Les trois domaines prioritaires des fournisseurs de services financiers digitaux dans le cadre de l’amélioration des réseaux d’agents

Posted on by Rebecca Szantyr

Les trois domaines prioritaires des fournisseurs de services financiers digitaux dans le cadre de l’amélioration des réseaux d’agents

Par Nancy Kiarie et Vera Bersudskaya, août 2017

Depuis l’ouverture de ses portes en 2013, l’Institut Helix a offert, à l’intention des prestataires de services financiers digitaux en Afrique et en Asie, des connaissances factuelles, des formations pratiques et de l’assistance technique dans le domaine des réseaux d’agents. Nous avons cherché à savoir les mesures que ces prestataires ont prises pour améliorer leurs réseaux d’agents après leur interaction avec l’Institut Helix. Cet article donne un résumé de ces mesures qui sont classées en trois grandes catégories : 1) l’amélioration de la taille, du système de distribution et de la structure du réseau ; 2) le renforcement de la fiabilité du service et 3) les dispositions prises en vue de la viabilité du réseau.

  1. L’amélioration de la taille, du système de distribution et de la structure du réseau

Pour réaliser les objectifs de déploiement des services financiers digitaux, les prestataires doivent recruter de bons agents et les mettre aux bons endroits pour servir leurs clients. L’objectif des formations Helix est de faciliter l’apprentissage qui pourrait aider les prestataires à revoir et améliorer leurs approches pour amener leurs réseaux à l’échelle appropriée, leur donner le rayonnement et les caractéristiques capables d’appuyer leurs objectifs de déploiement.

  • Révision de la stratégie du réseau d’agents : onze fournisseurs ont corrigé leurs stratégies de réseau d’agents après la formation d’Helix et leur contact avec leurs pairs d’autres marchés. Pour répondre aux demandes croissantes de gestion et de mise à échelle des réseaux d’agents certains ont opté pour l’externalisation de la gestion de leurs réseaux d’agents tandis que d’autres ont décidé d’adopter des modèles de master agents. Des fournisseurs ont été motivés à abandonner les clauses d’exclusivité et les directives sur l’espacement obligatoire des agents (dans un rayon spécifique), ce qui a amélioré l’accessibilité aux agents et augmenté le volume des transactions.
  • Sélection stratégique des agents : de nombreux fournisseurs sont aux prises avec le désœuvrement des agents  qui est souvent dû au mauvais ciblage lors du recrutement des agents. Des consultations tenues avec l’Institut Helix ont amené 14 fournisseurs à améliorer leurs critères de sélection pour s’assurer que leurs agents seront occupés. Par exemple ils ont renforcé leur ciblage géographique pour recruter des agents de localités stratégiques et/ou augmenter les montants minimaux du capital de démarrage afin d’améliorer la liquidité des agents. D’autres, après avoir évalué la performance de leurs agents, ont pu déterminer ceux qui n’apportent aucune valeur ajoutée au réseau. Dans certains pays, des fournisseurs sont en train de désactiver des agents non performants dans le cadre de la rationalisation de leurs réseaux. Cette démarche est remarquable étant donné que dans le passé les fournisseurs étaient peu disposés à réduire le nombre de leurs agents qu’ils considéraient comme la preuve de leur expansion. 
  • Formation obligatoire des agents : une étude de l’Institut Helix a montré que les agents formés font mieux leur travail par rapport à leurs collègues non formés. Nos cours mettent beaucoup plus d’accent sur les sujets essentiels pour la formation d’agents. Au moins 14 fournisseurs ont réévalué leur approche d’embauche d’agents : ceux qui n’avaient aucune structure de formation ont créé des départements de formation pour répondre aux besoins de formation de leurs agents ; d’autres ont formalisé des programmes de formation et ont élaboré des manuels de formation des formateurs. Certains fournisseurs ont trouvé des moyens créatifs pour identifier des lacunes (par exemple en relevant les problèmes enregistrés dans les centres d’appel) et faire en sorte qu’ils soient inclus dans le programme de formation. À cet effet plusieurs fournisseurs ont initié des modules sur la fraude pour accroitre la sensibilisation aux sources potentielles ainsi qu’aux mesures de prévention et d’atténuation. Certains fournisseurs ont encouragé leurs agents à utiliser les media sociaux comme plateforme de partage d’expériences et de conseils.
  1. Le renforcement de la fiabilité du service

Le succès des services financiers digitaux dépend de leur disponibilité, de leur accessibilité et de leur fiabilité. Sans un canal de distribution fiable, il est peu probable que les fournisseurs voient l’adoption et l’utilisation s’accroitre quels que soient les mérites de leurs produits. Un service fiable doit permettre aux clients d’avoir accès aux services financiers digitaux partout et à tout moment.

  • Amélioration de la gestion de la liquidité : dans l’ensemble, la gestion du float est l’un des problèmes les plus importants que rencontrent les agents dans leurs opérations. En Afrique, la plupart des fournisseurs financiers ont délégué la responsabilité de la gestion du float aux agents. Toutefois, le manque de liquidité réduit la confiance qu’ont les clients dans les services et constitue une menace à la réputation du fournisseur. La formation de l’Institut Helix et le partage d’expériences entre les fournisseurs d’Afrique et d’Asie du Sud ont permis à 23 fournisseurs de redoubler d’efforts pour aider leurs agents dans la gestion de liquidité. Certains ont engagé des « coursiers de liquidité » pour délivrer de l’e-float ou des espèces aux agents. D’autres ont commencé à faciliter l’accès aux lignes de crédit pour augmenter le fonds de roulement des agents. De plus des fournisseurs ont choisi d’avoir des points de compensation plus près des points d’opération des agents et de rationaliser les processus de compensation pour faciliter le dépôt de fonds, en temps réel, dans des banques partenaires.
  • Réduction au minimum des temps d’interruption de réseau : dans la plupart de pays en développement, le problème de la connectivité s’est révélé être un obstacle majeur au déploiement de réseaux d’agents. Des fournisseurs ont par conséquent décidé d’installer leurs agents dans des localités où il y a des pylônes de transmission pour leur permettre d’effectuer, sans encombre, des transactions et réduire le désœuvrement. D’autres ont initié des mises à niveau de système sur la base de recommandations de leurs pairs. 
  • Suivi régulier des agents : le suivi des agents renforce leur fidélité. Il permet de développer des relations entre l’agent et le fournisseur et d’améliorer leur partenariat commercial. Le fait d’être exposé aux meilleures pratiques pendant les sessions de formation a encouragé des fournisseurs à introduire des structures de suivi des agents. Celles-ci incluent l’externalisation à des tiers et l’informatisation des processus de suivi des agents  pour améliorer l’efficacité et réduire les coûts. En outre certains fournisseurs ont formalisé des mesures d’atténuation de fraude et de risques dans des régions à forte incidence de fraude.
  1. Dispositions prises pour la viabilité du réseau

Les réseaux d’agents prennent une grande proportion des investissements des fournisseurs dans les déploiements de la finance digitale. Les commissions des agents et les coûts de gestion représentent des sommes considérables qui devraient être couvertes par les frais de transaction et l’art d’équilibrer le caractère abordable du service et la rémunération des agents échappe à beaucoup. La formation et le réseautage facilités par l’Institut Helix ont amené des fournisseurs à cibler la viabilité suivant trois axes :

