Les partenariats et les innovations seront essentiels pour réduire les problèmes de liquidité des agents de la République Démocratique du Congo

Posted on by Jenny Frydrych

Les partenariats et les innovations seront essentiels pour réduire les problèmes de liquidité des agents de la République Démocratique du Congo

Les récentes observations de l’étude de terrain réalisée par MicroSave auprès des réseaux d’agents de services financiers digitaux de la République démocratique du Congo (RDC), sur la base d’entretiens avec plus d’une cinquantaine d’agents, sont l’occasion d’évoquer dans le blog d’aujourd’hui la gestion de la liquidité.

 Nos recherches en RDC montrent qu’un nombre significatif d’agents ont recours à des méthodes informelles de rééquilibrage en raison de problèmes de liquidité (qu’il s’agisse du numéraire ou de la valeur électronique). Ce comportement présente des risques pour le client, pour l’agent et pour le prestataire de services financiers digitaux. Les compensations informelles trouvent leur origine dans (a) un investissement initial en capital insuffisant par l’agent dans les services financiers digitaux, sont compliqués par (b) la dollarisation de l’économie, et amplifiés par (c) un manque de points d’approvisionnement en raison de l’absence d’infrastructures financières suffisantes au sein de la RDC.

 

Pourquoi la liquidité est-elle si importante dans l’activité des services financiers digitaux ?

Le concept de liquidité désigne la disponibilité en quantité suffisante de deux formes de valeur : (1) numéraire (espèces) et (2) électronique. Un agent de services financiers digitaux a besoin des deux pour servir efficacement ses clients au guichet ou en magasin. Un manque de liquidité l’obligera à refuser des clients, ce qui (a) est source de mécontentement, (b) érode la confiance dans les services financiers digitaux, (c) limite la capacité de l’agent à générer des commissions et à être rentable et (d) influe de manière négative sur la perception de la marque.

Bien que la gestion de la liquidité représente un aspect risqué et coûteux des services financiers digitaux, les prestataires comme les agents doivent en faire une priorité s’ils veulent réussir. Les professionnels du secteur des services financiers digitaux sont d’accord pour affirmer que la gestion de la liquidité est un aspect essentiel de la réussite de cette activité, mais qu’il est également très difficile de bien le faire, surtout dans les régions dépourvues d’infrastructures de base en matière bancaire, routière et de sécurité, des caractéristiques communes à la plus grande partie du marché de la RDC, à l’exception de quelques grandes agglomérations, où les infrastructures restent malgré tout sommaires. Selon une étude réalisée par le CGAP, la gestion de la liquidité est le principal coût de l’activité d’argent mobile pour les agents de détail, représentant 20 à 30 % des charges totales de l’activité. La résolution des problèmes de liquidité exige un effort délibéré, car elle ne se fera pas toute seule.

Conclusions tirées des entretiens avec des agents de la RDC

  1. Les agents des opérateurs de réseaux mobiles (ORM) n’investissent généralement pas assez d’argent dans leur activité de services financiers digitaux, ce qui pèse à la fois sur leur rentabilité et leur viabilité.

Les ORM de la RDC n’imposent pas systématiquement des exigences minimales de capital initial pour les agents qui se lancent dans les services financiers digitaux. Certains agents indiquent avoir commencé leur activité de services financiers digitaux avec moins de 10 USD. Cette insuffisance de capital est très problématique, car ces agents ne seront pas en mesure de servir les clients qui souhaitent déposer ou retirer de l’argent au niveau de leur point de service. En conséquence, ni l’agent, ni le prestataire n’encaissent de commission et les transactions sont refusées aux clients , ce qui est source de mécontentement.

À l’opposé, les banques et les institutions de microfinance (IMF) de la RDC imposent un capital minimal de 500 USD à leurs agents, conformément à l’Instruction  29 publiée par la Banque centrale du Congo (BCC). Ils sont ainsi mieux équipés pour servir leurs clients, l’inconvénient étant que le montant important de ce capital de démarrage représente une barrière significative pour accéder à cette profession.

