaux, et ne sont dotés ni de licence bancaire ni de ressources humaines locales. Leurs bases de données complèteraient idéalement des bases de données locales sur l’historique financier des clients.
La collaboration passera par ailleurs très certainement par le partage des interfaces de programmation d’application existantes (API).
Pour la plupart des sociétés fintech, il est encore trop tôt pour entrer sur les marchés des pays en développement (BRICS mis à part), qui dans leur majorité sont encore aux prises avec l’environnement réglementaire, le développement du marché du e-commerce et la qualité de la connectivité mobile et Internet.
Cela laisse aux fournisseurs de finance digitale un peu de temps pour s’adapter. Ils ne seront des partenaires potentiels intéressants pour les fintech que s’ils trouvent le moyen de servir davantage de clients, à une fréquence plus élevée et de collecter un volume significatif de données sur ces clients.
STRATÉGIES POUR DÉVELOPPER LA COLLECTE DES DONNÉES
Seuls 4 % des fournisseurs de services financiers digitaux tirent plus de 10 % de leur revenu de leur activité de finance digitale. Les acteurs tels que les opérateurs télécom et les banques ne doivent pas développer cette activité dans un objectif de bénéfice à court terme. Ils doivent déterminer comment faire en sorte que leur modèle d’affaires soit complémentaire de celui des fintech. Leur modèle transactionnel actuel et les bases de données limitées qu’ils détiennent seront de peu de valeur dans le futur.
Comment développer une base de données clients solide utile à long terme ? Quatre stratégies complémentaires sont recommandées.
Stratégie 1. Diminuer le prix des transactions P2P
Les exemples sont légion de fournisseurs ayant cherché à augmenter rapidement leur nombre de clients en offrant des services de base gratuitement ou à des prix très bas, afin de collecter d’importantes bases de données clients à monétiser (à l’instar de Google ou Facebook). Cette stratégie de prix est conçue pour attirer des clients qui finiront par acheter des services à marge plus élevée. Comment peut-elle être mise en œuvre ?
Tester la baisse des prix sur les services de paiement
Il ne s’agit pas d’éliminer purement et simplement les frais de transaction sur les services de paiement. Même si dans le monde de la finance les services de paiement constituent de toute façon une activité à faible marge, une telle stratégie de tarification constitue un gros changement pour la plupart des banques et des opérateurs télécoms. Nous recommandons d’essayer d’offrir des prix plus bas sur une période de temps définie ou dans un secteur choisi, et de mesurer les taux d’acquisition de nouveaux clients et le nombre de transactions par client.
En complément de cette stratégie de baisse des prix, nous recommandons de générer des flux de revenus alternatifs et de réduire les coûts opérationnels.
Ajuster le modèle de revenus
Les modèles de revenus doivent être revus afin que les fournisseurs de services financiers digitaux perçoivent des marges financières plus élevées d’une base de clients élargie. Pour la plupart des acteurs de la finance digitale, cela implique des partenariats : les télécoms doivent établir des partenariats avec des institutions dotées d’une licence bancaire et les banques doivent collaborer avec les opérateurs télécoms pour accroître leur base de clients. Certains acteurs montrent déjà la voie dans ce domaine, comme M-Powa en Tanzanie.
Réduire les coûts opérationnels
Les coûts opérationnels de l’activité de finance digitale sont encore beaucoup plus élevés qu’ils ne devraient l’être.
Dans la perspective de les réduire, il faut commencer par reconnaître les économies de coûts que représentent les solutions financières digitales pour l’activité bancaire et pour les télécoms, afin de soutenir la poursuite des investissements dans ce secteur. De nombreuses études montrent déjà les bénéfices directs et indirects de la mise à disposition de plateformes de transactions mobiles pour les ORM ou encore le différentiel de coût d’une transaction faite en agence bancaire vs via un agent mobile.