  • Des conditions commerciales attrayantes pour les agents : la manière dont les agents voient la rentabilité de leurs activités influence les efforts qu’ils investissent dans la croissance de leurs affaires et à ce titre les agents conditionnent la croissance des activités de services financiers digitaux des fournisseurs. Suite à la formation de l’Institut Helix, 13 fournisseurs se sont vus obligés de revoir la proposition de valeur des agents pour la rendre plus intéressante. Certains ont augmenté les commissions ; d’autres ont introduit des primes ou des commissions de performance pour l’éducation et l’enregistrement des clients. Des fournisseurs ont également tenté d’attirer des agents avec des avantages en nature tels que des portails qui facilitent la gestion des affaires ou offrent des opportunités de s’adresser aux collègues et de partager les meilleures pratiques des agents hautement performants. Sur les marchés de transactions au guichet (OTC) des commissions compétitives sont décisives dans l’accès aux services. L’Institut Helix a encouragé la collaboration entre les fournisseurs pour harmoniser les commissions et mettre fin aux guerres de commissions.
  • Amélioration de la proposition de valeur faite aux clients : l’utilité des services financiers digitaux pour les clients détermine leur utilisation du service et du réseau d’agents correspondant. Cette utilité est fonction de la gamme de produits offerte par le fournisseur et la mesure dans laquelle ces produits répondent aux besoins des clients. Vingt fournisseurs ont décidé d’améliorer la proposition de valeur faite aux clients suite aux formations de l’Institut Helix. D’autres ont redéfini leur portefeuille de produits en introduisant de nouveaux cas d’utilisation, une fonctionnalité multilingue et en repositionnant l’ensemble de l’offre digitale (par exemple en mettant l’accent sur les paiements marchands). D’autres encore ont abandonné les frais de transaction et introduit des primes de crédit téléphonique pour récompenser l’utilisation. Un autre groupe est reparti à la case départ en entreprenant une étude du marché et des consultations approfondies de la clientèle afin d’adapter leurs produits à ses besoins. 
  • Diversification des activités de marketing et de communication : le programme de formations de l’Institut  Helix sensibilise les fournisseurs sur l’importance de programmer de façon réfléchie et délibérée des activités de marketing. Treize fournisseurs ont privilégié des activités publicitaires ciblées par rapport aux campagnes de publicités medias qui sont impersonnelles. Certains fournisseurs opérant sur des marchés africains ont reproduits des approches créatives de leurs pairs, en exploitant des canaux existants tels que les « crieurs publics » et les jours de marché pour mener leurs activités de marketing et de communication. Nombre d’entre eux utilisent actuellement des journées de mobilisation communautaire pour encourager les clients à visiter un agent. Les fournisseurs reconnaissent de plus en plus la potentialité et le rôle des agents dans la communication avec les clients ainsi que dans leur éducation. Cela se fait conjointement avec des activités qui renforcent la confiance dans les réseaux d’agents comme l’installation des agents dans les halls des banques.

L’Institut Helix a organisé une rencontre entre les experts du secteur des services financiers digitaux qui sont des spécialistes des questions règlementaires, stratégiques et d’exploitation afin de se pencher sur la gestion des réseaux d’agents pour l’avenir. Cet article ensemble avec le présent résumé de nos acquis issus d’années d’interaction avec des agents et des fournisseurs ont préparé le terrain pour leurs échanges. Les articles qui suivent présentent des idées, qui ont émergé de l’atelier, sur la manière de réinventer la gestion des liquidités et l’interopérabilité avec un coup d’œil sur la perspective règlementaire, les progrès et les défis du KYC ainsi que l’identité digitale.

Les données de ce blog sont basées sur les réponses recueillies lors d’une enquête effectuée auprès d’environ la moitié des MNO (36,) des banques (46) des tiers (13) des institutions de microfinance (8) et des cadres supérieurs de 33 pays qui ont participé à nos cours de formation.  Ces cours, dont l’organisation a été rendue possible avec le soutien généreux de la Fondation Bill et Melinda Gates ont pour but  de partager des expériences, échanger des idées et puiser de l’inspiration des présentations de conférenciers invités et des visites sur le terrain.

La redéfinition des services bancaires grand public : l’utilisation des agents et au-delà

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La redéfinition des services bancaires grand public : l’utilisation des agents et au-delà

David Cracknell, juin 2017

Les services bancaires par agents ont le potentiel d’offrir, à un grand nombre de personnes présentement non bancarisées ou sous-bancarisées, un plus grand accès aux services financiers à travers des institutions financières qui déploient des services financiers par l’intermédiaire d’agents tiers. Ils ne sont toutefois que le dernier élément d’une révolution beaucoup plus vaste qui s’opère dans le secteur bancaire sur la base de la technologie.

En effet la technologie est en train de redéfinir le secteur bancaire partout dans le monde. En Europe, la plupart des transactions se font en ligne, les succursales ont introduit l’identification biométrique des clients, les entretiens avec les clients se font par vidéoconférence, la documentation est scannée et numérisée. Au Royaume-Uni, la communication en champ proche a permis la généralisation des paiements sans contact, donc une baisse dans la circulation de la liquidité.

Il y a une différence entre les services bancaires des pays en développement et ceux de l’Europe. Généralement, il y a moins de succursales, de guichets automatiques et de périphériques (POS), les niveaux d’interopérabilité sont plus faibles, il y a peu de paiements marchands et le pourcentage d’accès aux institutions financières est faible. L’utilisation de mécanismes informels ou semi-formels tels que les groupements d’épargne, les collecteurs de dépôts, les prêteurs d’argent, les amis et les membres de la famille est beaucoup plus répandue. Cependant un fait intéressant est que la révolution technologique a également pris un élan considérable dans ces pays.

En 2002, Stijn Claessens et ses collègues ont publié un article intitulé Le financement électronique dans les marchés émergents : un bond en avant est-il possible ?, et c’était à l’époque une réflexion prospective. Aujourd’hui, nous pouvons affirmer avec certitude que cela est non seulement possible, mais qu’il se produit déjà et rapidement.

Alors, quels sont les facteurs qui sont à la base de ce bond en avant ? La technologie et les communications ont créé le tremplin du changement. La révolution de la téléphonie mobile a permis d’une part de mettre dans la poche des clients un nouveau canal d’accès aux services bancaires et a assuré le développement du mobile money. Ce dernier, à son tour, a été la démonstration de la faisabilité des services bancaires par agents, dans la mesure où il a permis de montrer que les services financiers peuvent être offerts à travers la technologie, les moyens de communication et des tiers.

Cependant, les services bancaires par agents sont confrontés à des défis fondamentaux. De nombreux banquiers ne comprennent pas le modèle des services bancaires par agents qui est un canal de facilitation de transactions et non un produit. L’autre risque est que les anciens clients voient les services bancaires par agents comme un canal supplémentaire de transactions auquel ils seront tenus de souscrire de toutes les façons augmentant par-là leurs charges. Au demeurant, c’est un canal à faible coût avec un coût d’exploitation peu élevé (dans l’ensemble) mais qui ne génère pas non plus de revenus considérables si l’on s’en tient aux transactions existantes.

Alors pourquoi s’y engager ? Dans de bonnes circonstances, les services bancaires par agents peuvent réduire les coûts, aider une institution financière à recruter de nouveaux clients, réduire la congestion dans les agences et libérer ces dernières pour servir les clients importants ou s’occuper de prestation de services. Ils peuvent faciliter la création de nouvelles entités de paiement, de nouveaux dépôts et le microcrédit. Le véritable argument en faveur de ces services est le changement qu’ils favorisent.

Des circonstances idéales, probablement les trois mots les plus importants de cet article ? Alors, quelles sont ces circonstances idéales ? Il s’agit de :

  • La capacité à plus facilement prendre à bord de nouveaux clients : les institutions financières doivent pouvoir utiliser les services bancaires par agents comme un composant clé d’une stratégie d’intégration de nouveaux clients. Pour cela il faudra non seulement une identité digitale, mais également un accès, gratuit ou à moindre coût, de ces institutions à la base de données nationale d’identification des personnes et son utilisation dans le remplissage des formulaires d’ouverture de compte. L’Inde a utilisé avec succès l’identité biométrique Aadhaar comme un élément clé de l’ouverture de centaines de milliers de nouveaux comptes digitaux. Au Kenya, les banques ont gratuitement accès à la base de données nationale d’identification des personnes.
  • Des paiements de l’État vers les personnes : en Inde les paiements G2P ont été un élément essentiel du système et un contributeur important aux paiements mobiles dans le nord du Kenya puisque plusieurs gouvernements règlent les pensions, ainsi que des subventions pour engrais et carburant.
  • L’interopérabilité : la capacité de transférer de l’argent à travers le système financier et de relier les portefeuilles mobiles aux comptes bancaires est importante pour l’évolution des paiements des commerçants.
  • La tarification appropriée : l’interopérabilité sera considérablement limitée si les paiements individuels, les transferts de fonds, le retrait de fonds à travers les réseaux ou entre les prestataires de services financiers se font à des coûts élevés. L’expérience du Kenya suggère que les commissions des marchands devraient tourner autour de 1% sur le marché de l’Afrique de l’Est. Les frais de retrait à travers les réseaux doivent donc être modestes parce que s’ils sont élevés, ils limiteront alors la fonctionnalité de l’’interopérabilité.
  • Un environnement réglementaire favorable : l’environnement réglementaire est incertain sur de nombreux marchés étant donné que l’élaboration des réglementations prend du temps et que le parlement prend des années pour passer des amendements législatifs. Le dialogue intra-réglementaire n’aboutit pas à un consensus sur la voie à suivre pour le secteur de la finance digitale.
  • Une volonté d’investir dans la numérisation des paiements de masse : le cas échéant, des filières de paiement telles que celles qui opèrent dans le secteur agricole, notamment celles des petits paiements réguliers pour le café, le thé, les produits laitiers, peuvent être utilisées dans les systèmes de paiement ruraux. Dans d’autres pays, les versements aux travailleurs du secteur industriel et la numérisation des salaires des travailleurs peuvent accélérer l’adoption dans les zones urbaines.

