Les opérateurs de réseau mobile auront-ils du succès en tant que banques de paiement ?

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Les opérateurs de réseau mobile auront-ils du succès en tant que banques de paiement ?

 

Graham Wright, 22 août 2016

Quatre des huit détenteurs de licences provisoires de banques de paiement qui sont encore dans la course sont des opérateurs de réseau mobile (ORM) à savoir : Airtel, Idea, Vodafone et Reliance Jio. Ce qui n’est pas surprenant, puisque les banques de paiement efficaces auront besoin d’une importante empreinte pour desservir un vaste réseau de clients, car tout sera une question de volume. La base actuelle de clients et les vastes réseaux d’agents des opérateurs de réseau mobile sont un important tremplin qui permettra de réaliser et de gérer les volumes nécessaires pour atteindre le seuil de rentabilité.

De plus, l’argument en faveur des ORM repose non seulement sur les revenus provenant des paiements, les marges sur les comptes d’épargne et autres services connexes, mais également sur la réduction du taux de déperdition de clients et la numérisation des paiements des crédits téléphoniques.

En tant que banques de paiement les ORM présentent plusieurs atouts importants :

  • Ils ont mis en place des réseaux de distribution multicouches, avec plusieurs milliers (dans le cas de l’Inde, 1,5 million!) de détaillants qui sont des vendeurs de crédit téléphonique disposant d’une vaste couverture urbaine et rurale.
  • Le modèle commercial des ORM est basé sur l’utilisation (d’énormes volumes de transactions de faible valeur) et, par conséquent, cadre plus avec la volonté et la capacité des masses pauvres à payer de petites sommes ; contrairement au modèle commercial traditionnel des banquiers qui repose sur le float. La collaboration entre SBI et Reliance Jio est en ce sens visionnaire, Jio peut exploiter la marque SBI et sa capacité d’octroyer des prêts, tout en gérant de grosses transactions pour le compte de la banque.
  • Il y a vraiment une synergie entre les plates-formes mobiles prépayées qui gèrent des volumes élevés de recharges électroniques de faible valeur et les besoins des services financiers digitaux. Ces plateformes permettent également d’offrir des produits hautement personnalisés et appropriés (sans compter leurs capacités de segmentation et d’analyse précise des tendances d’utilisation).
  • Les ORM sont très bien connus des clients pauvres et des populations des zones rurales et peuvent être bien utilisés dans la vente croisée de services financiers. Par ailleurs ils investissent régulièrement et de manière conséquente dans le marketing et les promotions pour sensibiliser les consommateurs au sujet de leur canal.
  • Le secteur des services de télécommunications est bien réglementé, à l’instar du secteur bancaire. Ainsi, les détaillants mobiles qui enregistrent de nouveaux abonnés sont bien équipés pour se conformer d’une part aux exigences réglementaires et de conformité imposées par la Banque centrale de l’Inde aux banques de paiement et d’autre part aux normes KYC ainsi qu’aux processus d’initialisation des services.
  • Les télécommunications sont également une entreprise de longue gestation à forte intensité d’investissement. Les opérateurs de téléphonie mobile ont la capacité d’obtenir des fonds et de faire d’énormes investissements en vue d’un rendement à long terme.
  • Les ORM utilisent pour leurs opérations un vaste réseau de partenariats qui peut les aider à incorporer, sans aucun problème, des produits tiers dans leurs offres, ce qui est essentiel pour le succès des services financiers digitaux.
  • Dernier point assez important, la concurrence féroce, les guerres de prix et la standardisation des services vocaux et basiques ont suscité chez les ORM la motivation nécessaire pour offrir des services stables et diversifiés à valeur ajoutée porteurs de gains substantiels en termes de réduction du taux de désabonnement et des  coûts de distribution du crédit téléphonique sans compter l’augmentation des revenus.

Ces facteurs (ainsi que les atouts naturels de pionniers des ORM sur ce marché) les placent dans une position idéale pour mettre en place un marché grand public des services financiers digitaux.

Comme nous l’avions conclu dans un blog de 2013 intitulé « l’Inde peut-elle réaliser l’inclusion financière sans les opérateurs de réseau mobile ? », « Les systèmes opérés par les ORM ont donc un rôle extrêmement important à jouer dans la mise en place du marché, afin de renforcer la confiance des gens dans les services financiers digitaux et les systèmes basés sur les agents locaux afin de jeter ainsi les bases de l’inclusion financière digitale ».

En examinant le dossier des ORM en tant que banques de paiement MicroSave Consulting (MSC) a vu émerger plusieurs opportunités et problèmes supplémentaires. Nous avons utilisé la vaste étude de marché réalisée par MSC sur les couches à faible revenu, ainsi que la documentation publique des ORM en Inde et ailleurs pour élaborer des projections détaillées des opportunités, des revenus et des coûts probables. Cela nous a permis de mettre au point un schéma détaillé nous permettant d’analyser le dossier.

Nous avons d’abord examiné les modes d’adoption probables des principaux segments du marché.

Sur cette base, nous avons recensé les produits appropriés suivants pour chacun de ces segments :

  • Épargne et épargne basée sur les objectifs
  • Engagement / Dépôts à terme    
  • Compte courant
  • Paiements B2B
  • DBT et autres paiements G2P
  • Paiement des factures des services d’utilité publique et autres
  • Recharges de crédit téléphonique
  • Paiement des primes (d’assurance)
  • Envois de fonds sur une courte distance
  • Envois de fonds sur une longue distance
  • Envois de fonds internationaux
  • Découverts sur soldes d’épargne
  • Produits de crédit : fonds de roulement, prêt à terme et escompte de factures
  • Prêts basés sur la cote de solvabilité

Nous avons ensuite évalué les transactions, soldes et autres sources de revenus probables des segments afin de brosser un tableau clair de la contribution de chacun et ainsi déterminer là où les ORM devraient diriger leurs efforts (voir le diagramme ci-dessous). Les migrants intra-étatiques, les travailleurs indépendants et les commerçants, les travailleurs ayant un salaire minimum, les salariés et les agriculteurs devraient générer le plus de revenus, mais il faudra axer une partie du travail initial sur les étudiants et les migrants inter-États pour les amener à y adhérer étant donné qu’ils constituent un énorme segment du marché.  À partir de là, il faudra se lancer dans une campagne de marketing bien séquencée pour ainsi donner aux ORM, qui desservent déjà le marché des envois de fonds entre États, un avantage concurrentiel important.