« Vous devez avoir beaucoup d’argent en permanence sur le compte, car cela améliore la confiance des clients qui savent qu’il y a toujours de la trésorerie, et le client en fera même la publicité en incitant son entourage à revenir chez l’agent qui du capital en permanence. » Un agent du Kasaï 

  1. La capacité de liquidité est réduite par le fait que les agents doivent conserver des encours d’argent liquide et de valeur électronique en deux monnaies : USD et CDF

Une difficulté supplémentaire propre à la RDC et à d’autres économies « dollarisées », (à savoir le Zimbabwe, le Liberia et le Somaliland) est la nécessité pour les agents de gérer leur liquidité en deux devises : le dollar américain et la monnaie locale (le franc congolais en RDC). Les agents ont besoin des conserver des encours dans ces deux monnaies pour répondre à la demande des clients et sont exposés à des pertes de change en cas de fluctuation des cours.

Les prestataires de services financiers digitaux de la RDC obligent leurs agents à conserver deux monnaies (USD et CDF) en espèces et sur les comptes numériques pour offrir ces services. La configuration des comptes numériques empêche néanmoins l’échange ou le transfert direct d’encours électronique entre comptes libellés dans des monnaies différentes. Cette contrainte constitue un défi particulier pour le fonctionnement et le rééquilibrage de la trésorerie des agents.

Des conflits d’intérêt se produisent souvent entre agents et clients lorsque la transaction implique une opération de change. Chacune des parties souhaite l’application d’un taux de change qui lui soit favorable, mais en fin de compte, c’est généralement l’agent qui est obligé d’accepter le taux du change du client s’il ne veut pas le perdre ou refuser la transaction. Cette situation a un impact négatif sur la rentabilité de l’agent, mais aussi sur l’expérience et la satisfaction du client.

« Le taux de change entre l’USD et le franc congolais n’est pas stable. Le cours d’achat et de vente des dollars n’est pas le même. Certains clients nous demandent des taux de change très favorables lorsque nous les servons. Cela a un impact sur ma rentabilité, mais je suis obligé de servir mes clients. » Un agent du Kongo Central

  1. Beaucoup d’agents admettent avoir recours à des méthodes informelles pour gérer leur liquidité en espèces et en valeur électronique afin d’éviter d’avoir à refuser des clients, mais certaines de ces méthodes présentent des risques de fraude

Le circuit officiel de compensation des agents de services financiers digitaux en RDC passe par les « super agents » (appelés localement des « partenaires de trésorerie ») : les agents doivent se déplacer auprès d’une succursale locale de banque, d’IMF une entité agrée ou du point de vente d’un ORM pour rééquilibrer leur encours de valeur électronique ou obtenir de l’argent liquide. Beaucoup d’agents font état de leur difficulté ou de leur réticence à le faire, ce qui n’est pas étonnant lorsque l’on sait qu’il n’existe que 0,14 agences bancaires pour 1 000 km2 en RDC et que le transport de quantités importantes d’argent liquide est une activité dangereuse en raison de l’insécurité.

Sachant que le rééquilibrage par le biais du circuit officiel est une activité chronophage, dangereuse et coûteuse pour les agents (compte tenu du manque à gagner résultant de leur absence pour se rendre à une agence bancaire), il n’est pas étonnant qu’ils se tournent vers des méthodes non officielles de gestion de leur liquidité : (a) emprunt d’argent auprès de collègues ou de proches et (b) encaissement des espèces du client en retardant le crédit de la valeur électronique correspondante au compte de celui-ci. Bien que ces méthodes informelles permettent aux agents de ne pas refuser des clients à court terme, elles présentent indéniablement des risques supplémentaires pour le client, pour l’agent et pour le prestataire.

« Si je suis coincé, j’appelle mes amis qui m’envoient de l’argent. Par exemple, si un client vient faire une remise de 500 000 CDF et je n’ai pas ce montant en argent électronique, j’appelle un copain qui est agent et il m’envoie de l’argent virtuel pour servir le client, et je le règle en fin de journée. » Un agent du Kivu

Les agents des zones urbaines du pays signalent moins de problèmes de liquidité en raison d’un accès plus facile aux agences bancaires (ou à d’autres points de rééquilibrage) mais indiquent malgré tout que cette activité est chronophage, coûteuse et parfois dangereuse. Les prestataires de monnaie électronique (Vodacash , Orange Money, Airtel Money) ont mis en place des partenariats avec des banques et d’autres établissements financiers pour permettre à leurs agents d’obtenir des liquidités physiques ou digitales auprès d’agences bancaires dans l’ensemble du pays. Les prestataires bancaires (Finca, Equity Bank) demandent à leurs propres succursales dans les différentes régions d’aider leurs agents dans la gestion de leur liquidité.