Gérer pour l’avenir

Même avec des circonstances appropriées, la gestion des opérations digitales par les institutions financières doit se faire avec prudence [1]. Les institutions doivent s’assurer qu’elles ont :

  • Des réseaux d’agents [2] qui fonctionnent avec un niveau optimum de fiabilité : une gestion efficace du réseau d’agents, avec des normes claires de sélection et de désélection d’agents, des systèmes de gestion de liquidité et de suivi des agents, des mécanismes certains d’annulation et de réclamation.
  • Des processus digitaux rigoureux : traitement direct, détection et prévention avancées et en temps réel de la fraude, cartographie de la rapidité, stratégies d’annulation et service à la clientèle appropriés.
  • De l’élaboration de produit [3] : pour que l’élaboration de produit ait du succès il faut comprendre clairement les propositions de valeur client et les cas d’utilisation. Il est probable que le crédit digital ait une popularité auprès des institutions financières et de leurs clients, mais des écueils tels que les portefeuilles à risque et la possibilité de blacklistage du crédit risquent de constituer des obstacles immédiats pour le secteur.

Gérer de manière stratégique

Les services bancaires par agents peuvent donc créer un changement, mais ils font partie d’une stratégie qui tient compte, extérieurement, de l’environnement de compétition, et intérieurement, des opportunités de numérisation.

  • Concurrence et coopération : dans certains cas, le secteur des services financiers digitaux peut choisir de coopérer. Un exemple patent de cet aspect est la provision d’agents dans les zones rurales, où il peut y avoir des exploitations qui ont peu de liquidités pour offrir des services à de nombreuses institutions financières individuellement. C’est le concept d’agents partagés préconisé par l’Association ougandaise des banquiers. Le défi évident des agents desservant plusieurs prestataires est la gestion de multiple e-floats, leur répartition efficace entre ces nombreux prestataires. Un autre argument en faveur de la coopération se trouve dans  l’extension d’un écosystème de finance digitale et la certitude que, lorsque le système dans son ensemble fonctionne bien pour le client,  les niveaux d’adoption peuvent être considérablement augmentés.​
  • Perturbation des Fintech : s’il y a une seule leçon à tirer de la rapide adoption généralisée des plateformes de prêt (sur téléphones intelligents), c’est que les institutions financières devront observer et s’impliquer activement (apprendre de, collaborer ou coopter le cas échéant) avec des sociétés de technologie financière déterminées qui s’emploient à trouver des moyens pour injecter de l’efficacité et l’efficience dans les différents aspects des services financiers.
  • Numérisation de l’institution : les services bancaires par agents et les systèmes qui leur sont associés s’inscrivent dans l’évolution vers la numérisation de multiples aspects des activités bancaires au niveau international. Ces services offrent une possibilité de progrès synergétiques dans l’ensemble des opérations bancaires, notamment l’utilisation de la biométrie, la centralisation des fonctions clés telles que l’ouverture de comptes, le renforcement du service clients, la numérisation des éléments ayant trait à la prise de décision et à la gestion de prêts, l’intégration aux bases de données nationales, etc.
  • Informatique : un avenir digital implique la numérisation de l’information et le rendement de cette dernière lorsqu’elle est correctement gérée. Pour cela il faut que les institutions financières saisissent et utilisent des series d’informations, tels que les paiements, pour améliorer la prise de décision, concevoir de nouveaux produits et services et segmenter les clients en investissant dans la capacité financière digitale, l’entreposage de données et en reconnaissant l’importance stratégique des informations[4].

Le moment est arrivé d’investir dans l’avenir digital, il sera peut-être trop tard demain. Pour les institutions financières grand public, en particulier celles qui ont une large clientèle, les services bancaires par agents permettent aux clients d’expérimenter les canaux digitaux et leur offrent une perspective réaliste de passer graduellement aux transactions de paiement auto-initiées, ce qui constitue une plus-value supplémentaire pour les institutions financières.

 

[1] L’Institut Helix de la finance digitale de MSC offre une formation sur la finance digitale. Pour plus d’informations, voir. http://www.helix-institute.com/training-courses

[2] http://www.helix-institute.com/training-courses/agent-network-accelerator

[3]http://www.helix-institute.com/training-courses/rethinking-marketing-for-dfs-uptake-and-usage

[4] Voir Mike McCaffrey & Anabel Schiff, Redesigning DFS for Big Data: http://www.helix-institute.com/data-and-insights/redesigning-dfs-big-data

Leçons tirées de l’oralité pour l’élaboration de services financiers digitaux

Posted on by Rebecca Szantyr

Leçons tirées de l’oralité pour l’élaboration de services financiers digitaux

 

Brett Hudson Matthews, Akhand Tiwari et Vivek Anand, mai 2017

À 6 h 30, dans un marché de vente en gros de légumes, à la périphérie de Varanasi, Shanti Devi est en train de marchander avec la vendeuse en gros de chou-fleur. Le prix est négocié à 300 ₹ le sac. Shanti sort deux billets de 500 ₹ de son batua (sac à main en tissu) et les remet à la vendeuse pour deux sacs. Cette dernière lui donne 400 ₹ comme monnaie, ce qu’elle confirme rapidement dans sa tête.

Shanti n’a pas été à l’école et n’est pas en mesure de décoder plusieurs chiffres écrits (3 chiffres ou plus) ou un texte. Ce qui est écrit (chiffre ou texte) sur les billets de 1 000 et 500 ₹ ne lui communique aucune valeur.

Comment une femme d’affaires d’expression orale comme Shanti Devi calcule-t-elle le prix du chou-fleur, compte la monnaie ou même reconnaît la monnaie lorsqu’elle connait à peine les chiffres ou l’alphabet ? En explorant ces informations nous découvrirons un langage qui est compris non seulement par elle mais aussi par des millions de personnes comme elle.[i]

Nous avons demandé à un échantillon de personnes d’expression orale comme Shanti Devi d’exécuter certaines tâches, telles qu’identifier des monnaies, compter de l’argent et faire des calculs arithmétiques. Nos observations permettent d’avoir des indications utiles sur la manière dont cette couche de la population devrait être traitée par les prestataires de services financiers.

Identification des dénominations monétaires

Shanti Devi ne pouvait pas lire les chiffres écrits, mais elle pouvait facilement reconnaître toute monnaie qui lui était donnée. Elle vérifie la couleur, la taille des notes et les images les unes par rapport aux autres. Elle peut également observer le nombre de zéros du chiffre imprimé sur la coupure. Pris ensemble et non individuellement, ces indices suffisent toujours à Shanti pour deviner le montant du billet.

  • Lorsque des faux billets ont été remis à Shanti et à d’autres répondants avec le montant clairement indiqué mais sans les couleurs ni tailles correctes, il y a eu une certaine confusion entre les billets de 1 000 ₹ et de 20 ₹ de la part des participants, parce que la couleur des deux faux billets était similaire.[ii]
  • Invités à compter de faux billets de différentes valeurs mais de la même taille, certains ont confondu les deux.

