Rendre l’argent digital plus pertinent, plus souvent – 1ère partie

Posted on by Rebecca Szantyr

Rendre l’argent digital plus pertinent, plus souvent – 1ère partie

 

Ignacio Mas et Vartika Shukla, octobre 2015

Qui sont les clients ?

L’adoption des services financiers digitaux va en crossant d’année en année sur la plupart des marchés des pays en développement. Dans son rapport sur l’état de l’industrie de 2014, la GSMA signale que le mobile money est maintenant présent sur 89 des 135 marchés et que dans 16 pays, le nombre de comptes d’argent mobile dépasse le nombre de comptes bancaires.

Toutefois, la GSMA signale également que seulement un tiers des comptes de mobile money sont actifs. La plupart des fournisseurs de services acceptent qu’une grande proportion des comptes aient un solde nul ou négligeable. Par exemple, selon l’ambitieux programme PMJDY de l’Inde, environ 40 % des comptes ouverts dans le cadre de ce programme affichent un solde nul.

On entend souvent les fournisseurs de services poser la question : « Comment faire en sorte que les clients utilisent davantage mon produit/mes services ? »

La question fondamentale que l’on semble ignorer est de savoir : « Comment rendre le mobile money plus inclusif et pertinent dans la vie quotidienne des gens ? » Nous tentons de répondre à cette question à travers cette série de blogs.

La première partie de la série explore le profil des clients du marché de masse (principalement les groupes à faible revenu) comme première étape pour répondre à cette question.

Le marché de masse présente quelques caractéristiques typiques : un fort pourcentage de la population n’a pas de revenu fixe régulier ; la plupart n’ont pas de flux de revenu défini (prévisible) ; en raison de l’incertitude provoquée par un revenu variable, les gens ont recours à diverses méthodes pour gérer et organiser leur argent.

On peut classer les gens dans les trois segments suivants :

Trois étapes/segments de la clientèle

SURVIVRE VIVRE CONFORT
Caractère régulier du revenu Revenu imprévisible/inégal Revenu variable Revenu régulier
Ce qu’ils cherchent Répondre aux besoins Satisfaire aux désirs Plus de confort
Principal soucis d’argent Un revenu plus stable Des dépenses planifiées Constituer des actifs
Horizon temporel Aujourd’hui Demain Prochaine génération

(patrimoine)
Activité principale en matière d’argent Recherche de liquidités Gérer les liquidités disponibles Gérer la richesse
Fréquence de décisions Constante – chaque fois que l’argent liquide est disponible Mensuelle

Cycle de budgétisation

 Occasionnelle

Planification financière

 

Les personnes de la catégorie « Survivre » ont des revenus imprévisibles ou inégaux. Leur préoccupation est surtout de répondre aux besoins quotidiens. Leurs questions d’argent ont généralement un horizon temporel très court puisque leur objectif est d’assurer la stabilité de leur revenu. Ils sont constamment à la recherche de liquidités et doivent prévoir quoi faire de l’argent chaque fois qu’ils en reçoivent.

Dans le segment « Vivre », les gens ont dépassé le stade de la survie quotidienne et cherchent à satisfaire leurs besoins. Le comportement financier n’est plus axé sur la satisfaction des besoins essentiels, mais sur la satisfaction des aspirations et des dépenses prévues. Le revenu, même si beaucoup moins incertain, peut encore être variable. Ils doivent gérer leurs liquidités disponibles afin de répondre à leurs aspirations et planifient en conséquence, à l’aide de budgets mensuels.

Le segment « Confort » se compose en grande partie de personnes à revenu régulier. Ils cherchent à mener une vie plus commode et accumulent des actifs, en particulier pour leur prochaine génération. Ils font de temps à autre de la planification financière pour s’assurer que les ressources sont affectées à l’acquisition d’actifs afin d’assurer la sécurité de leur patrimoine.

Dans l’idéal, la monnaie digitale devrait être utile pour les trois segments. Toutefois, il se peut qu’il soit moins nécessaire de se concentrer sur le segment « Confort », dans la mesure où ce dernier dispose déjà de solutions adaptées sur le marché qui lui est destiné. Le segment « Confort » peut gérer ses finances à l’aide de produits et services financiers traditionnels, compte tenu de la prévisibilité de son revenu. Par contre, le marché de masse se compose en grande partie des segments « Survivre » et « Vivre » où les revenus sont imprévisibles ou, à tout le moins, variables. L’offre de mobile money doit répondre aux méthodes complexes que les gens des segments « Survivre » et « Vivre » utilisent pour gérer leurs finances.

Nous présentons ci-dessous le profil d’un client que les fournisseurs de services monétaires mobiles devraient être en mesure de cibler s’ils veulent rendre le mobile money pertinent pour le marché de masse.

Exemple de profil de client potentiel :

Ram Mohan est un résident de la banlieue de Noida, en Inde. Il est marié (à Seema) et père de trois enfants. Ram Mohan a fréquenté l’école secondaire et a par la suite commencé à travailler à plein temps. Ses deux plus jeunes enfants fréquentent une école locale tandis que l’aîné fait de la broderie sur tissu. Sa femme travaille comme aide ménagère pour subvenir aux besoins de la famille. Elle fait aussi des travaux de couture le soir. Ram vend des fruits et des légumes pour gagner sa vie. Il a aussi une petite ferme dans son village, où il se rend une fois tous les deux ou trois mois pour s’en occuper. Aucune de ces sources n’offre au ménage un revenu stable.

Il fait partie d’un groupe d’épargne informel (composé de vendeurs de la localité où il tient son magasin). Seema est client d’une IMF opérant dans la région. Elle reçoit des petits prêts de l’IMF.

Ram Mohan possède également cinq poulets et une chèvre. Seema essaie souvent d’économiser de petites sommes d’argent pour acheter des bijoux en or. Elle croit que c’est un excellent investissement. Ram garde une partie de son revenu quotidien chez un fournisseur de biens de grande consommation qui est basé près de chez lui. Cela lui permet de garder une partie de son argent à distance, ce qui l’aide à mettre de l’argent de côté en vue d’épargner un montant plus important dont il a besoin de temps à autre pour payer les frais de scolarité de ses enfants.

Ram Mohan possède un smartphone et utilise fréquemment les services de données. Il est à l’aise avec son smartphone et dispose d’une connexion de données active. Ses enfants accèdent à des applications de médias sociaux comme Facebook et WhatsApp, et utilisent le téléphone pour jouer (Candy Crush Saga) et pour se divertir hors ligne (musique, films, clips vidéo) après avoir téléchargé des fichiers d’un magasin du quartier.

