Les quatre zones : un chapitre manquant du guide sur l’inclusion financière

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Les quatre zones : un chapitre manquant du guide sur l’inclusion financière

 

Akhand Tiwari et Saborni Poddar,, 23 mai 2017

Au 24 mars 2017, un peu plus de 9 millions de comptes PMJDY[i] en dormance étaient gelés, parce que les titulaires n’avaient pas effectué d’opération depuis plus d’un an sur ces comptes. Beaucoup d’efforts ont été investis dans des initiatives gouvernementales afin d’intensifier l’inclusion financière, mais les indicateurs de performance tels que la dormance des comptes PMJDY sont source d’inquiétude. Le rapport 2016-2017 sur la situation économique indique également que l’utilisation active des comptes PMJDY est de 40% (c’est-à-dire qu’il ya eu au moins une transaction sur le compte en 90 jours). Plusieurs raisons peuvent être à la base de cette activité médiocre au niveau des comptes, soit la prestation du produit n’est pas tout à fait ce qu’il faut (le rapport souligne que la distance à parcourir pour se rendre dans la banque la plus proche et le nombre de personnes par succursale peuvent être une explication du faible taux d’activité des comptes), ou que les produits eux-mêmes ne sont pas appropriés.

Nous avons cherché à expliquer cette énigme avec notre approche habituelle centrée sur le client. Nous avons porté notre attention sur les quatre personnages représentatifs de la majorité du grand public ciblé par l’inclusion financière en Inde à savoir : un paysan, un ouvrier journalier, un employé travaillant en ville et un agent de sécurité.

Shankar Singh est un ouvrier journalier. Son revenu maximum est d’environ 8 000 INR (117 USD) par mois qu’il  consacre à l’achat de produits de première nécessité et au remboursement de dette. Comme il est peu enclin à prendre des risques et qu’il veut éviter les tracas causés par la distance, le faible niveau d’alphabétisation, etc., il garde ses économies dans une boîte chez lui. Si l’argent est épuisé, Shankar peut chercher à s’endetter. Jai Prakash est un agent de sécurité dont le salaire est de 8 000 INR (117 USD) par mois. Dès la troisième semaine du mois lorsque l’argent finit, il se tourne vers son employeur pour obtenir une avance sur son salaire et / ou vers ses amis pour des prêts sans intérêt avec des conditions favorables. Il préfère la facilité qu’offrent ces voies informelles d’emprunt et fait fi du caractère peu fiable (au cas où l’employeur ou un ami est incapable de lui prêter de l’argent) ou des coûts (par exemple intérêts payés) de ces sources d’argent. Sundar Devi est une exploitante laitière et son revenu s’élève à environ 20 000 INR (294 USD) par mois qui lui suffisent pour faire face aux dépenses de son ménage sur plusieurs mois et même faire des économies. Vijay Thakur, employé salarié, gagne un peu moins de 20 000 INR (294 USD) par mois. Il épargne scrupuleusement, investit dans les assurances et prend des prêts pour des objectifs spécifiques tels que l’éducation de ses enfants, les mariages, etc. Lorsque les situations sont financièrement difficiles, Sundar Devi et Vijay Thakur se passent des économies et investissements, et peuvent même s’abstenir d’honorer les remboursements mensuels de leurs prêts. Ces turbulences financières peuvent provenir d’une escalade soudaine des imprévus, telles qu’une maladie subite, une opportunité d’investissement, un événement familial ou de la vie, etc. (Pour en savoir plus sur leur vie veuillez cliquer ici ).