Ensuite, il faut limiter le coût relatif aux commissions des agents, qui ponctionnent une part très importante des revenus. La bonne nouvelle, c’est que ces coûts sont largement dupliqués sur les marchés. Dans près de deux tiers des marchés offrant des solutions financières mobiles, de multiples banques et ORM s’efforcent de constituer et de gérer chacun leur propre réseau d’agents. Les fournisseurs doivent donc collaborer pour mettre en place des canaux partagés de façon à ne se concurrencer que sur les produits offerts via ces canaux. Certains marchés l’ont déjà fait, à l’instar de GrameenPhone au Bangladesh qui a créé un réseau d’agents sous la marque MobiCash offrant une solution de distribution à tout fournisseur de services financiers digitaux.
Stratégie 2. Augmenter le volume des paiements digitaux chez les commerçants
Réduire le prix des services de transactions P2P ne suffira pas pour accroître les volumes de transactions de manière très significative. La plupart des transactions se font en effet chez les commerçants. Or dans les marchés qui nous intéressent, l’argent liquide est encore prédominant. Au Kenya, bastion de l’argent mobile, la majorité des transactions sont toujours faites en liquide, bien que Safaricom ait éliminé les frais sur les transactions de moins de 100 Ksh.
Le rôle de la technologie
Il faut reconnaître que tant que la technologie n’aura pas été améliorée sur les marchés en développement (grâce à la NFC et la biométrie) pour rendre les paiements chez les commerçants plus rapides et plus pratiques, nous ne pourrons pas atteindre un marché de masse. De nouvelles technologies commencent à être utilisées sur certains marchés (Inde, Chine) et pourraient changer la donne.
Choisir les commerçants adaptés et concevoir des incitations
Mettre en place un réseau de commerçants relève d’une stratégie différente de celle des réseaux d’agents. Les études permettent de dégager quelques tendances générales. Les commerçants sont rarement aussi des agents, lesquels tiennent plutôt de plus petites boutiques à fort trafic. En matière de paiement, ils occupent un segment intermédiaire entre les très petites transactions plus facilement réalisées en liquide et les grosses transactions habituellement effectuées par virement bancaire ou chèque.
La constitution d’un réseau doit passer par une segmentation et une sélection des types de commerçants adaptés. Les distributeurs de biens électroniques ou d’essence et, plus globalement, les commerces disposant d’un minimum de temps pour réaliser la transaction de paiement correspondent bien à la cible.
Il peut être nécessaire de concevoir des incitations, d’une part pour pousser les commerçants à adopter les systèmes de paiements digitaux, et d’autre part pour encourager les clients à stocker de l’argent sur support digital, condition préalable essentielle au paiement digital.
Favoriser l’interopérabilité
Il est indispensable de mettre en place une infrastructure acceptant les paiements tous fournisseurs confondus si l’on veut réellement développer les solutions de paiement digital chez les commerçants. Des solutions comme MasterCard et VISA ont permis l’interopérabilité des systèmes financiers digitaux dans certains pays, mais principalement pour les transactions par carte. Sur de nombreux marchés, on est encore loin du compte, les banques et les ORM mettant en œuvre leurs propres solutions avec des tierces parties. Aucune initiative nationale susceptible d’assurer l’interopérabilité des banques et/ou des ORM n’a été mise en œuvre dans ces pays.
Stratégie 3. Encourager le paiement digital des achats effectués en ligne
Comme les économies développées, les marchés en développement ont vu l’apparition d’acteurs d’e-commerce, tels que FlipKart en Inde ou Jumia en Afrique. Mais bien que ceux-ci acceptent les paiements en ligne, le paiement en liquide à la livraison reste le mode de transaction privilégié. Les fournisseurs de services financiers digitaux ont là une opportunité de soutenir les efforts de ces sociétés tout en augmentant l’utilisation de leurs systèmes de paiement digital et donc leurs données clients.
Aider les détaillants en ligne à offrir des solutions de paiement digital pour les biens physiques
Magasins digitaux, plateformes de transactions en ligne, distribution, les acteurs de la vente au détail en ligne ont des besoins auxquels les fournisseurs de services financiers digitaux peuvent aider à répondre. Au-delà de la fourniture de solutions de paiement, les fournisseurs qui ont développé des réseaux d’agents étendus peuvent diversifier leurs revenus en offrant via ces réseaux des services de distribution des biens physiques achetés en ligne.