Le recours à des indices pléthoriques est courant chez les apprenants en arithmétique. Les prestataires de services financiers peuvent alors offrir des informations sur de gros chiffres à l’aide de plusieurs formats : par exemple la voix sur un téléphone portable, ou des images de billets libellés avec précision et proportionnellement, pour renforcer la confiance.

Compter de l’argent

Nous avons demandé à 56 personnes comme Shanti Devi de compter 5.025 ₹, dans une pile de 40 billets et pièces. Sur la base des vérifications initiales de notre équipe, personne ne pouvait décoder une suite numérique de 4 chiffres (telle que  «4 702» ou «5 097»). Néanmoins, 35 répondants (63%) ont correctement compté l’argent mais avec des niveaux de compétences énormément variés : certains prenaient plus de temps avec beaucoup d’erreurs, tandis que d’autres comptaient rapidement et faisaient rarement d’erreur.

  • Les moins expérimentés essayaient de calculer sans séparer au préalable les différentes coupures. Cette méthode suscite l’anxiété et donne rarement une réponse correcte.
  • Les plus expérimentés ont appris à regrouper les billets selon leurs valeurs pour ensuite les additionner. Néanmoins, pour arriver à un bon total, il leur faut savoir comment les organiser plus facilement : ils doivent pouvoir avoir peu de sous-totaux faciles à mémoriser.
  • Ceux qui sont bien qualifiés mettent d’abord les grandes valeurs ensemble pour former un total facile à retenir (par exemple, 4 000 ₹), puis regroupent le reste lorsque ce sous-total essentiel est bien mémorisé.
  • Ceux qui sont expérimentés essaient de séparer les billets en coupure de 10, 100 ou 1 000 parce qu’ainsi l’addition ou la soustraction est plus simple.

Pour les personnes d’expression orale, l’argent est une passerelle leur permettant de comprendre des chiffres plus importants. Ceux qui ne peuvent pas lire le code indo-arabe (par exemple, « 4 702 ») peuvent y arriver en utilisant des billets et des pièces de monnaie. Cependant, la rapidité à laquelle ils le font varie considérablement. Les prestataires de services financiers ne doivent pas s’attendre à ce que les clients d’expression orale fassent un traitement rapidement dans le cas des gros chiffres. Cependant avec un peu plus de temps, ils réussissent souvent et cela renforce leur confiance en eux-mêmes.

Calculs

Shanti a acheté deux sacs remplis de choux-fleurs ; chaque sac contenait environ 48 à 52 choux-fleurs. Le coût total des deux sacs était de 600 ₹. Elle savait que pour faire un bénéfice, elle devait vendre les choux-fleurs à 10 ₹ par pièce. Elle savait également que certains se vendraient entre 12 et 15 ₹, tandis que d’autres le seraient entre 8 et 10 ₹. Après un certain rebut, elle s’attendait à ce que son revenu total avoisine les 1 000 ₹ et son bénéfice environ 200 ₹ par sac.

Les répondants étaient étonnamment bons avec ce genre de calcul. Nous leur avons posé trois questions. La première question impliquait un calcul mental de 5 x 25. La seconde concernait une division de 50 000 par 5, tandis que la troisième portait sur une division de 50 000 par 60. La plupart étaient capables de répondre aux deux premières questions avec précision, et près de la moitié était dans un  éventail raisonnable de bonnes réponses pour la troisième (entre 750 et 900).

En matière d’argent, les erreurs sont très irritantes, les gens sont donc vraiment motivés à apprendre. Des chercheurs en neurosciences ont découvert que l’esprit humain possède une mémoire de travail à capacité très limitée.[iii]  À l’école, nous apprenons des données telles que les tables de multiplication et des algorithmes tels que la multiplication et la division grâce à une répétition et une pratique constante. Ces outils mathématiques permettent d’économiser notre mémoire de travail en offrant des raccourcis très forts qui facilitent un traitement numérique rapide, précis et avec peu de contrainte.

Sans ces outils, les adultes non scolarisés utilisent de l’argent en guise de calculatrice, ce qui leur donne des méthodes sans lesquelles ils ne pourraient pas calculer des chiffres plus importants. Par exemple, sans la table de multiplication, on ne peut pas calculer la valeur de sept billets de 500 ₹ puisqu’on ne peut pas faire « 5X7 ». Au lieu de cela, on comptera « 500 + 500 + 500 + 500 + 500 + 500 + 500 ». Ce processus est plus long et comporte un plus grand risque d’erreur (« combien de « 500 » ai-je ajouté jusqu’à présent ? »), notamment lorsque l’on est sous pression d’un temps imparti. Mais lorsqu’ils sont disponibles, les billets de roupies seront utilisés comme support des calculs.

Leçons pour les prestataires de services financiers

Tout en élaborant des produits et services financiers digitaux pour le marché d’expression orale, les prestataires de services financiers peuvent adapter leurs interfaces de manière à ce qu’elles s’accordent avec les habitudes et pratiques orales. Les clients d’expression orale peuvent utiliser plusieurs indices pour décoder les chiffres importants et, avec le temps, passer à des outils cognitifs plus avancés fournis tout au long de leur apprentissage.

En fait, une telle approche peut être utilisée pour tous les aspects de l’élaboration de services financiers. Par exemple, lors de la conception de campagnes d’éducation financière, les concepteurs peuvent s’appuyer sur des méthodes utilisées par des gens tels que Shanti pour la gestion de leur argent. Voir aussi notre brève présentation  sur la conception du portefeuille mobile MoWo pour la couche d’expression orale.

[i]  Selon les dernières données, l’Inde compte environ 264 millions d’adultes analphabètes âgés de 15 ans ou plus. Il y a également des millions d’individus néo-alphabètes qui ont de très faibles compétences dans la lecture et l’écriture. Les analphabètes et les néo-alphabètes forment ensemble le segment du marché « d’expression orale », dont près des deux tiers sont des femmes. Le terme « oralité » se réfère aux modes de pensée, d’expression et de gestion de l’information dans des sociétés où les technologies de littératie (en particulier l’écriture et l’impression) sont inconnues de la plupart des gens. L’oralité englobe non seulement la parole, mais également un large éventail de modes de gestion de l’information personnelle et collective, qui sont préférés aux textes dans les cultures orales, à savoir l’image, la marque, l’argent, l’apprentissage, le rituel et la chanson.

[ii] Le travail a été effectué sur le terrain avant la démonétisation.

[iii] Les travaux classiques sur la mémoire de travail ont été effectués par Baddeley, Allan D& Hitch, J.G. (1974). [Mémoire de travail. Dans G.H. Bower (ed). La psychologie de l’apprentissage et de la motivation : les progrès réalisés en matière de la recherche et de la théorie. Vol. 8, pages 47-89. Academic Press, New York] Baddeley, Allan D., and Hitch, J.G. (1974). Working memory. In G.H. Bower (ed). The Psychology of Learning and Motivation: Advances in Research and Theory. Vol. 8, pp. 47-89. Academic Press, New York.

Leçons tirées de l’économie monétaire à l’intention des prestataires de services financiers digitaux

Posted on by Rebecca Szantyr

Leçons tirées de l’économie monétaire à l’intention des prestataires de services financiers digitaux

Brett Hudson Matthews et Richa Valechha, mai 2017  

Shakuntala est une femme au foyer âgée de 48 ans qui vit avec son mari, ses deux fils, leurs épouses et un petit-fils dans le village de Siswan à Varanasi. Son mari s’occupe de la gestion de toutes les dépenses du ménage. En son absence, elle se charge parfois d’acheter les denrées alimentaires. Elle est toutefois seule responsable de l’achat de vêtements et de bijoux pour tous les membres de la famille pendant les mariages ou tout autre festival. Pour tout achat, Shakuntala doit tenir un compte et informer son mari des dépenses. Bien que Shakuntala n’ait jamais été à l’école, elle sait bien compter les sous et faire des calculs élémentaires avec des moyens très concrets qui sont souvent utilisés par des personnes d’expression orale.