Sur la base de notre analyse, nous prévoyons qu’environ 90 à 95% du chiffre d’affaires proviendront des transactions et que le float ne rapporterait que 5 à 10%. Sur les 95%, les plus grandes sources de revenus seront vraisemblablement les envois de fonds, les transactions sur les comptes d’épargne basiques et les intérêts partagés sur les prêts offerts, appuyées par les « empreintes digitales » de la côte des clients (environ 20% chacune). Les autres sources de revenus seront les paiements des transferts G2P / avantages directs et les paiements des factures des services d’utilité publique (environ 10%). Les recharges de crédit téléphonique ne devraient rapporter que 5 à 7% des revenus de la banque, mais il en résulterait bien entendu des économies substantielles pour l’ORM, en termes de coûts de distribution et de réduction du taux de désabonnement.

Nous avons ensuite examiné les impératifs d’exploitation dont un ORM aura besoin afin de mettre en place une banque des paiements performante ; ce sont les dépenses liées à la TI, au branding et marketing, aux centres d’appels et collaborateurs essentiels, ainsi que les coûts liés à la sélection, recrutement, formation, suivi et bien sûr les commissions.  Il n’est peut-être pas surprenant de voir que les commissions des agents et les dépenses d’exploitation liées à la distribution constituent les coûts les plus importants (de l’ordre de 40 à 45% et de 16 à 20%, respectivement), suivis des coûts liés aux ventes, au marketing et aux ressources humaines (environ 10% chacun).

Sur cette base, nous avons mis au point une modélisation financière complète du potentiel d’un ORM de taille relativement modeste pour arriver au seuil de rentabilité (sans prendre en compte la valeur du désabonnement limité anticipé de la part de la clientèle). Nous avons constaté que, selon des estimations prudentes, un ORM de taille moyenne devrait atteindre le seuil de rentabilité dans la cinquième année avec un RMPU d’environ 700–800 roupies par client. Fait important à noter, la marge bénéficiaire avant intérêts, impôts et amortissements (BAIIA) augmente rapidement à partir de la cinquième année et est estimée à 30–35% dans la huitième année. Nous estimons que la période totale d’amortissement sera d’environ 8 ans, et que le taux de rendement sera de 12-15% au cours des 10 premières années.

Alors, les opérateurs de réseau mobile peuvent-ils réussir en tant que banques de paiement ? Sans aucun doute ils sont justifiés à ouvrir et gérer  à la longue des banques de paiement. Mais, comme l’ont souligné de nombreux commentateurs (et même la Banque centrale de l’Inde), c’est une histoire de longue haleine qui nécessite des investissements importants. Ce n’est pas différent des cas des services traditionnels de mobile money tels que M-PESA, MTN Money ou des centaines d’autres à travers  le monde. En effet, comme l’a signalé GSMA, il faut faire preuve d’intentions  sérieuses et investir massivement pour que les systèmes de mobile money puissent se développer et générer des profits. En effet, c’est ce qui fait toute la différence entre les déploiements de mobile money qui « sprintent » et ceux qui « boitent ». Mais en tant que banques de paiement, les ORM disposent de beaucoup plus d’options pour générer des revenus, grâce notamment aux transactions sur les comptes d’épargne, s’ils sont en mesure de mettre en place et de maintenir une infrastructure technologique robuste leur permettant de gagner la confiance du marché de masse.

Ce blog a été publié pour la première fois dans Economic Times le 17 août 2016.

Une question de confiance : La prévention des risques clients dans les services financiers digitaux

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Une question de confiance : La prévention des risques clients dans les services financiers digitaux

Graham A.N. Wright, Juin 2015

Ce rapport synthétise les résultats de quatre études sur l’experience client au Bangladesh, en Colombie, aux Philippines et en Ouganda. Il montre que les pannes de services, la facturation de frais excessifs ou non autorisés, le manque de liquidité et l’envoi d’argent à un mauvais numéro, entre autres, ont tous un impact sur la crédibilité des services financiers digitaux.

Les aléas de la gestion de la liquidité

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Les aléas de la gestion de la liquidité

Mike McCaffrey & Isaac Holy Ogwal, 2 décembre 2014 

Pour une gestion avancée de la liquidité

La gestion de la liquidité est constamment citée comme l’un des plus grands défis dans la gestion d’un réseau d’agents, mais parfois c’est encore plus difficile. Les utilisateurs déposent, retirent et envoient de l’argent dont la valeur fluctue énormément. Quand bien même un agent peut appréhender le montant de monnaie électronique et d’espèces dont il a besoin en moyenne par jour, il risque de manquer d’unités de valeur électroniques (UVE) en quantité suffisante pendant les périodes de pics de transactions.

Au Kenya, Ouganda et Tanzanie, les agents déclarent que les « fluctuations de la demande de la clientèle » représentent le plus grand obstacle de la gestion de la liquidité ; au Sénégal, il occupe le deuxième rang (sur sept handicaps majeurs). Paradoxalement, les fournisseurs analysent en général les données des transactions et savent exactement le moment et la raison de la plupart de ces fluctuations.

Quel est donc le problème ?

En réalité la réponse dépend de la nature des fluctuations de demande qui sont à la base du problème ainsi que des systèmes mis en place par le fournisseur pour les gérer. Il est tout d’abord nécessaire pour les  gestionnaires de réseaux d’avoir un système de suivi des niveaux de monnaie électronique et d’espèces, capable de collecter des données pour eux. Pour ce qui est des fluctuations prévisibles, deux dimensions sont importantes pour l’analyse, à savoir : 1) l’ampleur et 2) la périodicité de la fluctuation. Il est important de comprendre l’interaction entre ces dimensions afin de choisir la solution appropriée. Le tableau ci-dessous saisit diverses fluctuations de la demande des clients en fonction de leur ampleur et de leur périodicité. À cet effet nous avons interrogé, en Ouganda, les principaux fournisseurs afin d’illustrer ces facteurs. Comme nous le verrons plus loin, les fournisseurs doivent établir leur propre graphique spécifique à leurs propres opérations.

Conseils pour résoudre les problèmes de fluctuations :

Appui aux agents : Tous les grands réseaux disposent d’un système d’appui permettant de rendre régulièrement des visites aux agents, de vérifier leurs activités et leur donner des informations sur le marché. Ces visitent doivent être l’occasion d’expliquer clairement les facteurs à l’origine de la fluctuation des demandes afin que les agents comprennent lorsque des pics de demande sont susceptibles de se produire. Nous recommandons que l’attention des agents soit particulièrement portée sur les commissions supplémentaires qu’ils peuvent gagner s’ils sont préparés. En effet, lorsque la demande double, généralement leurs revenus augmentent d’autant.