Aider à développer le marché des biens digitaux
En ce qui concerne les biens et services digitaux (applications, jeux en ligne, musique, etc.), la question de la distribution ne se pose pas, mais celle du paiement est tout aussi cruciale. Là encore, des partenariats entre les fournisseurs de solutions de paiement digital et les sociétés d’e-commerce prennent tout leur sens. Certains font valoir que pour stimuler le paiement digital chez les commerçants, et donc l’utilisation quotidienne des solutions financières digitales, les fournisseurs doivent développer des produits d’épargne pour permettre aux clients de stocker de l’argent dans leur portefeuille digital.
Stratégie 4. Augmenter et diversifier la collecte des données
Les sociétés fintech collectent et utilisent un vaste éventail de données relevant de la téléphonie mobile, des médias sociaux, de la psychométrie ou de la géolocalisation, afin de mieux comprendre l’identité digitale de leurs clients. Les fournisseurs de services financiers digitaux doivent s’inspirer de ces entreprises innovantes pour accroître leurs moyens de collecte et d’analyse de données.
Les banques et les opérateurs télécoms doivent recueillir les données non financières qui correspondent aux données de transactions financières qu’ils collectent déjà. Ils doivent en outre examiner dans quelle mesure ils peuvent relier les profils d’utilisation des services financiers digitaux de leurs clients aux autres profils digitaux existants de ces clients. Enfin, de nombreux types de données ne sont toujours pas recueillies, alors que les services financiers digitaux ont les moyens de le faire. Les efforts à fournir en matière de communication digitale avec les clients pour mieux connaître leur comportement et leurs besoins sont pourtant relativement limités.
CONCLUSION
La finance digitale a beaucoup fait dans les pays en développement pour améliorer l’accès des populations aux services financiers. Les services bancaires fournis via des agents ou des solutions mobiles ont permis d’intégrer des centaines de millions de personnes dans le système financier formel. Étant donné l’importance croissante que prend la technologie dans le secteur financier, la prochaine étape sera inévitablement marquée par l’émergence d’acteurs fintech. Pour gérer cette révolution technologique, les fournisseurs de services financiers digitaux doivent mettre en place les bonnes stratégies pour renforcer leur meilleur atout : les données clients. Celles-ci leur permettent d’établir au fil du temps des profils d’utilisateurs digitaux potentiellement très lucratifs, car précieux pour concevoir les produits et services les plus susceptibles d’être achetés et déterminer la meilleure façon de les distribuer. Si la transformation digitale des économies en développement est encore insuffisante pour en faire des cibles immédiates, les changements sont rapides et nous recommandons aux fournisseurs de services financiers digitaux de se préparer dès maintenant à la mutation du secteur.
[1] Cette synthèse résume les principales réflexions et recommandations développées dans : Annabel Schiff et Mike McCaffrey, Redesigning Digital Finance for Big Data, MicroSave/Helix, mai 2017.
Pour lire le rapport dans son intégralité, veuillez cliquer ici.
Démontrer le potentiel économique des femmes agents
Les femmes agents offrent un excellent service à la clientèle. Elles sont plus attentives, plus serviables, plus appliquées et également plus efficaces pour gagner la confiance des clients. Elles sont aussi meilleures que leurs homologues masculins pour toucher les femmes et les autres groupes de population ayant peu ou pas accès aux services financiers. Ces conclusions sont fréquentes dans une série d’études qualitatives menées en Inde, en Zambie et dans d’autres marchés d’Asie et d’Afrique. Pourtant, nous ne disposons toujours pas de données concrètes suffisantes pour étayer l’argumentation en faveur de l’emploi d’agents féminins et pour encourager l’ajustement des stratégies de gestion des réseaux d’agents en ce sens.