Ram et Seema discutent souvent des moyens d’assurer une certaine stabilité de leur revenu et leurs dépenses. Pour l’instant, ils pensent qu’ils doivent continuer à rassembler diverses sources de revenu pour y parvenir. La diversité des sources de revenu ainsi que les amis et la famille en tant que « filet de sécurité » peuvent aider la famille à traverser tous les chocs financiers auxquels elle pourrait être confrontée.

Ram Mohan est un bon exemple de la clientèle de masse. Il a recours à divers mécanismes pour répondre à ses besoins financiers. Il est également ambitieux et, surtout, il a accès à un smartphone. Pour être pertinent pour Ram Mohan, le mobile money doit lui permettre de gérer ses finances d’une manière personnalisée en tenant compte des façons complexes dont il gère son argent à l’heure actuelle, en utilisant des outils qui lui sont facilement disponibles.

Dans la deuxième partie de la série, nous examinerons plus en détail les mécanismes de gestion financière utilisés par la clientèle du marché de masse.

Quelle est l’utilité de la formation pour les agents ?

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Quelle est l’utilité de la formation pour les agents ?

 

Akhand Tiwari, Bhavana Srivastava et Pragya Jain, janvier 2017

La deuxième vague de l’étude « Accélérateur de réseaux d’agents » (Agent Network Accelerator – ANA) de l’Institut Helix au Bangladesh vient de prendre fin. Cette étude, ainsi que plusieurs autres conclusions clés, souligne l’importance de la formation des agents au cours des trois premiers mois. Le rapport d’ANA de 2016 sur le Bangladesh montre que les agents qui reçoivent une formation au cours des trois premiers mois effectuent en moyenne 20% de transactions de plus par jour par rapport à ceux qui n’ont pas reçu de formation. Ces agents gagnent également 27 dollars EU de plus par mois que leurs homologues non formés. Nous avons observé des tendances similaires au Sénégal (2015) et en Ouganda (2015), où des agents formés réalisaient respectivement 33% et 10% de transactions de plus par jour. Les agents au Sénégal et en Ouganda ont également fait état de bénéfices plus élevés.[i] (Voir les figures 1 et 2 ci-dessous)

Ce n’est pas la première fois que nous entendons parler de l’importance de la formation des agents. L’Institut Helix, en partenariat avec la Harvard Business School, a entrepris une analyse économétrique et a constaté que les agents bien informés font preuve d’une meilleure performance lorsqu’ils sont confrontés à de la concurrence et qu’ils reçoivent plus de demande de services. Les agents bien informés, selon l’Institut sont un produit d’une formation initiale et de formations de suivi.

Il est évident que la formation permet à l’agent d’être plus informé et, par conséquent, fait de lui le choix préféré des clients, mais la formation a-t-elle une influence au-delà des connaissances de l’agent ? Un agent qualifié n’est-il pas également plus motivé à développer et améliorer son activité ? La formation change-t-elle autre chose pour l’agent ?

Des données récentes sur le Bangladesh (2016), le Sénégal (2015) et l’Ouganda (2015) illustrent un récit assez intéressant de ce que la formation pourrait éventuellement apporter aux agents.

La formation joue sur le respect des règles[ii]

Nous constatons que les agents formés au cours des trois premiers mois suivant le démarrage de leur activité d’agent sont plus susceptibles de se conformer aux règles, en affichant les tarifs, les numéros des services qui traitent les réclamations/doléances, les numéros des centres d’appels, ainsi que l’identification unique ou le certificat du fournisseur (Figure 3).  Chose intéressante, la performance des agents qui respectent les règles sont meilleures pour la plupart par rapport à ceux qui ne les respectent pas.

Puisque le nombre de transactions effectué par les clients auprès d’un agent donné est essentiellement fonction de la confiance des clients dans le service et dans l’agent, nous supposons, au vu des conclusions ci-dessus, que la formation dispensée au cours des trois premiers mois est un facteur important en cela qu’elle permet aux agents de se conformer davantage, et donc de susciter plus de confiance au niveau du client.

Le fait de respecter les règles améliore « l’apparence et l’impression » produits par un point de vente et contribue à créer un sentiment de légitimité qui renforce la confiance de l’agent et du client. On peut donc dire que cela permet d’améliorer les services client en amenant les agents à mieux se concentrer sur le client, ce qui peut aider à renforcer la confiance entre l’agent et le client et à améliorer l’expérience client.

Il y a beaucoup de chances qu’un agent qualifié qui affiche les tarifs ou qui affiche son certificat gagne la confiance de ses clients parce qu’il fait preuve de transparence, un facteur qui joue sur sa performance. La confiance que gagne un agent permet en fin de compte de renforcer la confiance des clients dans les services financiers digitaux, sachant que la perte de confiance du à des informations inadéquates est un risque fondamental pour les services financiers digitaux.

La conclusion logique de la conformité des agents par rapport à l’aspect extérieur du point de vente est leur mode opératoire dans le cadre de la gestion du point de vente. Un agent en règle sera plus enclin à suivre les instructions/suggestions des fournisseurs pour la gestion de la liquidité et le rapport avec les clients. Un agent en règle sera donc plus pragmatique dans la gestion de la liquidité (élément essentiel pour les services financiers digitaux) afin d’éviter le plus possible l’obligation de décliner des transactions pour manque de liquidité ; il sera plus proactif en aidant les clients lorsque ces derniers rencontrent des difficultés.

Où nous mène cette hypothèse ?

Les données actuelles offrent une preuve empirique préliminaire de l’hypothèse : « formation des agents > plus de conformité > plus grande confiance > plus de transactions ». Néanmoins, elle offre la possibilité d’interconnexions plus nuancées, peut-être, des changements que la formation peut apporter et/ou d’autres paramètres qui affectent la conformité, la confiance des clients et le nombre de transactions. Des données supplémentaires nous aideront à comprendre et explorer ces nuances et ces interconnexions, mais pour le moment nous voyons une théorie claire qui identifie les changements subis par un agent du fait de sa formation. Nous suivrons avec intérêt les preuves qu’apporteront la suite des recherches ANA pour évaluer comment cette hypothèse pourrait être étayée davantage.