En outre, les fournisseurs peuvent mettre en place une structure plus sophistiquée de prime de motivation des agents qui s’y préparent en augmentant leur réserve de liquidité pour qu’ils puissent mieux gérer ces fluctuations. Cette stratégie est plus efficace dans le contexte des quadrants un et trois, où les occasions sont assez fréquentes pour que les agents s’en rappellent.

Rappels pour les agents : Pour les facteurs qui se produisent plus rarement, disons moins d’une fois par mois (quadrants deux et quatre), même si ces facteurs occasionnels sont expliqués lors des visites d’appui, les agents auront encore besoin de rappels pour s’y préparer. Les fournisseurs peuvent utiliser les campagnes par sms et les centres d’appels pour avertir les agents des opportunités d’activité imminentes. Ces rappels peuvent se faire en deux fois à savoir une semaine avant et à la veille de l’événement.

Rallonges de liquidité : En dehors de la fréquence de la situation, son ampleur est également importante, car un agent peut bien être au courant d’une fluctuation imminente, mais n’a tout simplement pas les fonds nécessaires pour constituer une provision à cet effet. Ces facteurs sont représentés dans les quadrants un et deux, et doivent faire l’objet d’une attention particulière.

Certains fournisseurs et master agents ont établi des relations étroites avec certains agents clés et leur donnent des facilités de crédit. L’accès à ces rallonges devrait être facilité, avec des taux d’intérêt raisonnables et des délais de remboursement courts, moins d’un mois en général et même parfois le lendemain. Elles devraient être davantage considérées comme un découvert qu’un prêt. Une bonne idée serait d’aider les agents à faire savoir à leurs clients qu’ils disposent de liquidités pendant ces moments de haut trafic afin que ces derniers sachent où ils peuvent facilement faire des transactions.

Développez votre propre diagramme :

Malheureusement, ce cadre ougandais ne peut tout simplement pas être copié et collé parce que d’autres phénomènes se produisent dans votre écosystème à des fréquences différentes et sans doute avec des magnitudes différentes. En outre, il est important de surveiller là ou ces divisions se produisent (les pointillés en rouge sur notre graphique), dans l’intérêt de votre opération individuelle, étant entendu que tout dépendra du caractère et de la structure de votre réseau et de chacun des agents. Des décisions telles que les niveaux minima de liquidité, le niveau de suivi, le temps et l’argent nécessaires pour que les agents reviennent à l’équilibre, la qualité de la formation et des services d’appui offerts aux agents auront tous un effet sur la capacité de ces derniers à réagir aux fluctuations.

Premiers pas pratiques :

Identifiez ces fluctuations dans vos registres de transactions et discutez régulièrement avec vos agents pour connaitre la période où ils éprouvent le plus de difficulté aux jours de haut trafic. Observez les fluctuations au niveau des 20% des agents les plus performants parce qu’il est fort probable qu’elles correspondent à celles des agents qui se préparent pour ces opportunités et donc effectuent effectivement plus de transactions pendant la période. Comparez ces statistiques avec la performance du reste du réseau au cours des mêmes périodes pour évaluer le nombre de transactions que vous êtes potentiellement en train de perdre pendant ces périodes de forte demande lorsque les agents ne se sont pas préparés. Utilisez les visites de votre personnel d’appui pour vous renseigner auprès des agents peu performants. Cela révèle-t-il la nécessité d’une meilleure formation pendant les visites d’appui ? Les agents sont-ils conscients mais tout simplement distraits ? Ou bien sont-ils simplement incapables d’augmenter le niveau de leur liquidité en raison de difficultés financières ?

La gestion de la liquidité est l’une des tâches les plus difficiles en matière de gestion des réseaux d’agents. Nous espérons que ces quelques simples conseils vous aideront à multiplier les transactions pendant les périodes critiques, qui constituent également les moments de grandes opportunités.

Des couvertures et du vin pour l’inclusion financière – Au-delà de l’accès digital

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Des couvertures et du vin pour l’inclusion financière – Au-delà de l’accès digital

Edward Obiko et Peter Charagu, 29 septembre 2018

Suffit-il tout simplement de s’abonner à des comptes mobiles (portefeuilles) ? Quelle est la méthode idéale pour mesurer le degré d’inclusion financière ? L’Alliance pour l’inclusion financière (AFI) a établi un ensemble d’indicateurs élémentaires permettant de mesurer le degré d’inclusion financière (core set of indicators for measuring financial inclusion). Le premier indicateur est l’accès aux services et produits offerts par les institutions financières formelles. Cependant, pour obtenir un véritable accès, nous devons résoudre les problèmes fondamentaux de float et de cash (float and cash liquidity)  rencontrés par les agents, même par ceux qui opèrent sur nombre de marchés de services financiers digitaux ayant atteint une certaine maturité. En fait la question qui se pose est la suivante : servons-nous du vin aux clients qui ont besoin de couvertures ?

Des services tels que KopoKopo (KopoKopo) apportent une plus-value aux services marchands en leur offrant des prêts pour le développement de leurs activités. En outre, M-Kopa Solar (M-Kopa Solar) et des prestataires de services PAYGO connectent des milliers de foyers à l’énergie solaire abordable par le truchement du mobile money. Tout en saluant les réalisations de ces services, force est de constater que nous sommes encore loin de saisir les éléments fondamentaux appropriés.

Dans ce bulletin, nous montrons l’obligation des prestataires de services financiers digitaux à investir davantage dans l’adaptation de leurs produits et services pour réaliser l’inclusion financière, même dans les économies considérées comme ayant atteint la maturité digitale.

L’omniprésence de l’inondation

On raconte l’histoire (story is told) d’une grande inondation qui menaçait de détruire toute une île. Il y avait beaucoup de gens en danger sur l’île. Certains pouvaient nager, quelques-uns avaient de petites embarcations, mais la majorité était impuissante. Un navire qui passait par là s’est dévoyé pour aller sauver les gens. En désespoir de cause, un certain nombre d’habitants de l’île avaient commencé à se jeter à l’eau avec des embarcations de fortune, du genre de celle utilisées par les gens en Afrique pour tenter de traverser la Méditerranée et regagner l’Europe. Le navire est arrivé à temps. Un grand nombre de gens a été « embarqué », quoiqu’en piteux état. Au moins, leur vie a été épargnée.