Le terme « oralité » se réfère aux modes de pensée, d’expression et de gestion de l’information dans des sociétés où les technologies de littératie (en particulier l’écriture et l’impression) sont inconnues de la plupart des gens. L’oralité englobe non seulement la parole, mais également un large éventail de modes de gestion des informations personnelles et collectives, qui est préféré  aux textes dans les cultures orales à savoir l’image, la marque, l’argent, l’apprentissage, le rituel et la chanson.

Il existe une très grande population « orale » comme Shakuntala (dépourvue de compétences soit en littératie soit en numératie ou les deux) qui ne peut donc pas coucher un calcul sur une feuille. Elle est obligée de faire très lentement des calculs mentaux en particulier lorsqu’il s’agit de plusieurs chiffres, parce qu’elle a du mal à décoder les caractères numériques ou arithmétiques.

Afin de mieux comprendre les opportunités ainsi que les limites auxquelles font face les personnes d’expression orale dans l’utilisation des services financiers, nous avons effectué une étude dans divers villages de trois États de l’Inde à savoir: l’Uttar Pradesh, le Punjab et le Bihar. Nous avons observé que les personnes d’expression orale viennent vraiment en contact avec les chiffres lorsqu’elles commencent à participer à une économie monétaire (monétisation personnelle ou au niveau du foyer), puisque c’est seulement en ce moment qu’elles commencent à appliquer des concepts mathématiques élémentaires, telles que l’addition, la soustraction, la multiplication et la division. Cela les aide dans la gestion de leur argent, des dépenses commerciales et du foyer et régit en grande partie leur comportement financier.

Les résultats de notre étude nous aident à renforcer ce constat. Nous avons considéré trois paramètres dans l’évaluation des capacités de numératie de la couche d’expression orale à savoir :
1)    L’éducation ;
2)    L’âge ; et
3)    Le genre

Des problèmes mathématiques élémentaires basés sur des situations réelles ont été donnés aux répondants d’expression orale. Au premier essai, ils devaient calculer le problème mentalement. Si les répondants donnaient des réponses inexactes ou s’ils étaient incapables de résoudre le problème, on leur donnait une pile d’argent pour les aider à le faire. Nous avons élaboré un simple indicateur ayant une plage de 0 à 7 (1 point pour chaque bonne réponse calculée mentalement).

L’échantillon a eu un score moyen de 4,2. Les nouveaux apprenants en matière de numératie ont obtenu des résultats bien meilleurs (5) que ceux qui ne savent pas calculer (3,9).

Nous avons trouvé que la corrélation entre les compétences en calcul mental et l’education était insignifiante. Il y avait des répondants, comme Shakuntala, qui n’ont jamais fréquenté l’école, mais ont répondu promptement aux questions d’addition, de soustraction, de multiplication et de division élémentaire. Ils ont toutefois eu des difficultés lorsque notre équipe a posé des questions impliquant des calculs complexes, notamment sur les taux d’intérêt1 et la division2.

Les répondants plus âgés (en particulier dans la tranche d’âge de 46 à 60 ans) ont mieux réussi que les plus jeunes. La question sur une division à plusieurs chiffres était un peu complexe et nécessitait une certaine estimation. Une relation directe a été observée entre le pourcentage de gens qui y ont répondu correctement et leur groupe d’âge, c’est-à-dire qu’un bon pourcentage des personnes du groupe d’âge supérieur a répondu correctement à la question.

En moyenne, les capacités de calcul mental des jeunes de l’échantillon étaient inférieures à celles des gens qui ne sont pas allés à l’école et les 16 répondants de plus de 45 ans avaient des compétences de calcul mental équivalentes à celles des 19 répondants qui ont terminé une année ou plus d’études post-primaires.

Les femmes ont obtenu de meilleurs résultats contrairement aux prévisions (3,9 sur 7), parce que la plupart géraient les dépenses de leur foyer et étaient exposées à des calculs élémentaires.

Qu’est-ce-que cela nous dit ?

Les personnes qui sont plus activement impliquées dans des activités économiques (gagner de l’argent hors de leur domicile ou gérer activement les dépenses du foyer) ont moins de difficulté à gérer les chiffres. Une pratique assidue leur permet de maintenir ou même d’améliorer leurs capacités cognitives. Par exemple, un ouvrier qui peint des maisons est obligé de calculer le coût des intrants par pied carré. Un vendeur de légumes doit calculer le prix des différentes quantités de légumes achetées et vendues (y compris les pertes) ainsi que la marge bénéficiaire générale. Une femme au foyer qui gère les dépenses du ménage doit acheter des denrées alimentaires pour la famille, payer des factures d’électricité et calculer/faire le suivi de l’ensemble des revenus et des dépenses du ménage. Ainsi, la nécessité fréquente de manipuler des chiffres, des coûts et des liquidités permet aux gens d’acquérir une certaine rapidité dans les calculs.

Comme Shakuntala, Ramesh est une personne d’expression orale. On lui a posé une question de soustraction : Vous êtes au marché le samedi matin et vous souhaitez acheter, au magasin, un sac de riz qui coûte 780 ₹. Quel reliquat devriez-vous obtenir de 1 000 ₹ ?

Il a fait un calcul mental et est arrivé à la réponse de 320 ₹. Comme il ne pouvait pas donner la bonne réponse à la première tentative, on lui a remis 5 025 ₹ en l’invitant à recalculer. En une  minute, il a refait le calcul à l’aide de l’argent et a répondu 220 ₹, se corrigeant lui-même. Lorsqu’on lui a demandé comment il avait calculé la première fois, Ramesh a expliqué que dans le calcul mental, il a soustrait en deux étapes: (i) 700 ₹ de 1 000 ₹ et (ii) 80 ₹ de 100 ₹, et a obtenu respectivement 300 et 20 ₹, puis il a ajouté ces deux chiffres. Il n’était pas en mesure de comprendre que 780 ₹ était plus proche de 800 ₹ et que la réponse approximative aurait donc dû être légèrement supérieure à 200 ₹.

Sur le terrain, nous avons constaté que les adultes d’expression orale utilisaient l’argent comme une simple calculatrice, ce qui leur donnait des méthodes pour le calcul de chiffres plus importants qu’ils ne pourraient normalement gérer. Les billets de roupie leur offrent de nombreuses compétences en matière de gestion micro-entrepreneuriale du foyer. Par exemple, le cash implique3 :

  • Des valeurs nominales normalisées, qui ont des relations normalisées entre elles, se référant et évoquant le système de numération indo-arabe qui est à la base du système financier ;
  • Un zéro formel et une valeur de position explicites ;
  • Des valeurs de dénomination qui fonctionnent dans la plage de référence utile de l’économie locale et facilitent le comptage et le traitement rapides de chiffres plus importants ; et
  • Un écosystème d’institutions, de pratiques et d’habitudes culturelles très développé et bien établi.

Cela signifie que l’économie monétaire est devenue une école informelle et des points de référence pour le calcul mental. Dans cette « école », les gens sont hautement motivés à investir de façon assidue leur attention.

La solution de services financiers digitaux offre-t-elle à la couche d’expression orale l’apprentissage à l’instar de l’argent liquide ?

En Inde, comme dans de nombreux pays, l’économie basée sur l’argent liquide semble être plus accessible au segment d’expression orale que le système financier et les gens économiquement actifs réagissent en acquérant des compétences étonnamment avancées en calcul mental. Cependant, leur incapacité à lire les notations arithmétiques les empêche d’accéder directement aux services financiers, puisqu’ils seront encore obligés de dépendre de leurs homologues alphabètes. Avec l’avènement de la technologie et des portefeuilles électroniques, les gens ont aujourd’hui accès à des services bancaires simples et pratiques. Étant donné que ces portefeuilles utilisent beaucoup de texte et contiennent des icônes abstraites, leur utilisation se limite à la couche alphabétisée et ne couvre donc pas le segment d’expression orale.

Le fait de comprendre le phénomène de l’oralité en Inde permet bien de saisir pourquoi certaines des innovations digitales (portefeuilles digitaux, interfaces de paiement) n’ont pas été adoptées à grande échelle.  Cela doit donc pousser les concepteurs à penser à la nécessité de concevoir des interfaces digitales qui tiennent compte du comportement des personnes d’expression orale.