Les deux facteurs clés qui déterminent les décisions financières des quatre personnages sont le montant et la fréquence de leur revenu, représentatifs du « combien » et « combien de fois » du grand public. Ensemble, ces deux facteurs définissent la capacité d’une famille à faire face aux dépenses courantes du foyer, aux dépenses futures prévues et/ou à toute éventualité. Ils jouent également un rôle important en ouvrant la voie à quatre phases financières délicates entre lesquelles un ménage oscille. Le revenu disponible du ménage a une influence sur le comportement financier qui change au fur et à mesure que le ménage passe à travers les quatre phases suivantes :

  1.  La zone de confort lorsque les entrées d’argent sont suffisantes pour couvrir les dépenses du ménage ;
  2.  La zone fluide lorsque l’argent du ménage est presque épuisé ;
  3.  La zone d’anxiété lorsque de petits emprunts sont nécessaires pour arrondir les fins de mois ; et
  4.  La zone de destruction lorsque le crédit est insuffisant ou tout simplement indisponible, et la liquidation des biens du foyer (ou dans les cas extrêmes, de l’activité commerciale) est le seul moyen de satisfaire les besoins financiers élémentaires du foyer.

Le marché grand public vacille entre ces quatre zones et un examen plus approfondi permettra de mieux comprendre les choix financiers qu’il a adoptés pour naviguer entre ces phases.

Les familles de ces zones ont peut-être un compte PMJDY dans une succursale proche de leur domicile, mais n’ont pas encore la solidité financière et la sécurité de revenu nécessaires leur permettant d’utiliser ces comptes. Le défi, comme nous le voyons ici, consiste à développer un ensemble polyvalent d’outils permettant de desservir le marché de masse tout en tenant compte des diverses stratégies changeantes de gestion d’argent des différents ménages. Par exemple, comment pouvons-nous offrir un faible taux d’intérêt à Jai Prakash et de meilleures options d’investissement à Sundar Devi et Vijay Thakur afin que l’argent épargné dans une boite à la maison puisse être libéré, fructifié et multiplié ?

S’attendre à ce que les programmes d’inclusion financière aient du succès sur la base de crédits faciles, de comptes bancaires ou de paiements sans tracasserie relève d’une extrême simplification de la complexité du défi. Aucune de ces initiatives louables n’a essayé de créer les changements de comportement qui sont essentiels pour l’inclusion financière. En conséquence, elles n’ont connu que des succès limités, que ce soit dans le cas de segments spécifiques de clientèle ou d’une région géographique donnée (par exemple, il y a des services financiers spécifiquement destinés aux travailleurs migrants, aux bénéficiaires DBT et aux payeurs de factures). Le marché grand public préfère les outils qui lui offrent une approche concrète, crédible et facile à comprendre de gestion de son argent . Il veut avoir une visibilité claire de son argent et (en principe) de la façon dont il travaille pour lui de la manière dont, par exemple, il a une idée claire de là où se trouvent ses créanciers/débiteurs et amis/parents. Il veut des outils qui l’aident à reconstituer rapidement ses liquidités lorsque le besoin se fait sentir, et de préférence sans l’enfermer dans l’engrenage de la dette.

Dans notre interaction avec Shankar, Sundar Devi, Vijay et Jai Prakash, nous nous sommes toujours demandé s’il existe un produit/service qui peut leur être approprié tant dans la zone de confort que dans la zone d’anxiété. Nous n’en avons trouvé aucun. En fait, nous avons constaté que les services financiers qui sont présentement conçus ne parviennent pas à incorporer la diversité géographique, culturelle et celle liée à l’alphabétisation, qui est un élément essentiel pour l’amélioration de la facilité d’utilisation. Par exemple, les principaux portefeuilles mobiles se basent sur des icônes abstraites, esthétiques et soutenues par un texte pour servir leurs clients. Cependant, sans assistance, ces abstractions signifient très peu de chose pour un analphabète ou un néo-alphabète comme Shankar et Jai Prakash. (Veuillez consulter notre récent travail qui identifie de nouvelles dimensions pour la conception de portefeuilles mobiles à l’intention des personnes qui ne savent ni lire, ni écrire, ni compter).

Nous nous trouvons maintenant à un stade où une introspection des principes actuels de conception est nécessaire afin de nous amener à créer une nouvelle génération d’outils financiers (et non de produits) destinés au marché grand public. En raison de la myriade de facteurs cognitifs complexes qui définit le comportement financier, l’élaboration de produits pour des segments de clientèle ou des cas spécifiques d’utilisation aura toujours une portée limitée. Compte tenu de l’agenda de l’inclusion financière, les prestataires de services devraient donc mettre au point une série d’outils de gestion de fonds flexibles et intuitifs susceptibles de couvrir de nombreux cas d’utilisation et de répondre aux exigences des quatre zones pour le compte de plusieurs segments du marché grand public.