Cependant, il restait un plus grand nombre d’habitants dans le besoin d’être secouru, et les gens craignaient que le navire ne soit déjà trop surchargé. Un grand débat s’engagea alors entre le capitaine du navire et son équipage. Fallait-il donner les couvertures et le vin qui étaient dans le bateau aux rescapés à bord qui avaient froid et mouraient de faim avant de les emmener ensuite en sécurité ? Ou bien fallait-il jeter la marchandise par-dessus bord pour réduire le poids, afin de sauver un plus grand nombre d’insulaires dans le besoin ? Dans l’histoire, l’inondation représente la pauvreté et le navire représente l’accès basique aux produits facilitant l’inclusion financière. Les couvertures et le vin sont des produits digitaux à plus-value et les insulaires qui se noient sont les financièrement exclus.

Une solution intermédiaire à ce dilemme pourrait consister à jeter le vin et à donner des couvertures à ceux qui se trouvent à bord tout en essayant de sauver davantage de personnes. Je ne suis pas un expert du nautique, mais le message est clair. Si nous souhaitons aider les personnes à sortir de la pauvreté en leur donnant un accès basique aux produits financiers, nous devons veiller à ce que cet accès soit en mesure d’offrir des produits d’une valeur raisonnable et de permettre aux clients à faible revenu de mieux gérer leur vie.

 

Accès: Le coût de la conversion du cash en digital et du digital en cash

Malgré l’offre de portefeuilles digitaux des prestataires de services financiers digitaux à un grand nombre de personnes qui, autrement, n’auraient pas accès aux services financiers formels, les micro-économies dans lesquelles ils opèrent reposent essentiellement sur du cash. Cela signifie que les agents doivent prendre en charge le coût des fréquentes compensations ou refuser de servir leurs clients. Certains agents utilisant leur sens de créativité ont mis en place des mécanismes d’adaptation en créant des groupes de média sociaux privés leur permettant de disposer de l’argent ou du float nécessaire pour servir leurs clients. Il incombe, cependant, aux prestataires de services financiers digitaux d’investir davantage dans des solutions intelligentes de gestion du cash et du float (smart cash and float management solutions) susceptibles d’aider les agents à toujours disposer de cash ou de float, qu’ils soient en zone urbaine ou en zones rurales reculées.

Le second baromètre de l’inclusion financière selon les indicateurs de base de l’AFI est « l’utilisation » suffisante de ces services. Nous pouvons l’évaluer en fonction de la fréquence et de la facilité avec lesquelles les utilisateurs à faible revenu peuvent recevoir, envoyer et dépenser leur argent. Cela en appelle à la résolution du problème de trésorerie pour créer un environnement dans lequel même les clients à faible revenu puissent facilement dépenser leur argent de façon digitale.

Utilisation : écosystèmes digitaux illusoires et acceptation par les marchands

L’écosystème digital n’est pas encore suffisamment répandu dans de nombreux pays, notamment  dans les marchés de l’Afrique de l’Est. Cela empêche les gens d’utiliser des fonds digitaux dans beaucoup de cas, et ils sont obligés de les convertir en espèces, souvent à grands frais. Cela contraint les pauvres, particulièrement les micro-entrepreneurs,  à refuser les valeurs de format digital.

En fin de compte, nous avons besoin d’un écosystème largement digital qui permet même à un vendeur ambulant de dépenser une bonne partie de son argent auprès d’autres petites et micro-entreprises. Les services marchands sont généralement conçus pour les moyennes entreprises qui peuvent déjà bénéficier de services bancaires plus avancés au bout de la ligne. Les dispositifs de point de vente des services marchands tels que Quickteller (Quickteller) au Nigeria et 1-tap (1-tap) au Kenya sont généralement sur le marché à un prix très élevé ou imposent des conditions exorbitantes aux micro-entreprises (overbearing demands). Le dispositif One-tap de Safaricom a partiellement résolu ce problème en fixant le prix de leur dispositif à un prix relativement abordable de 2 000 KES (20 USD). Toutefois il ne s’agit là que d’une exception avec quelques autres exemples sur les marchés en développement.

Certains prestataires tels qu’Equitel1 au Kenya et Paytm en Inde ont offert gratuitement des transferts de poste à poste aux clients pour envoyer et recevoir des paiements à micro-valeur. Nous pensons que ceux qui acceptent ce genre de paiements ne respectent surement pas les conditions relativement strictes, telles que la conformité fiscale (tax compliance) exigées des petits et micro-commerçants. Considérant qu’une proportion importante des micro-entreprises des marchés en développement opère dans l’informelle (operate informally), les services marchands conçus pour eux doivent être à la fois simples et abordables. Ces petits commerçants ont besoin de produits adaptés et ciblés. Pour cela il faudra peut-être des mesures de motivation plus novatrices (more creative) susceptibles d’encourager ces marchands à devenir des partenaires commerciaux à long terme des prestataires.

Des mesures de politique peuvent également être prises pour encourager des paiements digitaux en supprimant les frais sur les transactions de faible valeur. Vers la fin de 2017, le gouvernement indien a renoncé (waived) au taux d’escompte marchand2 (MDR) pour les transactions dont les valeurs sont inférieures à 2 000 INR (environ 30 USD). Le gouvernement indien paie les banques au nom des marchands et des clients pour encourager l’utilisation et l’acceptation des méthodes de paiement digitales.

Qualité : des produits et non pas des outils

Le troisième indicateur de l’AFI en ce qui concerne l’inclusion financière porte sur la qualité des produits financiers digitaux qui est, au mieux, encore embryonnaire dans le cas des consommateurs à faible revenu. Souvenez-vous de ceux qui savent nager et qui ont des petites embarcations dans notre histoire de l’île au bord de la noyade ? Ce sont ceux que nous qualifions familièrement de « ceux qui ne sont pas loin de » (‘cuspers’), un groupe démographique dont le revenu n’est pas loin du revenu moyen proverbial. Nous reconnaissons que des efforts louables ont permis de mettre davantage de services financiers à la disposition des « ces pas loin » et des personnes à revenu moyen, représentés par le vin de notre analogie. Mais le vin n’est pas le meilleur moyen de subsistance pour nos insulaires, tout comme les produits digitaux proposés ne sont pas les plus appropriés.

La multitude de produits d’épargne et de crédit digitaux qui a envahi les marchés en développement offrant des prêts facilement accessibles en est un bon exemple. Malheureusement, les résultats ont beaucoup de ressemblance avec la microfinance à ses débuts (results bear striking resemblance to microfinance). Comme le soulignent les récentes études de MSC au Kenya  (recent research),  les produits de crédit digital en plein essor n’offrent pas encore une véritable valeur aux emprunteurs à faible revenu. Contrairement à la célébration des transactions et des prêts digitaux à la consommation (digital transactions and consumer Loans), on parle  très peu des micro-épargnes digitales ou même des preuves de leur existence. En règle générale, les utilisateurs n’épargnent pas pour une dépense future ou un investissement ambitieux, ils le font uniquement pour essayer de tromper les systèmes du crédit digital (game digital credit)  afin d’être éligibles pour des prêts de montant plus élevé.