 1Question sur le taux d’intérêt : à combien est-égal 100% de 1 000 INR ?

2 Question division : Si vous devez vous fixer comme objectif d’économiser 50 000 ₹ dans 5 ans, combien devez-vous économiser chaque mois pour atteindre votre objectif ?

3 Matthews, Brett Hudson (2016). Oral Financial Numeracy, My Oral Village Inc., Toronto, p. 26 [Calculs financiers oraux], My Oral Village Inc., Toronto, p. 26.

Une approche stratégique pour les réseaux d’agents des services financiers digitaux de la nouvelle génération

Posted on by Rebecca Szantyr

Une approche stratégique pour les réseaux d’agents des services financiers digitaux de la nouvelle génération

William Nanjero, Jacqueline Jumah et Isaac Ondieki, septembre 2017

Nos sincères remerciements et gratitudes à Abhinav Sinha (EKO India), Tamara Cook (FSD Kenya), Kwame Oppong (CGAP), Paul Mbugua (Eclectics), Paul Musoke (FSD Africa), et Abigail Komu (Consultante indépendante).

D’aucuns soutiendront que bientôt les réseaux d’agents disparaitront. Et même si tel sera le cas, ce ne sera pas pour demain. À notre avis dans les pays en développement où vivent 75% des populations non bancarisées, les agents resteront encore les principaux relais entre l’argent en espèce et les valeurs numériques. Cela dit il faut reconnaitre que la gestion des réseaux d’agents demeure l’élément le plus onéreux de la chaine des valeurs des services financiers digitaux en cela qu’elle absorbe près de 40 à 80% des revenus de l’entreprise.

Le 23 juin 2017, MicroSave Consulting (MSC) a conclu sa mission de quatre ans, « le Programme ANA » (Agent Network Accelerator Programme), en organisant un atelier d’un jour à Nairobi.  Une occasion qui a permis aux experts et représentants du secteur venus de différentes institutions de se pencher sur les leçons apprises au fil des ans et de discuter des modèles d’agents de la prochaine génération.

D’après les études de l’Institut Helix, notamment les études ANA (accélérateur de réseaux d’agents) qui ont une envergure nationale, il est évident que la plupart des prestataires de services financiers comprennent désormais les principaux défis liés à la gestion des réseaux d’agents et leur obligation ultime d’aller au-delà du rôle d’agent pour servir de passerelle. Ils doivent mettre au point des stratégies qui tiennent compte de l’évolution du marché. Du côté de la demande, les besoins, les préférences et les perceptions des clients changent constamment. Parallèlement du côté de l’offre, il est de plus en plus vital de gérer les coûts tout en offrant des services efficaces à tous les segments du marché.

L’atelier de Nairobi a identifié deux éléments fondamentaux des stratégies de déploiement de réseaux d’agents qui sont prometteurs pour l’avenir. Il s’agit de l’interopérabilité et de l’innovation qui sont une garantie de modèles d’agents durables capables de s’adapter plus facilement à l’évolution permanente des environnements commerciaux.

L’interopérabilité

Dès 2012, les experts du secteur ont compris que l’avenir se trouve dans un marché à la fois ouvert et entièrement interopérable. De nombreux écrits ont été consacrés à l’interopérabilité et ses avantages. Or à la charnière de l’interopérabilité se trouve « l’androïde des agents » ou l’agent universel, ce qui signifie que les acteurs de l’industrie devront servir les clients à travers un réseau partagé. Ainsi, les banques, les opérateurs de réseaux de téléphonie mobile et les entités tierces de fintech  partageront tous ensemble un agent universel. Ce dernier, à l’inverse de ce qui se passe aujourd’hui avec les agents non exclusifs, n’a pas besoin de garder des e-valeurs séparément pour chaque client. Les services de l’agent universel reposent essentiellement sur la possibilité de faire une comparaison entre les produits et les services, créant ainsi un marché plus transparent et permettant aux clients d’accéder plus aisément à des informations.

En matière d’offre de l’écosystème, une plateforme unifiée permettrait aux clients d’avoir accès aux services financiers de tous ceux qui désirent les offrir. Avec des agents partagés et une e-devise unifiée, les prestataires se concentrerons à offrir des produits pertinents au lieu de passer leur temps à créer des réseaux d’agents ou des canaux onéreux qui réduisent leurs profits.

Pour ce qui est de la demande, les clients, dont les désirs ne cessent d’évoluer, commencent à porter leurs regards au-delà des produits disponibles sur le marché. Ils recherchent des services et des prestations de qualité. La révolution qui a éclaté dans le domaine des services financiers a gagné les dispositifs mobiles portables et l’internet des objets (IOT). Les attentes qu’ont les clients des prestataires de services financiers ont également évolué. Aujourd’hui plus de la moitié des interactions des banques avec les consommateurs se fait en ligne ou par des canaux mobiles.

Un rapport d’Accenture a identifié un certain nombre de facteurs qui ont suscité des changements dans le paysage de la finance digitale. Le rapport note que les consommateurs sont de plus en plus  disposés à donner plus d’informations personnelles en échange d’avantages de la part des prestataires. Les plateformes digitales attirent beaucoup plus de jeunes consommateurs qui les utilisent comme des alternatives pour accéder aux services financiers, tandis qu’un plus grand nombre de clients a commencé à accepter des services d’appui informatisés. Compte tenu de ces tendances, les prestataires de services financiers sont obligés d’opérer constamment des innovations et de créer de nouveaux produits et services pour assurer leur propre survie.

Les acteurs qui sont derrière l’agent universel décrit ci-dessus créent collectivement « le magasin financier ». La compétition entre les prestataires se joue en termes de produit et non de canal. Les clients ont donc accès à ce qui est disponible aux points de vente des agents universels où ils choisissent leurs propres produits et leurs cas d’utilisation.

Jusqu’à présent les prestataires sont habitués à opérer des réseaux de distribution individuels coûteux et ont souvent du mal à suivre l’évolution des besoins des clients dont le désir est d’avoir un accès plus simplifié et rapide. Il est donc plus sage de se concentrer sur l’offre de produit et de partager les réseaux d’agents afin de répondre rapidement à l’évolution constante de la demande.

Les experts de l’atelier voient un potentiel dans le regroupement des branches d’activités car cela permet aux institutions de travailler ensemble et d’offrir des services financiers élémentaires à valeur ajoutée. Si nous prenons par exemple les besoins fondamentaux des populations à faibles revenus à se nourrir, se vêtir et se loger nous devons nous poser les questions suivantes : comment ces clients dépensent-ils leurs revenus pour satisfaire ces besoins ? Comment les prestataires de services financiers peuvent-ils établir des partenariats avec les entreprises des secteurs qui satisfont ces besoins pour créer des produits et services à valeur ajoutée et faire en sorte que leurs offres soient pertinentes pour cette population ? Et si nous prenons le cas des segments à revenus plus élevés, notre question sera de savoir à quels autres besoins ces derniers consacrent leurs revenus en dehors de leurs besoins fondamentaux. Les réponses à ces questions permettront d’orienter les stratégies des services financiers pour une meilleure rentabilité des agents dans l’avenir.

La manière dont les services financiers digitaux sont en train d’opérer une transformation dans le secteur agricole (m-agric) illustre bien ce regroupement. Il faut tout d’abord établir des structures de paiement appropriées dans le secteur agricole pour l’amélioration du secteur. Une fois cet objectif réalisé, la croissance des autres composantes des services financiers suivra. L’une de ces composantes qui est fondamentale pour les chaines de valeur agricoles est l’accès au crédit.

Exemple : Umati Capital (UCAP) au Kenya

Umati Capital est un intermédiaire financier non bancaire qui s’occupe du financement de chaines d’approvisionnement à travers diverses chaines de valeur. Il utilise la technologie pour offrir le financement aux PME qui approvisionnent les sociétés de leurs partenaires commerciaux. L’objectif d’Umati Capital est de résoudre deux principaux problèmes de ses clients identifiés:

  • L’accès aux fonds de roulement par les petits fournisseurs des entreprises de moyenne et grande taille ;
  • La fourniture d’un programme de financement fournisseur adapté aux cycles de remboursement de ce dernier.