Quelles sont les perspectives d’avenir pour la gestion de la liquidité en RDC ?

Il existe certainement une marge d’amélioration des pratiques des prestataires de services financiers digitaux du Congo pour aider leurs agents à gérer leur liquidité. Bon nombre d’entre eux étudient déjà la mise en place de nouvelles procédures et méthodes officielles, dans le cadre par exemple de partenariats avec de nouvelles catégories d’institutions disposant d’une trésorerie abondante susceptibles de jouer le rôle de fournisseurs de liquidité (en dehors des banques) ou de la mise en place de modèles de « master agent ». Il est évident que des partenariats seront nécessaires pour améliorer l’accessibilité et la disponibilité des points d’approvisionnement.

Partenariats et innovations dans le monde pour la gestion de la liquidité

Avec le développement du secteur des services financiers digitaux, les prestataires sont en train de mettre en œuvre de nouvelles méthodes innovantes pour aider leurs agents à gérer plus efficacement leur liquidité. Nous présentons ci-dessous un aperçu de ces pratiques innovantes de gestion de la liquidité, qui impliquent la mise en place de partenariats entre prestataires de services financiers digitaux et une ou plusieurs entités extérieures. L’ordre de présentation de ces nouvelles pratiques de gestion de liquidité reflète leur degré de pertinence pour le marché de la RDC, sur lequel la pénétration des smartphones reste très faible, ce qui signifie que les solutions plus sophistiquées utilisant des applications ne sont pas réellement applicables à l’heure actuelle.

  1. Identifier des entreprises disposant de liquidités abondantes qui pourraient jouer le rôle de fournisseur de liquidité en parallèle des banques traditionnellement utilisées à cet effet. Cela permettrait d’accroître le nombre (et donc probablement la proximité) des points officiels de rééquilibrage au service des agents.
  2. Livraison directe d’espèces/monnaie électronique aux agents: plusieurs prestataires de services financiers digitaux dans le monde développent actuellement des systèmes de « messagers du flottant », offrant dans certains cas ce service en direct, ou en partenariat avec des intervenants extérieurs dans d’autres cas. En Ouganda, Airtel Money s’est associé à 53 sociétés de livraison de fonds (appelées localement des « agrégateurs »), qui achètent de la trésorerie (« flottant ») auprès de super-agents (les fournisseurs officiels de liquidité) pour la distribuer à chaque agent Airtel Money. Airtel attribue un territoire précis à chaque agrégateur. L’une des principales entreprises assurant ce service, Blacknight, dessert environ 800 agents de différentes régions, principalement dans les zones rurales.
  3. Ajout de fonctionnalités aux comptes d’agent pour faciliter la gestion de la liquidité dans deux monnaies, tout en veillant à ce que la structure des commissions encourage les opérations dans les deux monnaies concernées. Un prestataire d’argent mobile très performant du Somaliland, Telesom Zaad, utlise depuis un certain temps une plateforme à double monnaie, et a récemment ajouté une fonctionnalité de change à son service de portemonnaie électronique, qui permet aux clients de convertir rapidement des shillings somaliens en dollars américains.
  4. Avances de crédit aux agents: en partenariat avec JUMO, Airtel Ouganda utilise des méthodes alternatives de scores de crédit pour offrir un produit de micro-crédit numérique à ses agents : Wewole. Des options similaires sont également utilisées aux Philippines et à Fidji.
  5. Analyse statistique des données pour mieux prévoir les besoins de liquidité: l’analyse prévisionnelle des données (sur la base de données transactionnelles autour des points de service des agents pour prévoir la demande future de trésorerie) pourrait contribuer à améliorer la gestion de la liquidité en fournissant des estimations précisions des encours prévisionnels du flottant. Le prestataire africain d’argent mobile Zoona est l’un des pionniers de cette approche en Zambie
  6. Utilisation de la géocartographie pour améliorer la visibilité des points de rééquilibrage: NovoPay en Inde utilise des systèmes sophistiqués de cartographie GIS pour mettre en rapport les agents avec des représentants de terrain situés à proximité qui réapprovisionnent leurs encours de trésorerie.