Le besoin réel d’outils conçus à dessin pour aider les couches à faible revenu à gérer de façon plus efficace leurs ressources limitées n’est plus à démontrer. Comme le montre la gamme croissante de fintech offerte, la révolution digitale nous permet de le faire. Il faudra se focaliser de façon toute particulière, étant donné que la technologie financière n’est pas du tout pertinente pour la plupart des personnes des catégories à faible revenu et que les prestataires n’ont pas fait grand-chose pour personnaliser les interfaces ou les cas d’utilisation en faveur de ce marché.

La grande majorité des prestataires de fintech développent des solutions pour les classes aisées et les classes moyennes. Il y a une logique à cela : ces couches ont l’argent et la connectivité pour utiliser ces solutions. En outre, les développeurs fintech sont généralement issus de ces milieux. Ils comprennent donc les défis de cette couche et les opportunités qu’elle offre. En revanche, lorsque et si les développeurs fintech se concentrent sur les segments à faible revenu, ils ont tendance à créer des solutions en premier lieu pour ensuite chercher les problèmes à résoudre au lieu de chercher à comprendre tout d’abord les besoins, les aspirations, les perceptions et le comportement des pauvres (needs, aspirations, perceptions, and behaviour).

En fin de compte, c’est l’impact qui compte – ne les laissez pas se noyer!

Le quatrième indicateur de l’inclusion financière selon l’AFI concerne l’impact. Les services financiers digitaux ont certainement eu un impact  (had an impact) sur la vie des utilisateurs et des non-utilisateurs de ces services, notamment par le biais de la création d’emplois directs et indirects  (including through direct and indirect employment). Cependant, il nous reste encore à résoudre un certain nombre de problèmes fondamentaux de conception de ces produits. Quelques entreprises exemplaires, telles que Twiga Foods, ont adopté une approche fondée sur l’écosystème pour essayer de comprendre le segment à faible revenu et résoudre ses problèmes d’inclusion financière et sociale. Comme Twiga l’a montré, la valeur véritable peut aller au-delà de l’accès à des comptes financiers formels pour déboucher sur la résolution de problèmes quotidiens tels que l’accès aux marchés pour l’achat et la vente de produits.

Ce genre de succès doit davantage avoir un effet de cascade en aval sur les revenus des consommateurs. L’amélioration de l’accès aux produits financiers, l’utilisation des services et la qualité de ces produits et services au profit du segment à faible revenu demandent d’énormes investissements de la part des prestataires de services financiers, en particulier des fintechs, s’ils souhaitent aller au-delà du simple fait d’offrir des produits traditionnels passe-partout.

 

1Equitel a récemment mis fin à son offre de gratuité de virements de mobile money de poste à poste, bien que son site Web affiche toujours que les virements par Internet (d’Equitel à Equitel) continuent d’être  gratuits (free).

2Le MDR est le montant que le magasin acceptant votre carte doit payer à la banque lorsque vous l’utilisez pour effectuer un paiement. Le MDR sert à rémunérer les services de la banque émettrice de la carte, de celle qui fournit  le lecteur de carte (terminal du point de vente ou PdV) et des prestataires de réseaux tels que Mastercard ou Visa.[/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][/vc_column][/vc_row]

Liquidité – la solution du problème chronique des agents

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Liquidité – la solution du problème chronique des agents

Nancy Kiarie et Graham Wright, août 2017

Cet article est basé sur les contributions perspicaces de Maurice Oyare (PesaPoint), Joseck Mudiri (IFC), Edwin Otieno (Software Group), George Muga (Airtel-Afrique), Edwin Odira (Telkom), Paul Langlois-Meurinne (Optimetrics), Nic Wasunna (GSMA) et Wilfred Ndirangu (Eclectics).

Les enquêtes ANA (Agent Network Accelerator) de l’Institut Helix révèlent que les agents du monde entier mentionnent quatre défis clés à la gestion efficace de liquidité. Pour presque tous les agents la préoccupation majeure est l’incapacité de prévoir et de faire face aux fluctuations de la demande de liquidité. Beaucoup se demandent combien de temps il leur faudra pour se rendre à leur point de réapprovisionnement, qui est en général une banque, et combien de temps il leur faudra attendre. Une autre inquiétude est qu’ils doivent fermer leurs boutiques lorsqu’ils vont s’occuper de ce réapprovisionnement. De nombreux agents signalent également le manque de ressources pour acheter suffisamment de float leur permettant de maintenir la liquidité de leurs agences.

Une gestion inefficace de la liquidité et du float électronique a un impact sur la fiabilité des services : les agents ne sont pas en mesure d’effectuer une transaction sur cinq pour défaut de liquidité (voir le graphique ci-dessous). Ils ne sont pas non plus en mesure d’adopter des solutions novatrices, qui peuvent être parfois risquées.

Dans le domaine des services financiers digitaux le manque de liquidité chez les agents affecte négativement la confiance des clients ce qui à son tour réduit l’adoption et l’utilisation du service et par là le retour sur investissement des agents et des prestataires. Dans de nombreux cas la réaction des agents et des prestataires est de diminuer davantage leur investissement effectuant ainsi un repli économique. Il n’est donc pas étonnant de voir que chacun des 35 « sprinters » de la GSMA MMU (qui ont plus d’un million de clients actifs), a huit déploiements qui fonctionnent clopin-clopant avec des activités d’envergure inferieure.

Les principaux acteurs du secteur des services financiers digitaux, notamment les prestataires, les régulateurs, les agrégateurs et les dépositaires de technologies, ont participé à un atelier organisé par l’Institut Helix de MicroSave Consulting (MSC). Ils ont délibéré sur des moyens novateurs de relever les défis auxquels sont confrontés les réseaux d’agents. Les participants se sont divisés en trois groupes pour examiner des questions clés de politiques et de réglementation, de stratégie, d’évolution du marché et d’exploitation.

Le groupe qui s’est penché sur la question d’exploitation a unanimement identifié la gestion de liquidité comme le défi primordial des réseaux d’agents. Il a tout d’abord défini les problèmes pour ensuite dégager des solutions. Les problèmes identifiés sont :

1. L’approche « de neutralité » des prestataires vis-à-vis de la gestion de liquidité

En dehors du Bangladesh et du Pakistan (où la liquidité est généralement délivrée par des « coursiers » qui se rendent dans les points de vente pour remettre des espèces ou du e-float), la plupart des prestataires partent du principe que la gestion de liquidité incombe à l’agent.