Dans le cadre du programme ANA (Accélérateur de réseaux d’agents), l’Institut Helix a réalisé des enquêtes à l’échelle nationale sur les réseaux d’agents de transactions mobiles de huit grands marchés de services financiers digitaux. Cet article s’appuie sur cette riche base de données pour répondre aux questions suivantes : Quel est le niveau de représentation des femmes dans les réseaux d’agents ? Comment se situent-elles par rapport à leurs homologues masculins ? À quelles contraintes spécifiques sont-elles confrontées ? Comment les prestataires peuvent-ils s’assurer que les femmes réussissent dans cette fonction, comme le suggère les études qualitatives ?
Les femmes sont fortement sous-représentées en Asie du Sud
Figure 1. Répartition hommes-femmes dans les réseaux d’agents
Source : Données compilées à partir des enquêtes réalisées par le programme ANA. Le graphique s’appuie sur les données disponibles les plus récentes.
Bien que les femmes soient également confrontées à des obstacles socio-économiques en Afrique, elles sont mieux représentées dans les réseaux d’agents au Kenya, en Ouganda, en Tanzanie, en Zambie et au Sénégal. Elles ont le même niveau de formation que leurs homologues masculins et leur répartition entre les zones rurales et urbaines est identique. Elles servent également globalement les mêmes fournisseurs et gèrent en parallèle des petites entreprises équivalentes, comme des épiceries ou des points de recharge mobile. Toutefois, les femmes ont moins d’années d’expérience en tant qu’agents, ce qui signifie qu’elles sont entrées sur le marché des services financiers digitaux plus tard que les hommes. De plus, la proportion de femmes à leur propre compte en tant qu’agent est beaucoup plus faible que chez les hommes (Figure 2).
Pourquoi peu de femmes sont-elles propriétaires des entreprises de services de transactions mobiles en Afrique ?
Les inégalités d’accès dont souffrent les femmes d’une manière générale contribuent à expliquer la faiblesse du taux de femmes propriétaires d’entreprises de services de transactions mobiles. Sur tous les marchés, les femmes sont moins susceptibles d’avoir un compte dans une institution financière formelle que les hommes. Elles ne représentent que 24 % des propriétaires de PME formelles en Afrique subsaharienne. Or, les critères appliqués par les fournisseurs pour la sélection des agents comprennent souvent la détention d’un compte bancaire, d’une entreprise enregistrée et d’un niveau de capital minimum. Les femmes, qui travaillent en grande partie dans le secteur informel, avec peu de capital, peu de garanties et un accès limité au financement, remplissent donc difficilement les critères des fournisseurs pour devenir agents. Par conséquent, peu d’entreprises appartenant à des femmes sont recrutées comme agents.
Figure 2. Pourcentage d’agents propriétaires d’entreprises de services financiers digitaux
Source : Données compilées à partir des enquêtes réalisées par le programme ANA. Le graphique s’appuie sur les données disponibles les plus récentes.
Les obstacles rencontrés par les femmes sur les marchés de transactions mobiles en Afrique de l’Est
Les résultats des enquêtes ANA montrent qu’au Sénégal et en Zambie, le volume d’activité des agents est similaire chez les hommes et les femmes. En revanche, sur les marchés d’Afrique de l’Est, les femmes réalisent en moyenne quatre à cinq transactions (9 à 17 %) de moins par jour que les hommes, qu’elles soient propriétaires ou exploitantes de l’entreprise de services financiers digitaux. Cette différence se traduit par un niveau de revenus d’activité inférieur. Comprendre tous les facteurs qui expliquent cette différence de volume d’activité des femmes nécessite des recherches plus poussées, mais les données dont nous disposons peuvent fournir quelques explications :
Bien que les femmes gèrent tout aussi bien* leurs besoins de trésorerie (mobile money/espèces), si ce n’est mieux que les hommes, le fonds de roulement dont elles disposent pour réaliser des transactions est inférieur. Sur trois marchés d’Afrique de l’Est, les femmes déclarent détenir un montant d’espèces et de trésorerie électronique inférieur de 10 à 30 %, quel que soit le jour considéré.