Conclusion

L’accès limité à la liquidité (numéraire et électronique) est l’un des principaux motifs de la fluctuation de l’activité des agents et de l’insatisfaction des clients en RDC. Cette situation a pour conséquence une prolifération de méthodes informelles et risquées de rééquilibrage. Nous invitons par conséquent les prestataires locaux de services financiers digitaux à examiner de plus près la manière dont ils pourraient soutenir plus efficacement leurs agents pour les aider à mieux gérer leur liquidité. Des accords de partenariats solides et durables seront essentiels pour améliorer la gestion de la liquidité des agents de la RDC. Certains prestataires locaux de services financiers digitaux ont déjà commencé à s’intéresser aux méthodes 1 et 2 de la liste ci-dessus : mise en place de partenariats entre banques, fournisseurs de télécommunications, institutions de microfinance (IMF) et autres organisations disposant d’une trésorerie abondante pour augmenter le nombre de points officiels de rééquilibrage pour les agents, et possibilités de mobilisation de liquidités pour que les agents n’aient plus à se déplacer dans le but de rééquilibrer leurs encours.

Jenny Frydrych

Blog rédigé dans le cadre de la recherche sur l’état des réseaux d’agents en RDC avecet le

Comment établir une forte relation avec ses agents pour pérenniser les services financiers digitaux ?

Posted on by Djitaba Sackho-Patel

Comment établir une forte relation avec ses agents pour pérenniser les services financiers digitaux ?

“Je vais arrêter avec les activités. Je l’ai fait avec X [fournisseur]. J’ai dit à ses délégués de ne plus passer ici. Je travaille avec mon argent et je suis libre d’arrêter quand je veux, » déclara Monsieur Matamba un agent non-exclusif opérant dans la région du Kongo Central en Rébulique Démocratique du Congo (RDC). Il a commencé ses activités d’agent il y a six ans, tout d’abord avec Airtel Money puis avec d’autres opérateurs de monnaie électronique.

Comme les autres, il avait été motivé par le montant des commissions mais, au fil du temps, a vu ses bénéfices diminuer. Il poursuit, « si les fournisseurs améliorent leurs services, je vais continuer et demander aux amis agents de continuer aussi. Au cas contraire, nous arrêterons et ils vont perdre les clients comme pour les cas des agences des transferts “Ami fidèle” et autres…”

Monsieur Matamba connaissant de nombreuses personnes de sa zone opérant en tant qu’agents et soucieux de leurs conditions de travail, il a constitué une association d’agents.
En tant que président, il a porté les doléances des agents auprès des représentants des fournisseurs mais estime qu’il n’a pas encore eu gain de cause. Par conséquent, il a décidé d’arrêter de travailler pour un fournisseur. Il est en voie d’attrition pour les autres.

En République Démocratique du Congo (RDC), le marché des services financiers digitaux est en plein essor. Il est majoritairement dominé par les opérateurs de mobile money. Récemment, les institutions financières – à l’image de FINCA RDC qui fut précurseur dans le domaine – commencent à développer leurs offres.

MicroSave Consulting (MSC) a conduit une étude qualitative dans les régions de Kinshasa, Kongo Central, Katanga, Kasaï et Kivu, en allant à la rencontre des acteurs de la chaîne de distribution (managers de division, responsables de secteur, supers-agents, et agents) des cinq fournisseurs dominants. En nous basant sur l’approche MI4ID, MSC a axé la recherche sur la compréhension des comportements, des perceptions et des attitudes des agents.

L’étude a permis de dégager une grande variété de profils et de modèles d’approche des agents. En effet, ces derniers tiennent un rôle central dans la chaîne de distribution des services: ils sont à la fois le point de contact des clients et représentent une dépense importante pour les fournisseurs (40 à 80 % des revenus générés par l’activité). Les fournisseurs doivent donc aborder le développement et l’exploitation des réseaux d’agents avec une grande clarté stratégique pour une maîtrise opérationnelle suffisamment rigoureuse. Ainsi, pour un fournisseur, l’instauration et le maintien d’une relation optimale avec ses agents est primordial.

L’utilisation de l’approche MI4ID permet de cartographier le parcours des agents à partir de la prise de connaissance de l’opportunité du métier au développement des affaires. Le parcours d’agent représente les étapes idéales par lesquelles un agent évolue afin de devenir un ambassadeur à part entière du fournisseur. Le soutien support accordé à chaque étape par le fournisseur crée et renforce la fidélité de l’agent. La modélisation du parcours de l’agent permet de capturer et de communiquer sur son expérience lors d’une action ou d’un événement particulier.