Dans le cadre de la mise en place d’une stratégie de meilleurs déploiements, des « grossistes » ou « super agents », tels que des banques, des institutions de microfinance, des coopératives et même des supermarchés, etc. sont mis en place. Ces grossistes établissent des points de réapprovisionnement où les agents peuvent échanger leurs e-float excédentaires contre des espèces et vice versa. De nombreux déploiements utilisent également un système de « Master Agent » pour recruter, gérer et faire le suivi des agents. Cela joue souvent un important rôle dans la gestion de liquidité en particulier dans les zones urbaines/périurbaines des pays comme l’Ouganda et la Tanzanie.

Les agents qui opèrent dans des zones rurales sont confrontés à un certain nombre de problèmes particuliers. L’éloignement de leurs zones d’exploitation signifie qu’ils sont à de longues distances des fournisseurs ou des Master Agents, ils ont donc peu de chance de recevoir un appui efficace ou régulier. De plus dans ces zones de nombreuses transactions portent sur le « retrait » des envois de fonds P2P (individu à individu) en provenance des zones urbaines, ce qui amène les agents ruraux à accumuler de l’e-float.

Avec des plateformes plus sophistiquées, les fournisseurs peuvent faire le suivi de la quantité d’e-float qu’un agent détient à un moment donné et également offrir un portail aux Master Agents dans certains cas. Ces méthodes permettent aux fournisseurs d’alerter les agents et leurs superviseurs lorsqu’ils ont besoin de rééquilibrer leur e-float. Ces systèmes, cependant, ne facilitent pas le suivi des soldes de trésorerie, qui changent au fur et à mesure que l’agent vend (et achète parfois) des marchandises pour compléter son activité de dépôt et retrait.

2. L’absence d’un écosystème digital

Même dans les écosystèmes des services financiers digitaux les plus développés, l’argent demeure roi. Les fournisseurs cherchent à développer des écosystèmes par l’intermédiaire de commerçants et d’entreprises qui acceptent des paiements par le mobile money et pourtant l’interopérabilité entre les fournisseurs est rarement possible. Le manque de plateformes entièrement interopérables implique que les agents non exclusifs qui desservent plusieurs fournisseurs doivent maintenir un e-float distinct pour chaque prestataire. Ces silos d’e-float obligent les agents à répartir le fonds de roulement de leur agence entre plusieurs fournisseurs, ce qui réduit souvent les montants détenus pour le compte de chacun.

Que peuvent faire les fournisseurs dans cette situation ?

La plupart des domaines problématiques clés sont gérables avec certaines solutions décrites ci-dessous.

1. Des plateformes d’agents novatrices

Il est important que les prestataires reconsidèrent leurs approches actuelles de suivi et de gestion des agents. Des systèmes de suivi centralisés peuvent faciliter l’identification des agents qui n’arrivent pas systématiquement à garder assez de liquidité et permettre d’envoyer des alertes aux agents dont les niveaux de float sont tombés en dessous du niveau recommandé afin de les encourager à procéder au réapprovisionnement.

En Inde, Novopay dispose d’une « salle de commandement » dans son centre d’exploitation (Network Operations Center (NOC) avec un écran géant qui permet à son personnel de voir le comportement et les transactions des agents au niveau national ou individuel. Au niveau individuel, Novopay peut identifier l’appareil utilisé, suivre la liquidité et même surveiller le progrès des agents sur un écran de visualisation de chaque transaction. Les erreurs des agents et là ou elles ont été commises peuvent être identifiées. Le suivi à distance de l’affichage des tarifs et du branding est effectué en demandant aux agents de soumettre des photos horodatées de leurs points de vente. La formation, les alertes et les conseils sont offerts par l’intermédiaire des appareils mobiles des agents. A cet effet Novopay dispose d’un certain nombre de moniteurs sur le terrain et presque tout le suivi est effectué par téléphone à partir du siège social à Bangalore.

Ces plateformes pourraient également faciliter divers mécanismes de réapprovisionnement à savoir le réapprovisionnement aux guichets automatiques et par transferts inter-agents où les agents peuvent demander et recevoir de l’e-float auprès d’autres agents. Les agents peuvent également choisir de déposer/retirer de l’argent à distance de leur compte personnel vers le compte float sans devoir passer par une banque. Ceci se fait déjà de manière informelle sur des groupes WhatsApp créés par des Master Agents pour gérer leurs réseaux d’agents. Si les fournisseurs sont en mesure de faire le suivi de ces activités, ils peuvent également faire le suivi de questions de conformité, ainsi qu’établir des procédures d’exploitation standard pour leurs agents.

2. L’uberisation des agents

Les idées échangées sur les transferts entre agents ont amené le groupe à se pencher sur la possibilité de réduire la dépendance vis-à-vis des agents en permettant aux clients de jouer le rôle de points de retrait/dépôt (CICO). Bien entendu, cela se fait déjà de manière informelle dans le monde entier, en particulier dans des zones isolées mal desservies par des agents. Souvent des gens d’affaires locaux ou des responsables communautaires offrent, de manière informelle, des services de conversion d’argent en valeur électronique ou vice-versa contre une commission modique. L’utilisation d’une telle approche se traduirait par un réseau plus développé de points CICO et des coûts de gestion réduits pour les prestataires. Pour les clients, il s’agirait de bénéficier de services à proximité.

Dans son article, Réinventer le dernier kilomètre – les réseaux d’agents en Inde, (Reimagining The Last Mile – Agent Networks in India), MSC a indiqué que « les entreprises Fintech peuvent mettre au point des applications pour smartphones qui permettent à tout utilisateur de jouer le rôle de marchand de liquidité, imitant ce qu’Uber a fait dans le domaine des transports. Toutes initiatives du même genre peuvent contribuer à répondre aux besoins de liquidité « à quelques encablures de l’arrivée », tandis que des agents font office de suppléants au cours de la « dernière étape », favorisant ainsi un marché de liquidité plus décentralisé. Pour son bon fonctionnement ce dernier doit être généralisé et interopérable entre les fournisseurs ».

« Ce genre d’application smartphone devrait faciliter le lancement d’un marché de liquidité geo-réferencé pour compléter le réseau d’agents. Les utilisateurs qui ont besoin de services de dépôt ou de retrait devraient pouvoir chercher dans leur voisinage d’autres utilisateurs volontaires. L’application devrait faciliter leur mise en relation en fonction de leur disponibilité et de leur volonté de connecter entre eux. Les transactions n’ont pas besoin de l’intervention du prestataire de services (bien que les transactions entre les deux parties doivent se faire sur le système de ce dernier). L’application offrirait une capacité de recherche, ainsi que divers mécanismes de mise en confiance ». MSC.