 

[i] Pour le Sénégal et l’Ouganda, les chiffres des bénéfices ne sont pas statistiquement significatifs

[ii] La conformité est mesurée par l’affichage des tarifs, de l’identité de l’agent, du numéro des services qui traitent les doléances, du numéro du centre d’appel, du logo du fournisseur, des couleurs du fournisseur, etc., et la performance est mesurée par les transactions ainsi que la rentabilité des agents

Nous savons que la formation peut ne pas être la seule cause d’une meilleure conformité. Les visites de suivi de la part du fournisseur, par exemple, sont également susceptibles d’affecter la conformité des agents. La conformité n’est probablement pas le seul facteur qui renforce la confiance des clients dans le domaine des services financiers digitaux. La fiabilité du service, par exemple, influence également la confiance du client. De même, des facteurs externes, tels que le marketing ATL et BTL de la part du fournisseur, contribuent également à la confiance du client dans les services financiers digitaux.

Le volume d’affaires des agents est un corollaire direct de la qualité de leurs services

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Le volume d’affaires des agents est un corollaire direct de la qualité de leurs services

Leena Anthony et Karthik Balasubramanian, mars 2015

L’un des principaux objectifs du projet « Accélérateur de réseaux d’agents » (Agent Network Accelerator – ANA) est de déterminer les aspects opérationnels et stratégiques qui militent vraiment en faveur des activités de banque à distance. L’Institut Helix s’est associé à la Harvard Business School pour examiner plus profondément les données recueillies et certaines des conclusions initiales sont très intéressantes. Plus concrètement, la demande de transactions auprès des agents qui font preuve d’une grande transparence en matière de tarification et qui sont mieux informés des règles du mobile money est nettement  supérieure à celle de leurs pairs qui sont moins transparents et informés. Ceux qui ont vraiment de la compétence voient également une augmentation encore plus grande de la demande même lorsque des agents concurrents sont à proximité.

Une analyse économétrique [1] de l’enquête représentative au niveau national réalisée par l’Institut Helix auprès des agents du Kenya et de l’Ouganda, et des données géographiques, peut permettre de déterminer l’impact de la qualité du service des agents. Un aspect de la qualité et de la transparence des prix, est mesuré par la présence (ou l’absence) d’un tableau tarifaire dans la boutique de l’agent. Un autre aspect de la qualité et de l’expertise a été évalué à l’aide d’une question difficile sur les politiques de la mobile money et ce sont les agents hautement compétents qui ont pu répondre correctement à cette question.

Nous avons mesuré l’intensité de la concurrence par le nombre d’agents directement concurrents dans un rayon d’1 km de chaque agent interrogé. Après avoir pris en compte de nombreux facteurs susceptibles d’influencer la demande, tels que la population et la concentration de la pauvreté dans un rayon d’1 km, le nombre de caissiers/caissières utilisés par l’agent, le sexe de l’agent et la marque desservie par ce dernier, nous constatons que la qualité du service  a des impacts économiques et statistiques significatifs sur la demande.

Nous constatons que la présence d’un tableau des tarifs augmente la demande de plus de 12% et que la capacité de répondre à une question difficile sur les politiques du mobile money l’accroit de plus de 10%. Nous constatons également que les agents hautement compétents sont encore plus récompensés pour leur connaissance face à la concurrence.

En outre, nous remarquons que l’effet positif du fait d’être bien informé est encore plus amplifié lorsque l’agent est confronté à la concurrence de la part d’autres agents, ce qui suggère que la connaissance est un élément de concurrence entre les agents du mobile money.

Les implications de ce travail pour les opérateurs et les agents du mobile money sont claires : la qualité du service est essentielle pour la bonne santé du service de banque à distance. Elle est encore une fois la preuve de l’importance de la formation et de l’aspect extérieur des points de vente. Ces qualités ne sont pas seulement importantes pour l’opérateur ; ce travail montre l’importance de la transparence et de la connaissance pour les agents eux-mêmes.

Quant aux opérations stratégiques, les rapports pays de l’Institut Helix pour le Kenya, la Tanzanie et l’Ouganda nous donnent une idée des domaines dans lesquels certaines améliorations peuvent être effectuées. Des effets tels que la tarification transparente sont le résultat de visites de contrôle et de surveillance cohérentes qui permettent de veiller à la labellisation et la conformité d’un point de vente. Le graphique ci-dessous montre que, sur les principaux marchés de l’Afrique de l’Est, les fournisseurs kényans s’en tirent plutôt bien, par rapport à ceux de la Tanzanie et de l’Ouganda où respectivement près du quart et de la moitié des agents ont déclaré qu’ils ne reçoivent jamais de visite. Par conséquent, il faut que les fournisseurs qui ne visitent pas encore régulièrement leurs agents voient ces visites comme un investissement rentable.

Les agents compétents sont un produit d’une formation de qualité, ciblée et répétitive. Les fournisseurs de l’Afrique de l’Est ont bien fait d’organiser la formation initiale au moment de l’enquête (la Tanzanie affichant une performance nettement inférieure), mais le graphique ci-dessous montre tout une autre histoire des formations de suivi.

Ces formations de suivi doivent être organisées pour rappeler des informations importantes aux agents et les tenir au courant de tout changement. Elles seront un complément des visites de suivi et d’appui, qui, lorsqu’elles sont correctement effectuées, offrent également une occasion importante pour disséminer des informations auprès des agents. Avec seulement 40 à 45% des agents de ces pays de l’Afrique de l’Est déclarant avoir reçu une formation de suivi, nous pouvons affirmer sans crainte que les fournisseurs doivent s’y intéresser davantage.

L’Institut Helix et la Harvard Business School (Karthik Balasubramanian et David F. Drake) continueront leur collaboration au cours de la prochaine série d’enquêtes ANA de 2015 en Afrique de l’Est, afin d’utiliser l’analyse de séries chronologiques pour tester l’effet des différents types de fiabilité du service (nombre de transactions refusées en raison d’un manque de liquidités/e-float par rapport au nombre de transactions refusées en raison d’une défaillance du système) sur la demande de transactions. Parmi d’autres travaux de Harvard on compte l’effort pour déterminer mathématiquement combien d’argent et d’e-float un agent devrait stocker le matin compte tenu des ventes antérieures, de la structure de commission et du coût du capital.

Restez à l’écoute !