Aujourd’hui impliqué dans le secteur laitier au Kenya, l’UCAP utilise la technologie pour prendre rapidement des décisions de prêt. Grâce à des investissements providentiels, l’UCAP a mis en place des applications mobiles à chaque étape de la chaine de valeur pour saisir des informations et informer les petits paysans des décaissements de leurs prêts par le biais de portefeuilles électroniques. L’UCAP opère actuellement un programme pilote impliquant 320 producteurs laitiers. Les résultats sont prometteurs et le prestataire se prépare à installer deux processeurs importants afin de couvrir 200 000 producteurs laitiers.

L’innovation

Les prestataires ont besoin d’un processus d’innovation rapide afin de répondre au changement constant des demandes des consommateurs. À l’avenir ils devront continuer de privilégier l’innovation car ils sont tenus d’offrir des services financiers qui répondent aux besoins et modèles mentaux du marché en matière de gestion monétaire afin d’avoir un impact social réel.

Nous assistons déjà à une certaine innovation avec m-agric, m-health, m‑water, m-courant, etc. grâce aux regroupements opérés dans ces secteurs. Cependant cette innovation n’est pas encore à grande échelle en raison de l’absence de partage et d’analyse de données susceptibles de faire en sorte que les services soient pertinents pour la vie quotidienne des clients. Cela est crucial et devrait être considéré afin de créer davantage de cas d’utilisation du digital pour les clients. Le « modèle d’agents universels » sera une opportunité pour la création d’une banque de données plus riche où l’identification des 5V des données (valeur, volume, vitesse, véracité et variété) permettra de poursuivre plus intensément l’innovation des produits. Une telle innovation axée sur la satisfaction des demandes des clients est importante pour assurer la durabilité des réseaux d’agents et sauvegarder également la viabilité des agents.

Comment pouvons-nous nous assurer l’adhésion des prestataires ?

Il est évident qu’il y a beaucoup à gagner de ces stratégies dans l’avenir ; des gains sous forme de nouveaux produits, de qualité supérieure, des réseaux d’agents moins onéreux, d’une meilleure gestion de liquidité, de l’argent qui demeure digital dans l’écosystème, de nouveaux clients et de nouveaux cas d’utilisation.

Toutefois l’adoption par les prestataires de services financiers se heurte aux obstacles ci-dessous :

  1. Des coûts irrécouvrables : de nombreux prestataires ont déjà fait d’énormes investissements dans les systèmes ou les modèles de distribution actuels en termes de frais, de temps et d’effort. Comment faire fi de tout cela et s’ouvrir maintenant au partage ? Évidemment les prestataires seront heureux de récolter les fruits des systèmes et des réseaux d’agents existants avant de se lancer dans l’arène de la coopétition (la collaboration dans la compétition). En fait pour de nombreux prestataires, leurs réseaux d’agents sont une source fondamentale d’avantage concurrentiel. Mais en fin de compte tout sera question de temps et de la nature du marché. Avec l’évolution du marché au bout du rouleau, toute tentative pour s’accrocher au passé sera un moyen sûr de décadence, car chemin faisant les plateformes et les réseaux de distribution des prestataires deviendront de plus en plus dépassés.
  2. L’horizon-temps : comme l’a fait remarquer la GSMA, il faut à la fois d’énormes investissements et une intention sérieuse pour assurer le succès et la rentabilité des systèmes de mobile money. En fait l’investissement fait la différence entre des déploiements de mobile money qui « sprintent » et ceux qui « boitent ». Mais le problème de nombreux prestataires est qu’ils n’ont pas suffisamment investi alors qu’il s’agit d’un domaine qui exige un énorme investissement initial et ensuite des investissements continus pour arriver à l’échelle nécessaire avant de réussir. Il est donc raisonnable de penser que nombre de ces prestataires hésiteront à embrasser des investissements supplémentaires pour le futur parce qu’ils anticipent de longues périodes de seuil de rentabilité. Dans ce cas l’idéal serait de voir les choses dans une perspective collective. En prenant plusieurs entités/prestataires et le regroupement des volumes d’une base rassemblée de clients et d’un nombre réuni de transactions, le jeu de seuil de rentabilité, où un prestataire espère des profits des transactions qu’il anticipe d’une source unique après une période de temps, cesserait d’être linéaire pour passer à une phase où il fait des profits à partir de sources parallèles à cause du jeu des partenariats. L’argent dégagé avec l’ouverture des interfaces de programmation (API) où chaque appel API coûte quelque chose en est un exemple.
  3. Les risques : les prestataires vont sûrement exprimer leurs inquiétudes sur les nouveaux risques imprévus ou anticipés du modèle de coopétition. Cependant il est nécessaire de les embrasser afin d’élaborer des stratégies d’atténuation conséquentes pour la prestation de services financiers. Pour cela il est essentiel d’identifier et de documenter collectivement les risques au fur et à mesure qu’ils se présentent afin de se préparer pour se prémunir contre leurs futures manifestations. En réalité le modèle de coopétition peut faciliter le partage d’informations et d’intégration des systèmes pour une meilleure atténuation des risques. La peur des risques ne peut qu’entraver l’innovation à mesure que le marché évolue

Conclusion

Est-il possible de commencer à concevoir le réseau de distribution de demain aujourd’hui ? Comment élaborer des déploiements qui facilitent et encouragent un équilibre entre l’offre et la demande ? La solution réside dans la capacité à trouver cet équilibre. On peut l’explorer en mettant au point une devise unique au service de multiple services financiers et une plateforme de demande auto initiée en temps réel pour les clients, en encourageant l’innovation et la coopétition, tout en visant l’impact social pour une pertinence quotidienne. Le futur commence dès demain !

Éducation financière : est-ce le moment de la repenser ?

Posted on by Rebecca Szantyr

Éducation financière : est-ce le moment de la repenser ?   

Graham A.N. Wright, Angela Wambugu, Julie Zollmann et Daryl Collins, Novembre 2011

Que ce soit dans les milieux pauvres ou aisés, l’éducation financière traditionnelle repose sur une approche pédagogique axée sur le format scolaire pour enseigner des notions financières de base telles que la création d’un budget, la gestion de l’endettement ou le calcul des intérêts. Nous devons repenser le processus d’éducation financière pour le fusionner avec le marketing produit, afin de le rendre plus pertinent pour les clients et plus économique pour les établissements financiers.

Une étude de Zollmann et Collins1 montre que l’éducation financière classique est inadaptée, surtout pour les personnes défavorisées, que ce soit en termes de contenu ou d’approche pédagogique :

  1. Contenu : pour les pauvres, les décisions financières ne sont pas des choix analytiques importants et peu fréquents concernant l’affectation de leur argent. Leur gestion financière prend plutôt la forme d’un cycle permanent et continu d’entrées et de sorties d’argent irrégulières et incertaines. Elle consiste avant tout à s’imposer une discipline. Nos conversations montrent que les Kenyans possèdent déjà des compétences solides en matière de budget et d’épargne. Leur déficit de connaissances concerne plutôt le fonctionnement des produits financiers et la manière dont ceux-ci pourraient les aider à persévérer et à réaliser leurs objectifs à court terme et à long terme.
  2. Approche : les participants à l’étude indiquent que la gestion financière est un sujet qui leur serait difficile d’apprendre dans une salle de classe. C’est avant tout une question d’expérience. Les gens essayent d’abord des produits financiers en limitant leurs risques avec de faibles montants pour vérifier que les performances du produit sont conformes à leurs attentes avant de s’engager sur des montants plus importants. Un feedback clair et fréquent et la possibilité d’obtenir des réponses semblent être les facteurs clés d’un essai produit réussi.