 

L’analyse des parcours d’agents en RDC dégage des enseignements clés utiles afin que les fournisseurs améliorent leur relation commerciale avec les agents et les responsabilisent[1]. Finalement, l’objectif est de garantir et d’assurer la viabilité des services fournis aux clients.

  1. De la prise de connaissance de la fonction d’agent à la candidature

La construction d’une connaissance et d’une compréhension du métier d’agent.
D’un agent prospectif à un autre, les expériences d’obtention des bonnes informations sur le métier d’agent sont différentes en fonction de l’interlocuteur. La famille et les connaissances proches qui exercent déjà cette activité jouent un rôle important pour susciter l’intérêt d’un agent potentiel. Ils ont un rôle prescripteur et mettent en confiance l’agent notamment concernant les services des opérateurs de monnaie électronique. L’accès à ce métier est perçu comme facile : aucun diplôme n’est requis et il existe une possibilité de commencer avec un faible capital (matériel et emplacement) et un faible fond de roulement (liquidité).

Il s’en suit une forte demande de la part des agents prospectifs à laquelle les fournisseurs ne peuvent pas faire face. Un marché de vente de cartes SIM se développe. Le fournisseur gagnerait à prêter attention à la manière dont les informations sont communiquées aux agents prospectifs, et les canaux utilisés car les expériences des agents sur le terrain varient considérablement.

La raison d’être : l’intégration du rôle d’agent

Pour lever les doutes des agents prospectifs hésitants, la rencontre avec un représentant (officiel) commercial du fournisseur est importante. Elle permet de confirmer la compatibilité du candidat avec le profil d’agent recherché. Avec un agent prospectif ayant une relation existante avec le fournisseur soit en tant que client crédit (agent pour les institutions financières) soit en tant que revendeur de crédit téléphonique, l’opportunité de devenir agent, quand elle est présentée comme étant le fruit d’une sélection rigoureuse, éveille un sentiment d’exclusivité chez l’agent et est déterminante dans l’établissement d’une relation solide.

Bien entendu, la principale source de motivation des agents prospectifs sont les commissions. Il s’agit d’un revenu régulier mais pas forcément conséquent. Enfin, pour les agents non-dédiés, la possibilité de stimuler le développement de l’activité principale est un facteur important. Plus les informations données par le fournisseur aux potentiels futurs agents seront réalistes,plus ils auront une idée précise des conditions de travail et des bénéfices escomptés dans le cadre de cette activité.

  1. L’enregistrement et la mise en route des activités

En RDC, les agents opérant pour les opérateurs de monnaie électronique qui ne possèdent pas tous les documents officiels, l’enregistrement se fait sous forme de fiche de renseignements. La procédure d’établissement d’un compte agent s’en voit donc simplifiée. Cette fiche de renseignements n’éclaire pas l’agent sur ses droits et ses devoirs. Il n‘est pas non plus informé sur le travail que l’on attend de lui, ni sur la manière de le réaliser et les comportements à adopter en cas de difficultés. Il est primordial de poser les principes de la relation de partenariat avec les agents. Ceci sera déterminant dans les choix qui vont guider les comportements des agents lors de la réalisation des activités.

La pénurie de matériel de démarrage (livrets de transactions, supports marketing) est vécue par certains agents comme une inégalité et un manque de considération de la part du fournisseur. En conséquence, l’agent supporte un coût supplémentaire et espère donc une rentabilité supérieure de ses activités. Les agents ayant du potentiel peuvent se désintéresser de l’activité ou ne pas respecter les règles de conformité. Le fournisseur pourrait améliorer la politique de gestion des stocks de matériel pour s’assurer de leur bonne distribution auprès des agents. De la même manière, le renforcement des outils de contrôle et de suivi des acteurs en charge de l’accompagnement des nouveaux agents permettra d’assurer, dès le début, une meilleure gestion des agents.

Les agents ont besoin d’une formation qui va au-delà du simple apprentissage de la réalisation des transactions. Elle doit leur permettre de comprendre les subtilités de la fonction et leur donner les clés pour réussir. Le fournisseur devrait accompagner les agents tout au long de leur carrière grâce à une formation initiale et continue diversifiée en fonction des capacités et des aspirations de chacun. Pour les agents des opérateurs de monnaie électronique, l’obtention du statut d’agent (la remise de la carte SIM agent, matériel et activation) devrait être systématiquement conditionnée au passage et à la réussite de la formation initiale. L’intégration d’exercices pratiques (dans la formation) permettra à l’agent d’assimiler les tâches qui seront attendues de lui.