Eko Financial Services Pvt. Ltd a lancé, dans ce sens, une application appelée Fundu, qu’il se prépare à tester au Kenya. « Cette application vous permettra d’intervenir comme un distributeur de billets … Chaque fois qu’un utilisateur de l’application Fundu près de chez vous a besoin d’argent, vous recevrez une notification. Si vous avez de l’argent et que vous êtes prêt à le lui offrir, vous pouvez accepter la demande ». La personne transférera l’argent sur le compte bancaire de l’utilisateur à l’aide de son adresse virtuelle. LiveMint.

L’avantage de cette solution est que les utilisateurs n’ont pas besoin de se rencontrer ou même de se connaître. L’inconvénient est qu’il n’est pas possible d’échanger de l’argent en espèce. Nos discussions avec les parties prenantes du secteur montrent qu’il y a des préoccupations de sécurité chez les agents qui opèrent présentement dans le cadre de ces solutions « Uberiseés ». Le fait d’indiquer qu’ils ont de l’argent à leur point de vente peut être une invitation au vol et/ou fraude, deux fléaux qui augmentent à un rythme alarmant.

3. L’utilisation de l’analytique de données pour la prévision de la demande

L’analytique de données pourrait être utilisée pour faire le suivi des transactions et faciliter la gestion de liquidité compte tenu des expériences et des tendances historiques. Cette idée est basée sur une recommandation faite par l’Institut Helix en 2014 et par la Harvard Business School en 2017. L’utilisation des données de la plateforme de services financiers digitaux dans l’identification des tendances de demande d’e-float ou de liquidité par les agents contribuera à la planification des périodes de pointe et des périodes creuses. La plateforme pourrait automatiquement partager ces informations avec les agents et les Master Agents pour les aider à maintenir des niveaux adéquats de liquidité. Les analyses nécessiteront quelques modifications pour tenir compte des événements anormaux « isolés » qui provoquent des flambées de demande de liquidité, tels que les élections générales, les grands événements sportifs et les paiements importants intermittents tels que les envois de fonds aux réfugiés ou les transferts de subventions gouvernementales.

Toutefois des SMS envoyés régulièrement aux agents au sujet de la prévision mensuelle, hebdomadaire ou journalière de la demande probable de liquidité les aideraient à mieux planifier. Cela permettrait également d’orienter l’appui du prestataire et du Master Agent, en termes par exemple de découverts d’e-float en faveur des agents (voir ci-dessous) ou de la collecte ou de la remise d’argent en espèces aux points de vente des agents. Les prestataires peuvent également utiliser ces données pour le suivi des activités des agents, ce qui permettra d’identifier des pratiques anormales ou frauduleuses, telles que le dépôt à distance, les transactions fractionnées et l’accumulation de float.

4. Le crédit pour permettre aux agents d’avoir accès aux capitaux d’exploitation

Les agents mentionnent souvent le manque de ressources ou de fonds de roulement comme obstacles majeurs au financement de leurs besoins de liquidité. Ces obstacles sont parfois (mais pas toujours) temporaires liés aux fluctuations saisonnières. Peu d’opérateurs de réseaux mobiles sont prêts à prendre le risque de prêter à leurs agents, mais l’octroi d’e-float à crédit offre une opportunité considérable pour l’amélioration de la liquidité et le renforcement de la fidélité des agents. Si les prêteurs utilisent des méthodes telles que l’analytique des données, ils seraient en mesure de prévoir les besoins de liquidité et d’évaluer les performances passées des agents. Cela devrait leur permettre de réduire considérablement le risque inhérent à l’offre de crédit aux agents.

En outre, un système qui donne aux agents des découverts d’e-float pour les aider au réapprovisionnement par le biais de leur téléphone mobile peut générer une valeur importante. Il réduirait également le nombre de transactions refusées pour manque de liquidité. Safaricom, par exemple, offre à ses meilleurs agents M-PESA un financement à court terme les weekends et jours fériés pour leur permettre de faire face à leurs besoins de liquidité. Cela augmente non seulement la disponibilité du float, mais également le nombre d’agents qui travaillent le weekend lorsque les banques et les autres Super Agents sont fermés. Quelques banques, comme la Commercial Bank of Africa et Kenya Commercial Bank, font déjà des démarches dans ce sens. Cependant, compte tenu du fait que le processus requiert une analytique de données et des plateformes sophistiquées, les fintech sont susceptibles d’être mieux placées pour offrir ces lignes de crédit.

5. La mise en place d’écosystèmes digitaux

Des écosystèmes digitaux comprenant des interfaces de programmation (API) ouvertes et des plateformes entièrement interopérables faciliteraient et encourageraient l’utilisation des paiements digitaux. Ils peuvent réduire les demandes d’encaissement et le besoin de réapprovisionnement des agents. De même, lorsque les fournisseurs du marché de produits de grande consommation (FMCG) insistent pour payer leurs achats en e-valeur plutôt qu’en espèces, ils peuvent aider les agents ruraux à utiliser l’e-float qu’ils accumulent. Des écosystèmes digitaux hautement fonctionnels ne sont possibles que si tous les acteurs collaborent à la multiplication de nouvelles opportunités de transactions digitales.

La gestion efficace de liquidité est la clé de la fiabilité et du succès de tout réseau d’agents. Ces fameux défis sont tous gérables, en particulier si les prestataires exploitent au mieux l’analytique des données et les capacités des fintech.

Les fintechs peuvent-elles réellement tenir leur promesse d’inclusion financière ?

Posted on by Rebecca Szantyr

Les fintechs peuvent-elles réellement tenir leur promesse d’inclusion financière ?

Graham Wright, novembre 2017


Lors du récent symposium de la fondation MasterCard sur l’inclusion financière, il m’a été demandé de participer à un débat de conclusion – un grand honneur. On me demandait cependant de défendre l’idée que « les innovations perturbatrices du secteur financier ne permettaient plus de répondre aux difficultés quotidiennes des personnes défavorisées » – Un vrai défi ! En effet, malgré toutes mes critiques des services financiers digitaux et du crédit digital, il n’est pas évident de soutenir ce point de vue, sachant notamment que l’innovation et les fintechs ont le pouvoir de révolutionner notre capacité à faire avancer l’inclusion financière.