Les femmes travaillent généralement moins d’heures que les hommes, même si cet écart varie entre 3 et 7 heures par semaine selon les marchés (4 à 9 % de la durée d’activité des hommes). Cette différence de durée se traduit par un manque à gagner.
Bien qu’elles aient autant de chances que les hommes de bénéficier d’une formation initiale, une plus grande proportion de femmes sont formées par leur employeur ou leur agent principal. Ce mode de formation peut avoir des répercussions sur la qualité et le niveau d’approfondissement du contenu traité et sur les performances de l’agent.
Les femmes sont moins susceptibles d’offrir des services d’ouverture et d’activation de compte, ce qui a une incidence sur le volume de transactions global et peut compromettre leur capacité à se constituer une clientèle.
Démontrer le potentiel économique des femmes : quelles perspectives ?
Notre analyse révèle qu’en Afrique, les femmes agents se heurtent à de sérieux obstacles structurels qui entravent leur réussite dans le secteur des services financiers digitaux. Si les femmes sont réellement meilleures dans leurs interactions avec les clients – en particulier avec les derniers segments à adopter ces technologies et avec les femmes, deux groupes qui formeront la prochaine cible des fournisseurs de services de transactions mobiles – alors ceux-ci devraient envisager d’investir activement dans la féminisation de leur réseau.
L’expérience montre que lorsque les fournisseurs prennent la peine d’adopter des modèles de collaboration progressifs et innovants adaptés aux femmes, celles-ci réussissent dans la fonction d’agent. En Tanzanie, où les femmes propriétaires déclarent travailler avec un niveau de capital similaire (91 %) à celui des hommes, elles réalisent le même nombre de transactions quotidiennes. De même, en Zambie, où le chef de file Zoona considère ses agents comme ses premiers clients et leur offre des facilités de crédit et une formation de qualité, les femmes agents ont des performances comparables à celles des hommes (respectivement 39 et 35 transactions quotidiennes).
Nous recommandons avant tout aux fournisseurs d’investir dans une meilleure connaissance de ce segment de leur réseau d’agents, car il sera de plus en plus important pour leur développement futur. Les défis abordés dans cet article – niveau de capital insuffisant, moindre qualité de formation et taux d’inscription des clients – pourraient servir de point de départ.
En Asie du Sud, les fournisseurs devront également réfléchir à des moyens créatifs et culturellement adaptés pour intégrer les femmes dans leurs réseaux, s’ils veulent accroître leur clientèle féminine. Dans un prochain article, nous approfondirons ces questions et ces contraintes dans le contexte spécifique de l’Asie du Sud.
*Observation basée à la fois sur le nombre de transactions déclarées et sur le pourcentage de transactions refusées chaque jour en raison d’un manque de trésorerie.
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L’émergence des sociétés fintech s’apprête à bouleverser le paysage des services financiers digitaux. Certains de ces acteurs ont déjà commencé à perturber le secteur, notamment sur les marchés des BRICS, et d’autres se préparent à le faire. Les fournisseurs de services financiers digitaux (opérateurs de réseaux mobiles, banques et tiers) doivent se préparer à cette nouvelle donne afin d’être en mesure de concurrencer ces nouveaux entrants ou de collaborer avec eux le moment venu. Dans un cas comme dans l’autre, les fournisseurs digitaux doivent renforcer les données clients dont ils disposent, car celles-ci constituent l’un de leurs atouts les plus précieux à l’heure où la conception et la prestation des services financiers sont une affaire de technologie.
Les femmes agents offrent un excellent service à la clientèle. Elles sont plus attentives, plus serviables, plus appliquées et également plus efficaces pour gagner la confiance des clients. Elles sont aussi meilleures que leurs homologues masculins pour toucher les femmes et les autres groupes de population ayant peu ou pas accès aux services financiers. Ces conclusions sont fréquentes dans une série d’études qualitatives menées 