  1. La gestion des activités et le développement

Les agents font face à plusieurs barrières qui les empêchent de développer avec succès leurs activités. Tout d’abord, la proposition de valeur est remise en cause par l’insatisfaction des agents concernant le montant des commissions perçues. Leurs frustrations et la prédominance des transactions au guichet mènent à l’application de frais supplémentaires pour les clients, à une perte d’intérêt dans le métier et une baisse de la qualité des services à la clientèle.

Ensuite, la périodicité et le retard des versements érodent la confiance des agents envers le fournisseur. Les difficultés de la gestion des paiements des commissions renforcent l’incapacité de faire croître le capital et conduit vers l’attrition. Enfin, le manque d’incitation pousse les agents à ne pas vendre les services. Le fournisseur devrait présenter un modèle économique et une proposition de valeur pour l’agent qui reflète la dynamique du marché. Les récompenses doivent comporter des incitations monétaires et non monétaires.

De plus, la gestion des opérations et les perceptions des agents sur la qualité du support qu’ils reçoivent des fournisseurs sont très mitigées. Pour ne pas faire d’erreurs, certains agents en RDC laissent les clients écrire le numéro de compte sur le carnet de transactions ou bien sur le téléphone portable, ce qui favorise les risques de fraude. En cas d’erreur, la résolution de la plainte est longue. Les agents peu formés aux mécanismes de support vont payer les frais en remboursant les clients. Le fournisseur devrait investir dans des interfaces davantage sophistiquées afin de réduire les marges d’erreur des agents et améliorer le délai de traitement des réclamations.

La gestion des liquidités est également un défi. Les agents manquent de moyen ou de volonté d’injecter du capital dans le fond de caisse. Les mécanismes d’approvisionnement de liquidité sont insuffisants. Par conséquent, les agents utilisent des stratégies informelles pour compenser ce manque. L’agent doit faire patienter les clients sur une durée indéterminée afin de se réapprovisionner, ce qui entraîne des refus d’un type de transaction, une division de la transaction entre plusieurs agents, un transfert d’argent entre agents, une conservation de l’argent du client jusqu’à approvisionnement suffisant. Cependant, les stratégies informelles d’approvisionnement peuvent créer des risques de fraude et un abus de confiance. Afin de pallier un manque de liquidité, le fournisseur doit assurer une plus grande variété de modes d’approvisionnement (points fixes et mobiles) et fixer un niveau de service d’approvisionnement satisfaisant.  

Considérons finalement le développement commercial. L’agent, en tant que partenaire, doit contribuer au développement de la clientèle et a besoin de soutien du fournisseur pour faire face correctement aux plaintes des clients. Le fournisseur doit encourager les agents à recruter les prospects et gérer la relation client. La gestion de la carrière d’un agent ne semble pas faire partie de la relation de partenariat.

Quoique les agents rencontrés aient prévu d’évoluer dans cette activité sur une durée indéterminée, certains ont pour ambition de gravir les échelons de la chaîne de distribution mais n’ont pas de relation directe avec le fournisseur et sont ni informés ni accompagnés pour atteindre leurs objectifs. Le fournisseur pourrait renforcer l’accompagnement des agents afin de développer la motivation et contribuer au succès. En résumé, l’examen des parcours des agents met en lumière les opportunités et les limites qui ralentissent sa progression et qui, dans le temps, contribuent à l’attrition de l’agent.

Pour les fournisseurs, l’amélioration de la relation avec les agents se fonde sur le principe du gagnant-gagnant guidé par la compréhension des aspirations des agents qui a besoin de se sentir considéré. En outre, une bonne relation passe par la définition et l’application d’une stratégie de gestion de la satisfaction des agents par l’établissement d’un système de segmentation et de gestion plus personnalisé et par le renforcement de la qualité du réseau, des systèmes de suivi et de communication vis-à-vis des agents. Ces actions sont nécessaires, les agents étant les piliers de la relation client. Investir garantit donc le développement des services financiers digitaux.

Djitaba Patel-Sackho

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Zoom sur une success story au Sénégal : MaTontine

Posted on by Rebecca Szantyr

Zoom sur une success story au Sénégal : MaTontine

Pouvez vous vous présenter ?