 

[i] Programme phare d’inclusion financière du premier ministre, Narendra Modi, nommé Pradhan Mantri Jan-Dhan Yojana (PMJDY)

Où sont les agents féminins dans les services financiers digitaux indiens

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Où sont les agents féminins dans les services financiers digitaux indiens

Dorcas Muthoni, Kritika Shukla, Mohit Saini, Piyush Singh et Priya Garg, avril 2016

Contexte

En Inde, plus de 100 gestionnaires de réseaux d’agents sont fournisseurs de services financiers digitaux. Jusqu’en mars 2015, plus de 600 000 agents étaient associés aux gestionnaires de réseaux d’agents en Inde, couvrant 92% des villages du pays. Il existe cependant une grande disparité entre les sexes parmi les agents en Inde. Par exemple, selon un rapport du CGAP [Groupe consultatif d’assistance aux pauvres], en 2012, seulement 15% des agents de services financiers digitaux étaient des femmes. Selon le rapport Accélérateur de Réseaux d’Agents sur l’Inde, ce pourcentage a encore baissé à 13 % en 2013, puis à 9 % seulement en 2015.

Dans notre blog précédent, nous avons fait remarquer que les agents féminins créent un environnement rassurant pour les transactions, tant pour les hommes que pour les femmes. Par conséquent, les fournisseurs de services financiers digitaux pourraient s’intéresser particulièrement aux agents féminins pour acquérir plus de clientes et leur offrir une meilleure expérience client. Le blog présente les principales conclusions de l’analyse comparative entre les sexes réalisée à l’aide de l’approche MI4ID (Market Insights for Innovations and Design) de MSC pour comprendre les variables qui interviennent dans la réalisation d’une représentation plus équilibrée des agents féminins.

  1. La décision d’une femme de devenir agent bancaire dépend en grande partie de l’approbation de sa famille, en particulier de son mari

Pour la plupart des femmes, les décisions sont en grande partie prises par le père avant le mariage et par le mari après le mariage. En raison de cette dépendance à l’égard des membres masculins de la famille, ce sont les hommes qui décident si les femmes deviennent des agents de services financiers digitaux ou non. La plupart des femmes prennent conscience de la rémunération potentielle qu’offre l’activité d’agent à la suite d’une interaction avec le personnel de la banque ou du prestataire chargé du recrutement et de l’intégration de l’agent. Ce revenu, ainsi que l’impact probable de l’activité de l’agence sur leurs responsabilités familiales sont ensuite discutés avec les membres de la famille.

  1. L’acceptation sociale d’une femme qui travaille comme agent bancaire est un facteur clé de sa réussite dans l’activité d’agent

Dans une large mesure, l’acceptation (ainsi que le succès) des agents féminins dépend des perceptions sociales, qui jouent pour elles un rôle beaucoup plus influent par rapport à leurs homologues masculins. Par exemple, d’après notre recherche, la plupart des clients perçoivent généralement les agents masculins comme étant plus rapides, mieux informés, à la page (par rapport aux caractéristiques du produit) et moins enclins à commettre des erreurs en matière de services financiers digitaux. Les discussions avec les agents de terrain travaillant avec les prestataires montrent qu’ils ont des opinions similaires, lesquelles, cependant, peuvent varier selon les perceptions socioculturelles régionales. Une étude menée dans les États du Rajasthan et de l’Uttar Pradesh a conclu que certains autres facteurs pourraient s’avérer plus pertinents.