[1] Dans le cadre de cette analyse, nous avons tiré, des enquêtes de l’Institut Helix, des réponses recueillies des agents du mobile money affiliés aux opérateurs de réseau mobile et nous les avons regroupées avec deux sources de données géographiques. Premièrement, nous avons intégré des données de FSPmaps : les emplacements précis de plus de 68 000 points d’accès et de transport financier (notamment les agents du mobile money, les banques et les stations de bus). Ensuite, nous avons ajouté des estimations granulaires spatialisées (par kilomètre carré) de WorldPop de la population globale et de la population en situation de pauvreté par chaque kilomètre carré donné au Kenya et en Ouganda. En utilisant l’analyse des tampons, nous générons, pour chaque agent enquêté au sein d’un rayon d’un kilomètre carré, le nombre d’agents en concurrence directe (même opérateur), en concurrence indirecte (opérateur différent), le nombre de stations de bus, de succursales bancaires, de la population et le pourcentage de la population en situation de pauvreté. L’analyse tampon est une technique qui génère des cercles de rayons spécifiés autour de points d’intérêt (tels que des agents du mobile money), puis calcule le nombre d’autres caractéristiques d’intérêt (telles que le nombre d’autres agents et le nombre d’habitants) qui sont au sein de ces cercles. Le processus est décrit ici plus en détail.

Cibler l’activité des agents pour augmenter les rendements

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Cibler l’activité des agents pour augmenter les rendements

 

Vera Bersudskaya, mars 2017

Le fléau de la dormance

Tous les ans, dans son rapport qui fait le point sur le secteur, la GSMA révèle qu’une grande partie des agents du mobile money ne sont pas actifs (par exemple, 47% étaient inactifs en 2016). Les raisons de l’inactivité sont de deux ordres : soit l’agent n’a pas encore commencé ses activités, soit il a cessé d’exercer ses activités.[1] Dans la première catégorie on retrouve essentiellement des fonds de caisse [2] émis par le fournisseur mais attendant que l’agent démarre les opérations. Souvent dans ce cas le retard est lié au fait que les agents n’ont pas été assez formés pour comprendre les rouages de l’activité. La seconde catégorie inclut les agents qui ont cessé d’offrir des services de prestataire. Certains ne pouvaient pas générer suffisamment de revenus pour justifier un investissement en float, ou n’ont plus d’intérêt pour ce genre d’activité pour d’autres raisons.

Quelle que soit la cause, l’inactivité signifie que les fournisseurs perdent de l’argent à recruter et former des agents qui ne génèrent pas d’activité. En outre, les taux de dormance élevés peuvent avoir une incidence négative sur le label des fournisseurs et faire perdre la confiance des clients dans le service, ce qui, au final, porte atteinte à l’adoption et l’utilisation des services financiers digitaux. Par conséquent, plutôt que de recruter et d’espérer le meilleur, les fournisseurs devraient suivre de près l’inactivité de leurs agents afin d’en comprendre les causes et d’identifier des solutions. Munis de ces informations, ils pourraient faire en sorte que les agents restent actifs ou réactivent les fonds de caisse en dormance, ce qui leur permettrait de réduire les coûts de recrutement et d’embauche.

Comment effectuer le suivi des activités ?  

La GSMA a relevé il y a cinq ans que selon l’enquête mondiale sur l’adoption des services financiers mobiles il n’y a pas de consensus sur la définition de « l’activité » des agents. Dans le rapport intitulé, Point sur le secteur : les résultats de l’enquête mondiale sur l’adoption du mobile money en 2012 (State of the Industry: Results from the 2012 Global Mobile Money Adoption Survey), la GSMA a observé que, malgré la définition donnée par plus de 60% des répondants qu’il s’agit « d’au moins une transaction au cours des 30 derniers jours », de nombreuses variantes subsistent. En plus de la notion de « volume des transactions », certains fournisseurs ont également pris en compte des éléments d’exploitation tels que le fait de « pouvoir effectuer des transactions », avoir « un solde suffisant pour effectuer des transactions » et, dans quelques cas, « une labellisation appropriée du point de vente de l’agent ainsi que la qualité du service au point de vente donné ».

À notre connaissance, la GSMA a utilisé la définition de « 30 jours actifs » sans cependant aucune harmonisation formelle dans l’ensemble du secteur [3]. S’il est important du point de vue sectoriel d’avoir une définition unique du terme « actif » pour permettre de mesurer le niveau de croissance, du point de vue des opérations stratégiques, une définition utile de l’activité des agents sera basée sur la viabilité des activités d’intermédiation. Les fournisseurs peuvent considérer que les agents actifs sont ceux qui effectuent suffisamment de transactions pour couvrir leurs coûts d’exploitation. Tout comme la définition d’agents actifs, ces derniers, ainsi que les structures de commission, diffèrent d’un fournisseur à l’autre. Tous les fournisseurs mesureront bien sur les proportions de transactions sur une base quotidienne.

À quel point les agents qualifiés d’actifs sont-ils rentables ?  

Afin de mieux comprendre la relation entre les niveaux de transaction et la rentabilité des agents, nous avons effectué une série d’analyses, au niveau de sept marchés de la finance digitale, au moyen des études « Accélérateur de réseaux d’agents » (Agent Network Accelerator – ANA) de l’Institut Helix sur des agents actifs du mobile money (définis comme ayant effectué au moins une transaction au cours des 30 derniers jours). Les bénéfices sont calculés à l’aide des informations fournies par les propriétaires d’entreprise qui ont choisi de déclarer leurs revenus et leurs dépenses. Ils doivent donc être pris à titre indicatif et être considérés comme un point de départ pour des discussions sur la redéfinition  de la notion de la proportion des activités des agents.

Le tableau 1 résume la proportion de fonds de caisse rentables par le volume quotidien moyen de transactions. Nous découvrons que très peu de fonds de caisse effectuant moins de 5 transactions par jour sont rentables. [4] La majorité des fonds de caisse rentables effectuent en moyenne au moins 10 transactions quotidiennes. Pour tirer des bénéfices des fonds de caisse des fournisseurs il faut effectuer plus de transactions en Afrique de l’Est qu’en Asie du Sud. Au Bangladesh, l’accroissement de la rentabilité en dépit d’un nombre réduit de transactions quotidiennes peut probablement s’expliquer par le fait que les charges d’exploitation sont moins élevées (en partie grâce à la livraison de liquidités à domicile). Au Pakistan, cela est probablement dû au niveau élevé des commissions en raison de la concurrence.

Table 1. % des fonds de caisse rentables se situant dans la fourchette de transactions spécifiée

(Moyenne des transactions journalières signalées)

Source : calculée à l’aide de la moyenne des transactions quotidiennes déclarées par les agents dans les enquêtes ANA. Le tiret (-)  signifie que les chiffres ont été supprimés en raison du nombre négligeable d’échantillons (N <30).

Les fonds de caisse actifs sont-ils rentables ?  