Je m’appelle Bernie Akporiaye je suis le co-fondateur et président de MaTontine. Je me suis spécialisé dans des solutions logicielles dans le domaine de la nance. Cela fait 20 ans que je travaille à l’international et en Afrique. J’aspire à réduire la pauvreté en Afrique à travers l’entreprenariat et la technologie.

Pouvez vous nous présenter MaTontine ?

MaTontine donne accès à de petits prêts et une gamme de services financiers comme des services de micro- assurance, aux personnes financièrement exclues en Afrique francophone via un téléphone mobile de base. Le problème pour nos clients c’est qu’ils ne peuvent obtenir de petits prêts à des coûts raisonnables. Nous résolvons ainsi leur problème en utilisant leurs téléphones mobiles et notre plate-forme pour digitaliser les avantages des cercles d’épargne traditionnels, ce qui permet de réduire le coût d’emprunt de 75% ou parfois même plus.

Pourquoi avoir crée MaTontine ? A quels besoins clients MaTontine répond ?

La grosse problématique à laquelle nous essayons de répondre est de savoir comment prêter de petites sommes comme 100 $ de manière rentable et à grande échelle au milliard de personnes en Afrique qui sont financièrement exclues. Les banques et les institutions de micro nance ne peuvent pas le faire avec leur structure de coûts actuelle. Par conséquent, l’utilisateur final n’a pas accès à des services financiers facilement disponibles, accessibles et abordables. Notre solution est une combinaison de technologie, de partenariats et d’exploitation des systèmes traditionnels existants.

Combien de temps cela vous a t-il pris de commercialiser MaTontine ?

Nous avons mis 2 ans.

A quels défis avez-vous du faire face ?

Notre plus grand dé a été la réglementation. Nous avons constaté que les organismes de réglementation étaient très rigides. De plus, il me semble que les règles sur les services financiers utilisées pour réglementer les Fintech d’aujourd’hui ont été conçues il y a des décennies pour les institutions financières traditionnelles.

Nous avons également trouvé qu’il était vraiment difficile de sceller des partenariats. La réalité est qu’en Afrique on dépend de l’infrastructure des grandes entreprises comme les opérateurs, les assureurs etc. pour fournir ses services. Ces entreprises ont très peu de motivation pour travailler avec de petites start-up, donc il est très difficile d’avoir accès aux décideurs de ces grandes entreprises pour sceller des partenariats fructueux.

Quelles sont les clés du succès ?

Les clés du succès pour MaTontine et les startups similaires sont :

  • Un environnement réglementaire convivial,
  • Un accès plus facile à des partenaires stratégiques,
  • Une expérience client simple et intuitive,
  • La capacité d’attirer et de fidéliser la haute direction.

Quelques chiffres clés pour MaTontine depuis sa création?  

  • Fournir des services financiers à 1 million de femmes au cours des 5 prochaines années.
  • 90% de nos membres sont des femmes
  • 0% taux de défaut à ce jour sur les prêts fournis
  • 100 000 $ prêtés à 1 000 personnes au dernier trimestre
  • La contribution moyenne (épargne) est de 30 $ / mois
  • Le prêt moyen est de 170 $
  • Services actuels : prêts, assurance vie, assurance maladie
  • Nous souhaitons avoir 5 000 membres d’ici à décembre 2018
  • Prêts de 500 000 $ d’ici décembre 2018
  • Économies de 1 M $ sur la plateforme d’ici décembre 2018

 

Photostory : L’offre de services financiers digitaux dans un contexte de coupure intempestive d’électricité

Posted on by Rebecca Szantyr

L’offre de services financiers digitaux dans un contexte de coupure intempestive d’électricité

Les services financiers via téléphone mobile sont à l’origine du boom spectaculaire enregistré en Afrique Subsaharienne en matière d’inclusion financière. Dans les zones aussi reculées que Lufu, située dans le Congo-Central où une seule agence bancaire existe, et où les coupures intempestives d’électricité sont une seconde nature, les agents de services financiers digitaux parviennent tant bien que mal à servir des centaines d’individus par jour.