Sur la base de leurs expériences passées (ou de celles d’autres personnes) auprès des groupes aanganwadi, panchayat et d’entraide, des facteurs de motivation extrinsèques, tels qu’une plus grande visibilité, des relations et la confiance dans la société jouent un rôle plus important dans la motivation des femmes à devenir agent. En outre, on a généralement observé que ces agents féminins ont exploité les liens qu’ils avaient tissés avec la banque et/ou le panchayat, non seulement pour devenir agent, mais aussi pour obtenir le soutien nécessaire. Cependant, en l’absence de tels liens, les agents masculins continuent de jouir d’un meilleur soutien auprès des prestataires.

  1. Les responsabilités familiales et les normes sociales limitent les capacités opérationnelles des agents féminins

On s’attend à ce que les agents féminins bénéficiant d’un soutien moindre ou limité de la part des membres de leur famille s’acquittent de leurs responsabilités ménagères avant de gérer leurs activités de services financiers digitaux. Par conséquent, leurs heures d’ouverture sont souvent plus courtes que celles de leurs homologues masculins. Les agents féminins sont aussi souvent limités par les normes sociales lorsqu’il s’agit de servir les clients dans leur propre village, et parce qu’elles doivent être chaperonnées par un homme pour se rendre à la banque. Dans certains cas, les membres de la famille interdisent également aux agents féminins de fournir des services de porte-à-porte à leurs clients, pour des raisons de sécurité.

En raison de ces heures d’ouverture limitées et de la mobilité restreinte, les agents féminins ont souvent une clientèle limitée. En outre, l’absence ou la limitation du soutien marketing de la part des prestataires (en particulier pour les femmes) se traduit par une sensibilisation moindre des clients potentiels, ce qui a un incident sur la rémunération et la motivation des agents féminins. En revanche, les agents masculins sont impliqués dans des activités promotionnelles de grande envergure, telles que des campagnes de porte à porte, l’optimisation des relations avec le personnel de la banque en les utilisant pour attirer les clients, etc. La mobilité restreinte influe également sur la fréquence du rééquilibrage de la liquidité par les agents féminins, qui préfèrent porter « plus » de liquidités et rééquilibrer « seulement » en cas de besoin.

  1. Les niveaux d’engagement des agents féminins auprès des banques sont inférieurs à ceux de leurs homologues masculins

La plupart des agents masculins sont également avantagés dans leurs relations avec les responsables de la banque. Cela s’explique principalement par leur capacité de gérer des responsabilités supplémentaires (comme celles de facilitateur d’affaires, d’agent de recouvrement de prêts, etc.). Grâce à ces relations, non seulement les agents masculins bénéficient d’un soutien bancaire différencié et renforcé pour les activités de services financiers digitaux, mais ils pourraient également (et en conséquence) gagner plus que leurs homologues féminins.

Implications pour les fournisseurs de services financiers digitaux

Les prestataires de services financiers digitaux peuvent utiliser ces connaissances et aborder la question de la faible représentation des agents féminins dans le secteur des services financiers digitaux à deux étapes critiques de leur parcours. Premièrement, à la phase d’entrée, lorsqu’une femme s’engage dans ce secteur et, deuxièmement, au fur et à mesure qu’elle continue d’exercer des activités dans ce domaine. Pour ce faire, les fournisseurs doivent :

  1. Identifier et fournir des informations fiables et adaptées aux agents féminins dans le cadre du processus de recrutement et d’intégration. Cela fournira aux agents potentiels et à leurs familles suffisamment d’informations pour leur permettre d’envisager la possibilité de devenir agent ou non, en toute connaissance de cause.
  2. Inciter les membres masculins de la famille à soutenir les agents féminins.  Les hommes sont les principaux décideurs pour les femmes qui envisagent de devenir agents. D’où l’importance pour les prestataires d’intervenir directement auprès d’eux, leur fournir des informations fiables et les encourager à motiver les femmes dans leur ménage à devenir agents.  De même, les prestataires devraient veiller à ce que les hommes comprennent l’importance de soutenir les agents féminins dans leur travail et la manière dont cela peut améliorer le revenu du ménage, assurant ainsi le soutien familial nécessaire aux agents féminins.
  3. Aider les agents féminins à recruter davantage de clients. Comme indiqué plus haut, les responsabilités familiales et les normes sociales constituent des obstacles majeurs aux activités des agents féminins. En conséquence, ces dernières ont réduit leurs heures d’ouverture et leur mobilité, ainsi que leur clientèle. En plus d’encourager les membres masculins de la famille à soutenir les femmes dans leurs activités d’agent, les prestataires devront les aider à acquérir plus de clients en les sensibilisant davantage au niveau local, en les renseignant sur les divers produits et services offerts et en organisant des campagnes d’inscription de masse à proximité des agents.