Les leçons tirées par les clients :

  1. À partir de leur propre expérience : Zollmann et Collins font l’hypothèse que toute intervention qui aide les clients à en savoir davantage sur leurs propres opérations et à vérifier que le produit répond à leurs attentes en termes de fonctionnement permet d’augmenter l’usage du produit. Par exemple, si les clients ont la possibilité de vérifier fréquemment et facilement leur solde et les frais encourus, nous pensons qu’ils utiliseront le produit de manière plus intensive. Nous appelons cela une intervention de feedback à fréquence élevée.
  2. À partir de l’expérience de leurs proches : l’étude de Zollmann et Collins constate également que la plupart des personnes ont tendance à observer les autres et à tirer les leçons de leurs réussites ou de leurs échecs. Par conséquent, la présentation d’un produit par un pair se traduira par une plus grande aisance et une meilleure connaissance du fonctionnement du produit. Nous appelons cela une intervention de marketing social.

Il existe également des obstacles provenant des donateurs/sponsors de l’éducation financière, qui estiment que celle-ci constitue un bien public et que les établissements financiers ne devraient pas s’en servir pour commercialiser leurs produits. Bien que cette position s’explique par la volonté d’éviter une exploitation des consommateurs par les établissements financiers, elle empêche un développement complet des compétences financières des consommateurs. Pour améliorer les compétences financières, il est nécessaire d’enrichir les connaissances au moyen d’exercices pratiques qui facilitent l’internalisation des concepts de gestion financière. Ces connaissances doivent être complétées par des informations sur les produits et les services disponibles et la manière dont ils fonctionnent. Cela permet aux consommateurs de prendre des décisions éclairées quant aux produits qu’ils souhaitent utiliser, et d’en tirer le meilleur parti, dans l’intérêt commun de l’établissement financier et de ses clients potentiels. Cette approche améliore également les compétences financières des consommateurs en leur permettant de faire l’expérience de résultats positifs dans le cadre d’un choix éclairé et de l’utilisation de produits et services qui répondent à leurs besoins.

Enfin, il est essentiel de faire le lien entre éducation financière et produits existants, non seulement à cause de la nécessité d’offrir aux consommateurs la possibilité d’utiliser et de faire l’expérience des produits, mais également parce que cela offre la possibilité de dispenser une formation financière à grande échelle dans le cadre des efforts de commercialisation de ces produits. L’alternative est une éducation financière à petite échelle dispensée dans le cadre d’initiatives à but non lucratif ou des efforts de responsabilité sociale des entreprises – avec plus de 2 milliards de personnes en situation d’exclusion financière, l’ampleur de ces efforts sera loin d’être suffisante.

Le moment est clairement venu de tester l’efficacité d’une éducation financière alternative, expérientielle et centrée sur les produits par rapport aux formations financières traditionnelles. Certaines institutions financières travaillent déjà plus ou moins dans ce sens :

 

KGFS en Inde

KGFS, qui fait partie de IFMR Trust, s’appuie sur des « gestionnaires de patrimoine » pour distribuer sa gamme de produits financiers aux 2 500 clients de ses agences. Le modèle KGFS s’articule autour du concept de bien-être financier et a pour objectif de maximiser le bien-être financier de chaque individu ou entreprise. Le processus de souscription comprend une évaluation des projets d’avenir des clients, de leurs revenus, de leurs dépenses et de leurs patrimoine afin d’identifier les besoins potentiels du ménage en termes de services financiers.

Pour réaliser cette évaluation et y répondre, KGFS se sert d’un cadre d’analyse évolutif qui comporte quatre volets :

  1. Prévoir (pour les aspirations futures : éducation, mariage, logement, achat de terrain ou d’équipement professionnel, etc.)
  2. Croître (dans le cadre d’activités d’investissement au moyen de prêts ou d’épargne)
  3. Protéger (au moyen de produits d’assurance décès, d’assurance bétail ou d’assurance accident)
  4. Diversifier (dans le cadre d’investissements dans un large éventail d’actifs en évitant la concentration)

Les gestionnaires de patrimoine sont formés à discuter avec les clients et à les interroger sur leurs projets et besoins financiers. Cela leur permet de remplir un questionnaire détaillé, qui est ensuite téléchargé dans le système de gestion de patrimoine de KGFS pour déterminer les produits à vendre au client parmi les quatorze de la gamme KGFS. KGFS sait que les informations collectées au départ ne sont pas forcément précises, mais c’est la conversation autour des aspirations financières des clients et des produits qui les aident à réaliser leurs projets qui permet d’avoir un processus de conseil financier personnalisé. Les clients commencent souvent par un seul produit de crédit pour tester KGFS et ses intentions, mais les conversations de suivi permettent bien entendu d’obtenir des informations de plus en plus précises et de générer des opportunités de ventes supplémentaires. Les gestionnaires de patrimoine ne sont pas évalués en fonction des produits vendus, mais plutôt en fonction du bien-être financier de leurs clients, tel que mesuré par leur patrimoine net et la mesure dans laquelle celui-ci est correctement protégé et diversifié.

 

Kashf Microfinance Bank au Pakistan 

Dans le cadre de l’initiative « Safe Places to Save » de la fondation Bill & Melinda Gates, l’organisation Women’s World Banking (WWB) a apporté son soutien au lancement d’un produit d’épargne de Kashf Microfinance Bank (KMB) plus particulièrement destiné aux femmes à faibles revenus. Afin d’aider KMB à toucher la clientèle à faibles revenus de la Fondation Kashf pour leur proposer un accès à l’épargne, WWB a mis au point une approche holistique qui associe éducation financière, information produit et un outil visuel de planification d’épargne facilement utilisable par une clientèle ayant un faible niveau d’alphabétisation. Ce programme s’appuie sur l’expertise interne du Département « Gender Empowerment and Social Advocacy » (GESA) de la Fondation Kashf.

Dans le cadre de cette initiative, GESA organise régulièrement des session d’éducation financière, à la fois dans les agences de la Fondation qui abritent des kiosques KMB et au domicile des clientes. Portant sur la définition d’objectifs, la planification et la budgétisation, ces sessions comportent un module de présentation et d’explication du compte d’épargne KMB. Les clientes reçoivent une fiche visuelle qu’elles peuvent remplir elles-mêmes pour les aider à choisir les modalités d’épargne les plus adaptées à leur situation (objectif d’épargne, versements mensuels, durée). Les premières réactions des clientes concernant cet outil et le compte d’épargne ont été globalement positives.

 

Compte d’épargne « Safe and Smart » pour adolescentes vulnérables au Kenya et en Ouganda

Depuis 2008, en partenariat avec le Conseil de la Population et quatre institutions financières, MicroSave Consulting (MSC) met en œuvre un programme d’épargne jeunesse destiné aux adolescentes de 10 à 19 ans qui s’appelle « The Safe and Smart Savings Account for Vulnerable Adolescent Girls » (SSSVAG). L’un des éléments clés de ce programme holistique est une formation financière, qui a pour objectif de promouvoir et de renforcer une culture d’épargne chez les participantes et de leur donner confiance en elles dans leurs relations avec les prestataires de services financiers.

Les adolescentes sont formées aux principaux aspects de l’épargne, dont notamment les avantages de l’épargne, le choix des objectifs d’épargne et la définition d’un plan d’épargne. Cette formation comporte des exercices pratiques pour faciliter l’assimilation de ces notions.

La formation a été adaptée d’un programme générique pour répondre aux besoins du segment ciblé. La terminologie a été simplifiée et la durée des sessions a été réduite pour tenir compte du niveau de concentration et de la disponibilité des participantes. Un sujet intitulé « Dream Big » a été ajouté au programme pour illustrer l’importance des compétences financières dans la vie des jeunes.

La formation est dispensée par des animateurs, mais les jeunes filles reçoivent également un manuel interactif qui contient des jeux et des énigmes pour faciliter l’apprentissage et la mémorisation des concepts. En plus des concepts de base de l’épargne, les jeunes filles sont formées au compte d’épargne et à son fonctionnement. Elles ont ensuite la possibilité d’ouvrir un compte en étant aidées pendant ce processus. Les premiers résultats montrent que les participantes économisent davantage en montant et en fréquence qu’elles ne le faisaient avant l’ouverture d’un compte d’épargne formel.

 

1 Zollmann, Julie et Daryl Collins, Financial Capability And The Poor: Are We Missing The Mark?,

Financial Services Deepening Trust, Kenya FSD Insights, décembre 2011

http://www.fsdkenya.org/insihts/11-01- 12_FSD_Insights_Branchless_banking_issue_02.pdf