Monsieur DAMCY a débuté ses activités d’agent en 2014 avec la vente d’unités (crédits de communication) ainsi que les recharges batteries et téléphones. C’est en janvier 2016 qu’il a introduit les services de M-pesa et Tigo-Cash. Il s’est décidé à diversifier son activité en y intégrant les services de monnaie électronique lorsqu’il a constaté qu’un de ses amis qui exerçait cette activité gagnait sa vie. Aujourd’hui Monsieur DAMCY arrive à prendre en charge presque toutes les dépenses de son ménage (le loyer, la nourriture ainsi que la scolarisation de ses enfants) grâce à cette activité. Pour satisfaire ses clients au quotidien, il recourt à un groupe électrogène qui alimente son kiosque toute la journée et lui permet de charger ses téléphones ainsi que ceux de ses clients moyennant un paiement. Pour ne pas avoir des téléphones déchargés au moment des opérations, il dispose de deux téléphones par opérateur et possède aussi d’autres batteries de réserve pour ses téléphones, lui permettant d’être toujours opérationnel malgré les coupures intempestives d’électricité.

Monsieur DAMCY utilise cette stratégie pour rendre permanent les services qu’il offre et aussi pour fidéliser sa clientèle qui sait pouvoir compter sur lui pour effectuer leurs opérations de dépôts et retraits avec ou sans électricité. Il reçoit en moyenne 200 clients par jour pour ces opérations. Pour maximiser les commissions, Il est opérationnel jusque tard la nuit.

Une autre de ses stratégies, pour des soucis de sécurité, est de garder son argent dans un compte ouvert auprès de la seule agence bancaire du coin avant la fermeture de celle-ci en fin de journée pour éviter tout risque de cambriolage.

Pour réduire ses frais de marketing sa stratégie consiste à maintenir les panneaux publicitaires de Tigo-Cash parmi les services de monnaie électronique offerts, bien que Tigo-Cash ait été racheté par Orange. Non seulement il minimise les coûts d’étiquetage mais continue d’attirer les clients qui utilisaient Tigo-cash et qui n’étaient pas encore au courant de l’acquisition

L’étude sur les réseaux d’agents en cours, montre que la qualité de gestion des risques et des liquidités est dépendante du niveau de formation dispensée et des outils mis en place pour le fournisseur. Il fait en moyenne 6 tours par jour auprès d’un super agent pour avoir constamment la monnaie en espèce et en valeur numérique indispensable au pilotage de l’ensemble des opérations. Le principal défi auquel il doit faire face est que Lufu ne possède qu’une seule banque et deux supers agents pour fournir la monnaie électronique et les espèces à tous les agents. Les agents de Lufu sont donc parfois obligés de recourir à d’autres supers agents des villes voisines, ce qui n’est pas sans coût.

Malgré ces défis, Monsieur DAMCY arrive à tirer son épingle du jeu en permettant à davantage de personnes à accéder aux services financiers formels via leurs téléphones. Il a débuté en 2016 avec un seul kiosque, aujourd’hui il en dispose de six.

Le quotidien de Monsieur DAMCY montre la place centrale que les agents occupent. En fournissant aux utilisateurs une expérience client qui les motive à revenir le lendemain, ces agents de services financiers digitaux contribuent à la construction de secteurs financiers accessibles à tous. Toutefois, pour leur permettre de rester actifs et répondre efficacement aux besoins des clients, les fournisseurs de services financiers digitaux doivent apporter à leurs agents un soutien effectif pour développer leurs activités et les rendre rentables.

Sarah Musafiri, pour MSC

Podcast : les éléments de succès pour la gestion d’un réseau d’agents : le regard d’Advans Banque Congo

Posted on by Rebecca Szantyr

Les éléments de succès pour la gestion d’un réseau d’agents : le regard d’Advans Banque Congo

Nous avons profité de notre étude sur les accélérateurs des réseaux d’agents en République Démocratique du Congo pour échanger avec les acteurs clés de l’écosystème sur les éléments de succès pour la gestion d’un réseau d’agents. Aujourd’hui, nous accueillons Pathy Kalengayi directeur commercial d’Advans Banque Congo pour partager son expérience dans les partenariats avec les opérateurs mobiles pour les services d’argent mobile

 

Podcast : quel rôle pour les fintechs dans l’inclusion financière?

Posted on by Rebecca Szantyr

Quel rôle pour les fintechs dans l’inclusion financière?

Les Fintechs (technologies financières) changent la donne dans le secteur des Services Financiers traditionnels à une vitesse fascinante.

Mélissa Rousset, spécialisée en finance digitale en charge de la recherche chez MicroSave nous expose son point de vue sur le rôle que celles-ci ont à jouer pour faire progresser l’inclusion financière notamment en Afrique francophone.