Nous avons également examiné la proportion de fonds de caisse rentables dans une fourchette de transaction donnée, en utilisant tous les agents opérant dans cette fourchette comme dénominateur (tableau 2). En Afrique, plus du tiers des fonds de caisse effectuant moins de 10 transactions par jour ne parviennent pas atteindre le seuil de rentabilité. De plus, seuls les deux tiers environ des fonds de caisse effectuant 10 à 20 transactions par jour réalisent des bénéfices. La situation est quelque peu différente au Bangladesh et au Pakistan, où une grande majorité des fonds de caisse effectuant moins de 5 transactions en moyenne par jour sont rentables.

Tableau 2. % des fonds de caisse rentables par le niveau de transactions journalières effectuées en moyenne

Source : calculée à l’aide de la moyenne des transactions quotidiennes déclarées par les agents dans les enquêtes ANA. Le tiret (-)  signifie que les chiffres ont été supprimés en raison du nombre négligeable d’échantillons (N <30). 

En résumé, notre analyse montre qu’en Afrique, les fonds de caisse d’agents effectuant en moyenne moins d’une transaction par jour n’arrivent pas à atteindre le seuil de rentabilité. En Asie du Sud, où les coûts d’exploitation sont moins élevés, seul un petit pourcentage d’agents rentables survit avec moins d’une transaction en moyenne par jour. Des études qualitatives menées en Inde et au Kenya montrent que certains agents continuent à investir dans des floats en espérant que leur activité décolle ou parce qu’ils accordent une grande importance au fait d’offrir un service à la communauté ou d’être associés à une grande institution financière. Néanmoins, nous invitons instamment les fournisseurs et les acteurs du secteur dans leur ensemble à reconnaître qu’une définition véritablement utile de l’activité des agents s’articulerait autour de la viabilité des activités par agences.

Recommandations à l’intention des fournisseurs  

  1. Le suivi des activités des agents peut aider les fournisseurs à maximiser la rentabilité des fonds investis pour le recrutement, l’embauche et la formation des agents. En outre, en définissant les paramètres de performance, les fournisseurs devraient peut-être avoir comme cible en moyenne 5 à 10 transactions journalières (plutôt que mensuelles) en Afrique et 2 à 3 transactions journalières au Bangladesh et au Pakistan. [5]
  2. Pour arriver à leurs propres définitions de la  notion « d’actif », les fournisseurs peuvent utiliser leur système de suivi des agents pour recueillir des statistiques sur les coûts d’exploitation des agents. Les revenus des agents doivent être facilement disponibles en interne. Les agents actifs doivent alors être définis comme ceux qui effectuent suffisamment de transactions pour parvenir au seuil de rentabilité.
  3. Le suivi de la distribution des agents à travers les fourchettes de transaction (comme indiqué ci-dessus) peut aider les fournisseurs à optimiser leurs investissements dans les activités de suivi et d’appui. Les indicateurs de performance clés mensuels sur la proportion d’agents qui doit réaliser 10, 20 et 30 transactions par jour peuvent permettre de déterminer là où les gestionnaires de réseau d’agents doivent concentrer leurs efforts. Les fournisseurs pourraient également identifier de façon systématique les agents très performants qui seraient éligibles pour des services supplémentaires (par exemple, lignes de crédit, appui en liquidité supplémentaire, bonus).

[1] Nous ne connaissons pas de sources de données publiquement accessibles qui nous permettraient d’évaluer la taille relative de ces deux catégories. En général les recensements des agents ne trouvent pas de fonds de caisse non utilisés. Les enquêtes ANA ne permettent pas non plus de représenter avec précision les fonds de caisse inactifs et les points de vente en dormance.

[2] Un fond de caisse d’agent est une « ligne » enregistrée émise par un fournisseur, soit une carte SIM spéciale ou une machine point de vente (POS) utilisée pour réaliser l’inscription et les transactions de dépôt ou de retrait d’espèces pour les clients.

[3] La GSMA utilise des modèles mathématiques sophistiqués pour extrapoler ces taux à partir de données incomplètes, en partie parce que les répondants à l’enquête ne soumettent pas tous de statistiques de taux d’activité conformes à la définition de 30 jours.

[4] La plus grande partie du tableau ne peut pas être affichée parce que le nombre d’échantillons est trop faible.

[5] Sur certains marchés, tels que l’Inde et le Pakistan, les exploitants de boutique peuvent se transformer en agents 5 à 7 jours par mois pour suppléer à leurs revenus en effectuant des paiements G2P. Ces agents réalisent très peu de transactions en dehors des périodes de paiement G2P et leurs activités devraient faire l’objet d’un suivi pendant ces périodes.

Combattre la fraude sur cinq fronts dans le domaine des services financiers digitaux

Posted on by Vera Bersudskaya

Combattre la fraude sur cinq fronts dans le domaine des services financiers digitaux

Vera Bersudskaya, novembre 2016

Pour ce qui est de la question de la fraude dans les services financiers digitaux, l’Ouganda ne manque pas d’exemples : qu’il s’agisse du cas célèbre de collusion interne au sein d’un ORM ou du fait que l’Ouganda comporte les taux de fraude les plus élevés jamais signalés par un agent dans tous les pays où l’Institut Helix effectue ses recherches (Figure 1). Le premier blog de la série porte sur les individus et ce qu’il faut faire pour démarrer la collaboration contre la fraude dans le secteur des services financiers digitaux en Ouganda. Le présent blog propose cinq voies permettant aux fournisseurs de services financiers digitaux de renforcer la lutte contre la fraude.

Figure 1. Pourcentage des agents qui signalent la fraude : pays participant aux études ANA

Source: ANA Ouganda 2015, L’Institut Helix de la finance digitale.

Cinq façons de lutter contre la fraude

1.Organiser des campagnes périodiques de sensibilisation.

Ces campagnes sont essentielles pour sensibiliser continuellement les clients et les agents au sujet de la fraude. Les fournisseurs ougandais devraient continuer d’investir dans une communication publicitaire en ce qui concerne les divers risques de fraude, de préférence en partenariat avec la banque centrale de l’Ouganda et les médias. En tant que gardien de la protection des consommateurs, la Banque de l’Ouganda a pris des initiatives efficaces pour informer le public sur la manière dont un agent est supposé opérer. Son implication continue dans de tels efforts renforcera leur crédibilité.