MicroSave Consulting (MSC) est conscient de ce pouvoir et collabore activement à plusieurs initiatives de soutien aux fintechs et aux structures d’incubation. On observe également un grand nombre de changements, d’outils et de solutions qui pourraient avoir des retombées positives considérables sur la vie quotidienne des personnes pauvres. Défendre l’idée que les fintechs seraient incapables de répondre aux besoins des pauvres représente par conséquent un défi de taille.

J’adore les fintechs. Je les utilise tous les jours… mais je suis un utilisateur privilégié de la classe moyenne, qui est donc éduquée et connectée.

Mais si nous visitions un village rural typique d’un pays en développement, nous verrions que la situation y est très différente et que le secteur des fintechs, sous sa forme actuelle, y est en grande partie inutile. Pourquoi ?

  1. Dans la plupart des villages ruraux, les infrastructures sont inadéquates pour utiliser les fintechs. Le secteur se heurte à des difficultés de base sur ces marchés, sans parler des problèmes de rentabilisation et de gestion de la liquidité des agents ruraux, qui restent très réels et sont loin d’être résolus. Dans de nombreux villages, il n’y a pas ou peu d’électricité, ce qui limite l’alimentation en électricité des téléphones et des tours cellulaires. Beaucoup de villages n’ont pas de signal leur permettant d’utiliser la téléphonie mobile. Lorsqu’ils en ont, il s’agit souvent de la 2G, qui ne leur permet pas d’utiliser la plupart des services proposés par les fintechs qui ont besoin de la 3G ou plus pour fonctionner correctement.
  2. Au sein des ménages pauvres, il y a peu de smartphones et les téléphones portables basiques sont généralement détenus par les hommes. Les femmes n’y ont donc pas ou peu accès. Un récent rapport de Mozilla souligne que les smartphones bas de gamme ont une RAM (mémoire vive) très limitée, ce qui limite l’utilisation de nombreuses applications fintech. Ils ont également une autonomie de batterie extrêmement courte, des écrans qui se cassent facilement et un problème persistant « d’erreurs de frappe » qui les rend presque inutilisables. Ce sont ces mêmes téléphones qui sont censés être les vecteurs d’une pénétration massive des smartphones au sein des populations pauvres. De plus, le coût des données nécessaires à la réalisation d’opérations fintech est généralement prohibitif. C’est la raison pour laquelle, dans nos études de terrain, on observe souvent des Africains qui arborent fièrement des smartphones prestigieux, mais qui ne les utilisent que pour passer ou recevoir des appels ou des SMS.
  3. Le moment est peut-être venu de prendre du recul pour réfléchir au-delà de l’enthousiasme du moment. Si nous ne surmontons pas ces six obstacles fondamentaux à la diffusion et à l’utilisation des fintechs par les pauvres, ces nouvelles technologies financières leur resteront étrangères. Nous risquons même d’exacerber la fracture numérique en abandonnant les personnes pauvres et vulnérables à leur sort.De plus, la plupart des villageois sont « oraux ». Comme près d’un milliard d’habitants de la planète, ils ne savent ni lire ni écrire et sont incapables de comprendre les longues suites de chiffres qui sont nécessaires à la réalisation d’opérations sur des téléphones mobiles. Cette situation a d’importantes ramifications pour leur capacité à utiliser les services financiers digitaux. En effet, leur demander d’abandonner le comptage des espèces pour passer à des interfaces digitales les prive d’une opportunité précieuse d’apprentissage et les emprisonne dans un environnement sophistiqué qu’ils ne maîtrisent pas.
  4. Les fintechs sont souvent inutiles pour les villageois parce que les prestataires ont fait peu d’efforts pour adapter les interfaces ou les cas d’utilisation au marché des personnes à faibles revenus. La grande majorité des prestataires fintechs développent des solutions destinées aux classes aisées ou moyennes. La raison en est évidente : ces segments ont l’argent (et la connectivité) nécessaires à leur utilisation. De plus, les développeurs fintechs sont souvent issus de ces segments : ils en comprennent les besoins, et donc les opportunités qui en découlent. En revanche, lorsqu’ils s’intéressent, le cas échéant, aux segments à faibles revenus, ils ont tendance à créer des solutions avant d’identifier les problèmes à résoudre, au lieu de commencer par essayer de comprendre les besoins, les aspirations, les perceptions et les comportements de ces segments.
  5. Les villageois accordent en outre de l’importance aux relations personnelles, surtout lorsqu’il est question d’argent. Il est hors de question pour eux de se fier à une technologie qu’ils ne comprennent pas pour autre chose que des transactions très basiques. L’idée d’utiliser une solution fintech sur un téléphone portable leur est étrangère, voire intimidante, surtout lorsque la majorité des systèmes auxquels ils ont eu affaire restent peu fiables et offrent une assistance et des recours limités à leur clientèle.
  6. Enfin, il est évident qu’à ce jour, l’environnement réglementaire et les dispositions de protection des consommateurs sont insuffisants pour protéger les pauvres. Beaucoup ont déjà perdu de l’argent dans le cadre de simples opérations de transfert. Plusieurs millions sont fichés de manière négative auprès des agences d’évaluation du crédit et dans les bases de données des grandes banques à cause du crédit digital. De plus, dans un service phare comme M-PESA, près de la moitié des opérations qui ne sont pas des achats de crédit téléphonique sont destinées à des jeux d’argent… Avec de tels résultats, comment pouvons-nous affirmer en toute sincérité que la technologie aide les pauvres ?
Selon le World’s Women Report 2015, il y aurait 781 millions de personnes analphabètes dans le monde. Le postulat sous-jacent, selon lequel ceux qui parviennent au niveau standard « V » (5ème année d’enseignement primaire) savent lire et compter, est fondamentalement incorrect. Ces chiffres sous-estiment donc largement l’ampleur du problème, à hauteur peut-être de 100 %. En Inde par exemple, « la moitié des enfants en 5ème année de primaire (Std V) ne maîtrisent pas encore les compétences de base qu’ils sont censés avoir apprises en 2ème année de primaire (Std II) ». (Pratham, ASER 2014).

L’innovation la plus basique, qui est à la base des services financiers digitaux, est l’argent mobile. Pourtant, le rapport 2016 de la GSMA intitulé « Le point sur le secteur » indique que 12 % seulement des 286 services en activité comptent plus d’un million d’utilisateurs actifs. Avec des bases aussi fragiles, il est clair que nous avons encore beaucoup de chemin à faire pour que les fintechs puissent tenir leur promesse d’offrir des services financiers accessibles et utiles, et de contribuer ainsi à l’inclusion financière des personnes défavorisées.