Les campagnes de Safaricom sont un bon exemple. Ce dernier a utilisé plusieurs canaux (SMS, annonces dans les journaux, sketches et spots radio dans les dialectes locaux) dans le cadre d’une communication ciblée sur la fraude. En outre, sa campagne « PIN Yako Siri Yako » (Votre code, votre secret) a permis d’augmenter la prise de conscience des utilisateurs sur la protection de leur code secret.

2. Réorganiser les systèmes et les processus internes pour veiller au respect de protocoles précis.

a. Les fournisseurs auront peut-être besoin de donner plus d’informations sur leurs protocoles opérationnels d’identification, de gestion et de signalement des fraudes à toutes leurs parties prenantes, depuis les agents jusqu’aux agrégateurs/masteragents, responsables de ventes et de distribution, afin d’assurer une compréhension commune de ces protocoles.

Il est essentiel d’avoir des protocoles qui comportent des mécanismes efficaces de réclamation et de réparation accessibles 24h /24, 7j/7 dans les langues locales, avec des lignes d’assistance dédiées aux clients et aux agents. Au Kenya, certains fournisseurs acceptent des réclamations de clients via les médias sociaux, ce qui, en raison de leur transparence, peut permettre d’accélérer les choses et tenir les autres clients informés des dernières astuces des arnaqueurs.

Quel que soit le support utilisé, ces mécanismes doivent respecter des procédures claires en matière d’invalidation de transactions, de transmission de plaintes et d’enregistrement des incidents de fraude signalés par les clients et les agents. Il faudra transmettre régulièrement aux canaux de sensibilisation internes et externes des statistiques globales sur la fraude afin de veiller à ce que les informations les plus récentes soient incorporées aux campagnes de sensibilisation des  consommateurs, ainsi que dans les programmes de formation des agents et du personnel interne.

b. Selon une étude de Deloitte, les principales causes de la fraude dans le domaine du mobile money sont liées aux défaillances de contrôle interne observées dans les domaines de la gouvernance, des technologies de l’information et de suivi continu. Les fournisseurs doivent s’efforcer de mettre en œuvre des mesures de protection liées à la prévention et la détection. En voici quelques exemples :

  • Désactiver des textos/ appels provenant de numéros non autorisés sur des cartes SIM de transaction ;
  • Autoriser l’accès aux terminaux Web uniquement à partir de terminaux sécurisés ;
  • Demander une authentification transactionnelle à deux facteurs pour les comptes Web et les entreprises ;
  • Autoriser la tenue des comptes par le biais de la confirmation par SMS ; et
  • Surveiller régulièrement les transactions à valeur élevée/volume élevé.

c. Des analyses de données efficaces constituent l’épine dorsale du suivi et de la gestion de la fraude. Toutefois dans ce domaine les fournisseurs ougandais n’ont pas encore pleinement développé leurs capacités. Les systèmes et les analyses de données doivent inclure au minimum : un suivi des modèles de transaction avec indication du temps/du lieu et des numéros de référence (avec des blocages automatiques appliqués aux comptes de clients et d’agents signalant une activité suspecte), un suivi des floats et des liquidités, ainsi qu’une analyse périodique des commissions afin de détecter la fraude commise par les agents.

Un exemple est la récente collaboration entre les principaux fournisseurs ougandais pour recouvrer des commissions sur des dépôts directs grâce à l’analyse des lieux de transactions et des horodateurs. C’est grâce au système de détection BTS/Booster que des retraits effectués à partir du même compte dans un endroit différent en quelques minutes n’ont pas été honorés.

d. L’informatisation peut considérablement réduire les possibilités d’ingérence frauduleuse de la part des agents et des employés. Les fournisseurs doivent privilégier l’informatisation du rapprochement des transactions (B2B, C2B), de la perception des droits et du paiement des commissions aux agrégateurs/agents. Le fait de faciliter les annulations par les clients, à l’instar du modèle Hakikisha de M-PESA peut contribuer à réduire les fraudes dont sont victimes les clients. Pour mieux protéger ces derniers, les systèmes peuvent générer automatiquement des avertissements par SMS à l’intention des personnes utilisant des codes courants tels que les chiffres 0000 ou 1234.

3. Améliorer la gestion du personnel et du réseau d’agents par le biais d’une meilleure formation et d’un suivi amélioré, ainsi que d’une politique  plus stricte de recrutement et d’octroi de contrats.

a. Formation. Il est encourageant de constater que les fournisseurs ougandais offrent déjà une formation à leurs agents et à leur personnel portant sur la fraude. Ils sont aussi en train de formaliser des programmes de formation par manuels destines à « former les formateurs ». Pendant leur compilation, il serait bon qu’ils veillent à ce que les manuels comportent une typologie complète de la fraude sous la forme de conseils pratiques de prévention tels que :

  • Le respect de la règle de connaissance du client (KYC) ;
  • La sécurisation du matériel des agents ;
  • Le choix de codes difficiles à deviner ;
  • L’identification des fausses monnaies ;
  • Le respect des normes de confidentialité des clients ;
  • Le traitement des plaintes des clients ; et
  • L’information régulière des agents et du personnel au sujet des plus récents genres de fraude et des stratégies de prévention.

b. Suivi. Les fournisseurs ont déjà commencé à utiliser l’appui aux agents et les visites de suivi pour régler les problèmes de fraude et de conformité opérationnelle. Ces visites constituent une opportunité pratique et périodique permettant de vérifier le niveau de sensibilisation des agents et de leur conformité à la procédure KYC, d’inspecter la divulgation obligatoire des tarifs, d’assurer la sécurité des codes et de détecter les faux billets. Elles peuvent également être utilisées pour informer les agents sur les tendances émergentes en matière de fraude et les meilleures pratiques en ce qui concerne l’atténuation de la fraude, par le biais des voies de recours internes, de feedback lors de conventions ou de forums de partage d’expériences organisés à l’intention des fournisseurs. Bien entendu, le personnel effectuant de telles visites doit également porter une pièce d’identité, étant donné que des agents ont déjà été arnaqués par des fraudeurs se faisant passer pour des agents de soutien.

L’organisme de réglementation peut également effectuer des visites d’achats mystère afin de vérifier la conformité en plus des visites des fournisseurs ou du personnel des parties tierces. Les fournisseurs peuvent en outre envisager d’autoriser les agrégateurs/masteragents à accéder aux transactions de leurs agents via un portail spécialisé. Cela peut renforcer leur capacité à faire le suivi des performances des sous-agents et identifier les activités anormales.

c. Recrutement et contractualisation des agents. Les directives de la Banque d’Ouganda au sujet du mobile money ont commencé à spécifier les informations minimums à rechercher dans le cadre de la connaissance (KYC) de l’agent. Toutefois, compte tenu de la prévalence de la fraude dans le pays, les fournisseurs bénéficieraient énormément en développant ces critères et en révisant leurs procédures de due diligence pour inclure la vérification des antécédents. Ces critères révisés et cette due diligence ne devraient pas être limités aux seuls agents mais s’étendre à tous les employés, y compris les agrégateurs/masteragents. Par exemple, Safaricom exige des agents un extrait de leur casier judiciaire délivré par le département de la brigade criminelle de la police kényane.

En outre, les contrats des employés, des agrégateurs et des agents doivent être réexaminés afin de stipuler explicitement l’obligation de respecter les normes opérationnelles, en particulier celles relatives à la fraude (par exemple,  KYC, enregistrement des transactions, affichage des tarifs), ainsi que les motifs de licenciement.

4. Introduire l’idée de résistance à la fraude dans la conception du produit.

C’est une idée qui deviendra de plus en plus importante à mesure que des produits groupés plus complexes, tels que des produits digitaux de crédit, d’épargne et d’assurance seront introduits.

Une plus grande sophistication des produits, offerts à travers des partenariats entre différents fournisseurs de services financiers, pourrait accroître les possibilités de fraude. Il sera très important que tous les partenaires commerciaux impliqués reçoivent une formation en matière d’atténuation de la fraude et mettent en place des systèmes compatibles avec la réduction de la fraude.

Avant le lancement de ces produits, il faut préciser plus clairement, pour le personnel concerné bénéficiant d’une formation spécialisée correspondante, les dispositions relatives aux mécanismes de réclamation et de réparation, y compris la répartition des rôles et des responsabilités, ainsi que des canaux de communication. Par exemple, en Tanzanie, la Commercial Bank of Africa (CBA) et son ORM partenaire, Vodacom, ont convenu que toutes les plaintes concernant le produit M-Pawa de CBA, seront traitées par le personnel du centre d’appel de Vodacom, qui reçoit une formation spécialisée de la part de la banque.

5. Renforcer l’application de la réglementation et la poursuite des contrevenants.

Cette recommandation ne concerne pas uniquement les fournisseurs de services financiers digitaux, toutefois le fait de veiller à la conformité à la règle de KYC est une étape de prévention essentielle contre la fraude. Seuls 2% des clients ougandais montrent une pièce d’identité lors d’une transaction, bien que 84% possèdent le document d’identification requis. La lutte contre le non-respect de cet aspect particulier doit être menée en collaboration avec le régulateur et le service d’enregistrement et du répertoire national d’identification des personnes (National Identification and Registration Authority).

Une collaboration plus étroite avec la police ougandaise permettra de mener des enquêtes et de poursuivre à  temps les auteurs de fraudes. Les fournisseurs ougandais ont demandé la mise en place d’une base de données commune des employés (es) des agents inscrits sur la liste noire afin de traquer les fraudeurs. Une telle initiative peut être menée par le régulateur en partenariat avec les forces de l’ordre et le service d’enregistrement et du répertoire  national d’identification des personnes. La base de données en ligne de la Banque d’État du Pakistan, AgentChex, permet au régulateur de faire le suivi des transactions des agents et de signaler les personnes impliquées dans des fraudes. Il est essentiel que ces informations soient partagées entre toutes les parties prenantes des services financiers digitaux.

En Ouganda la fraude est un phénomène en constante évolution et une préoccupation permanente.  Nous espérons que l’analyse des données ANA et notre recherche qualitative offrent des conseils pratiques sur les domaines dans lesquels les fournisseurs peuvent renforcer leurs efforts pour lutter efficacement contre la fraude. L’Institut Helix surveille cet espace avec vigilance et offre à la communauté des services financiers digitaux des stratégies de prévention et d’atténuation permettant de lutter contre la fraude à travers ses formations sur la gestion des risques et de la fraude.

 

L’Institut Helix de la finance digitale tient à remercier FSD Uganda pour le financement et son soutien pour l’étude ANA de 2015 en Ouganda.

Concevoir une interface utilisateur efficace pour le canal USSD – 2e partie

Posted on by Rebecca Szantyr

Concevoir une interface utilisateur efficace pour le canal USSD – 2e partie

 

Mohit Saini et Aakanksha Thakur, septembre 2015

Dans la première partie de cette série, « Concevoir une interface utilisateur efficace pour le canal USSD – 1re partie », nous avons présenté une analyse comparative des différents canaux utilisés pour accéder aux services financiers mobiles. Cette deuxième partie aborde la dimension comportementale des utilisateurs. Elle s’appuie sur une étude récente menée par MSC auprès des clients d’un grand ORM dans cinq régions géographiques. L’étude visait à évaluer l’expérience des utilisateurs ayant un faible niveau d’alphabétisation et accédant à leur portefeuille mobile via le canal USSD. Nous espérons que ces observations aideront les fournisseurs à revoir la conception de leurs interfaces utilisateur et à les simplifier, en particulier pour les utilisateurs comme Suraj.

ÉTAT DES LIEUX

Les observations détaillées ci-dessous sont issues d’une étude sur le terrain de MSC spécifiquement axée sur les interfaces utilisateurs de canaux USSD.

  1. Les utilisateurs sont familiers des chiffres

La maîtrise des chiffres est répandue, même chez les personnes les moins instruites ou sans instruction. La plupart des utilisateurs ont appris à accéder aux services en ne retenant que la combinaison de caractères numériques correspondante. Par exemple, les utilisateurs utilisaient assez confortablement le code court *400*2*1* pour accéder à la recharge prépayée. Même les nouveaux utilisateurs, après une session guidée, ont pu mémoriser des codes courts/chaînes numériques (comme *100*1*1*2#) pour effectuer leurs transactions. Les utilisateurs ont une préférence pour la mémorisation car elle évite d’avoir à naviguer sur plusieurs écrans et permet de localiser instantanément le service souhaité, ce qui réduit le temps de transaction.

2. Les utilisateurs souffrent de la « tyrannie du choix »

Comme la plupart d’entre nous, les personnes interrogées sont également confrontées au paradoxe du choix. Le groupe d’utilisateurs s’est souvent trompé pour localiser le service souhaité à partir des différentes options du menu principal. Cela signifie que le type de menu « liste longue » n’est pas adapté à ces utilisateurs. Dans le menu USSD de l’un des ORM, au lieu de trouver une option comme « Envoyer de l’argent », on doit choisir entre plusieurs options telles que « Envoyer de l’argent sur un compte bancaire » et « Envoyer de l’argent sur un porte-monnaie » qui conduisent souvent à des méprises.

3. Les utilisateurs sont réfractaires au texte

La plupart des utilisateurs ne sont pas à l’aise avec la lecture des options textuelles telles que « Envoyer vers un autre mobile », « Envoyer de l’argent sur un compte bancaire » et “प्रीपेड रिचार्ज्ज दूसरों के लिए” (traduction hindi pour « Recharge prépayée pour un tiers »). En l’absence d’aide disponible ou d’explications détaillées (limite majeure de l’USSD), ces phrases semblent confuses aux personnes interrogées. Elles ne parviennent pas à susciter l’action requise de la part de l’utilisateur.

4. Les utilisateurs n’apprécient pas les regroupements d’options « sans lien »

Souvent, les personnes interrogées ne comprennent pas les options de sous-menu affichées sous une option du menu principal. Cette confusion est souvent due à la présence d’options de sous-menus qui, au lieu d’être associées à une option « similaire/complémentaire » du menu principal, s’affichent sous une option « différente/non liée ». Par exemple, dans le menu principal USSD d’un ORM, « Localiser un agent » (une option de sous-menu) est regroupée avec « Mon compte » (une option de menu principal), alors que les utilisateurs pensent généralement que l’option « Mon compte » doit afficher les informations de leur profil, leur mini-relevé de compte, les options de modification/oubli du mot de passe, etc.

Ce regroupement d’options sans rapport entre elles nuit également à la détection des services via la navigation dans le menu. Par exemple, dans l’option de paiement de factures de services publics, le fait de regrouper deux types de paiements différents, comme les paiements ponctuels (par exemple à des œuvres de bienfaisance) et les paiements récurrents (comme la recharge DTH), entraîne souvent de la confusion.

5. Certains termes sont peu compréhensibles pour les utilisateurs

Le menu USSD actuel utilise des termes complexes et issus du jargon bancaire tels que merchant, beneficiary, etc. qui ne sont pas bien compris des utilisateurs. Cette limite gêne la navigation, car les utilisateurs sont moins susceptibles de découvrir les services qui se trouvent derrière tout un cortège de termes inconnus. L’interprétation de certains termes bancaires en hindi (qui sont également assez complexes) tels que आदाता (destinataire), लाभार्थी (bénéficiaire) etc. est souvent plus difficile.

CE VERS QUOI IL FAUT TENDRE

  1. Un menu principal adapté à la zone géographique

Sur la vaste gamme de services financiers mobiles offerts, les services qui font l’objet d’une forte adoption par les utilisateurs varient d’un endroit à l’autre. Les cas d’utilisation diffèrent considérablement selon que l’on se trouve en zone rurale ou urbaine. Dans les zones rurales, par exemple, les utilisateurs marquent une préférence pour la recharge DTH (réception directe par satellite) des porte-monnaie mobiles, alors que dans les zones urbaines ils ont largement adopté le service de paiement des factures par mobile. De la même façon, envoyer de l’argent est un service très couramment utilisé dans les zones urbaines et retirer de l’argent est plus commun dans les zones rurales.

Les menus USSD doivent d’abord être repensés en tenant compte des besoins propres à la zone géographique concernée. Ensuite, les différentes options du menu principal doivent être classées par ordre d’importance. Ainsi, les utilisateurs trouveront non seulement les menus USSD plus attrayants, plus pertinents et plus personnalisés, mais ils éviteront également de naviguer dans des options moins importantes ou inutiles pour eux.

2. Un menu principal dégroupé limité

La plupart des utilisateurs ont une préférence pour les « menus dégroupés » explicites comportant un nombre limité d’options. Il va sans dire que le menu redessiné doit tenir compte de la taille réduite de l’écran des téléphones mobiles basiques, car il vaut mieux que leurs utilisateurs n’aient pas à faire défiler une trop longue liste d’options verticale. Ce menu doit donner accès aux services « de base » et « fréquemment utilisés » dans la zone géographique concernée. Dans l’ensemble, un menu dégroupé doit être conçu pour simplifier la « découverte » des services financiers mobiles utiles.

3. N’imbriquer que des options « complémentaires »

Les options de sous-menu doivent être alignées et regroupées sous les options « pertinentes » et « complémentaires » du menu principal. Les caractéristiques/options de services connexes doivent être regroupées sous un seul terme « chapeau » facile à comprendre. Ce type de regroupement améliorera considérablement l’interprétation, la visibilité et la fonctionnalité des sous-options. Par exemple, une option telle que « Localiser un agent » peut être associée à une option de menu principal comme « Envoyer de l’argent », car l’emplacement du point de service (pour le transfert P2P) où s’effectuera le retrait est d’une importance capitale pour l`expéditeur.

4. Menu « personnalisé » basé sur l’historique d’utilisation

Le comportement des utilisateurs de services financiers mobiles peut être exploité pour explorer la possibilité d’un menu principal « dynamique ». Cette fonctionnalité permet de dériver un « nouveau » menu USSD en fonction de l’historique des transactions des utilisateurs. Les options du menu principal peuvent être automatiquement hiérarchisées de façon à présenter un menu « révisé » et « personnalisé » à l’utilisateur. Les fournisseurs trouveront naturellement difficile sur le plan technologique de concevoir un menu aussi dynamique, car les options de sous-menus dépendent des saisies de l’utilisateur.

5. Utilisation de termes familiers

La plupart des personnes interrogées, analphabètes ou semi-analphabètes utilisant les téléphones mobiles et les services de transfert d’argent, connaissaient certains termes anglais couramment utilisés dans le secteur bancaire et des télécommunications. Des mots tels que expéditeur, destinataire, recharge, solde, dépôt, etc. sont explicites et faciles à comprendre. Ces termes peuvent être utilisés pour « simplifier » l’interprétation des services financiers mobiles, limitant ainsi le degré de médiation nécessaire.

En plus des changements suggérés, les fournisseurs peuvent également « créer » et « promouvoir » des chaînes numériques simples et faciles à utiliser pour accéder à certains des services financiers mobiles fréquemment utilisés, tels que la recharge prépayée, la recharge DTH, le transfert d’argent, etc.

La navigation en soi, bien sûr, ne suffit pas à simplifier à elle seule l’expérience de l’utilisateur. Cependant, la conception du menu USSD conditionne sans aucun doute l’adoption et le degré d’utilisation des services financiers mobiles. La nécessité de concevoir un menu USSD simple et intuitif ne doit donc pas être sous-estimée.