Banque à distance : comment les agents féminins font la différence

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Banque à distance : comment les agents féminins font la différence

Aakanksha Thakur, Samveet Sahoo, Prabir Barooah, Isvary Sivalingam et Grace Njoroge, avril 2016

Bilkis Banu est assise sur la véranda de sa maison avec quelques-unes de ses clients et nous parle du lien étroit qu’elle entretient avec eux. Elle a été engagée en février 2012 en tant qu’agent pour offrir des services de dépôt et de retrait porte-à-porte de l’UCO Bank à Khormachali, un petit village du district de Hooghly dans le Bengale occidental. Traditionnellement, les femmes dans sa communauté n’ont pas de voix et beaucoup d’hommes s’adonnent à l’alcool et au jeu. « Nous avons parcouru un long chemin depuis l’époque où ces femmes hésitaient à parler à toute personne associée à une banque », estime Bilkis.

Les clientes expriment leur soutien avec véhémence : « Nous nous confions à Didi (Bilkis) à propos de la détresse que nous éprouvons dans nos ménages. Nous épargnons avec elle en toute confiance que nos maris ne seront pas au courant de nos économies. Ils ne peuvent donc pas nous harceler pour nous ‘arracher’ notre argent ».

D’après des études de terrain effectuées récemment par MSC à Hooghly et dans 24 districts de Paraganas au Bengale occidental en utilisant l’approche MI4ID (Market Insights for Innovations and Design), l’expérience client varie, selon que l’agent est un homme ou une femme.

Les principales conclusions de notre étude donnent un aperçu de l’impact que le genre peut avoir sur l’expérience client. Ces résultats fournissent également des renseignements importants pour les gestionnaires de réseaux d’agents.

  1. Les agents féminins améliorent le niveau de communication et de confort des clientes

En Inde, la ségrégation sexuelle sévit dans la plupart des communautés rurales. D’après ce que nous avons appris, les hommes préfèrent que leurs femmes fassent affaire avec des agents féminins dans les points de vente, en particulier lorsque cela nécessite une forme quelconque d’interaction physique entre le client et l’agent – par exemple, prendre les empreintes digitales du client. De même, les clientes n’aiment pas que des agents masculins visitent leur domicile pour leur offrir des services bancaires. Il existe également des preuves de ce phénomène au niveau mondial, car de nombreuses femmes signalent que leurs familles pourraient se sentir mal à l’aise en les voyant interagir avec des agents masculins dans d’autres sphères de leur vie, comme l’utilisation des téléphones mobiles. Ainsi, les clientes se sentent plus à l’aise dans un point de vente tenu par un agent féminin que par un agent masculin.

  1. Les agents féminins ont tendance à créer pour leurs clients un environnement « confortable » pour les transactions

Tous les clients estiment que les agents féminins sont plus patients et plus disposés à prendre le temps nécessaire pour répondre aux questions et pour expliquer les caractéristiques d’un nouveau produit. Les clientes se montrent plus ouvertes pour discuter des besoins financiers de leurs familles avec les agents féminins et sont donc en mesure de recevoir des conseils financiers appropriés d’une source (féminine) de confiance. Les clientes perçoivent les agents masculins comme étant moins accessibles et ont le sentiment que leurs questions peuvent être perçues comme naïves et/ou qu’elles peuvent être mises dans une situation embarrassante. Des clientes ont même déclaré qu’elles s’étaient fait repousser par des agents masculins, ou que leurs questions ont été ignorées.

  1. L’activité d’agent entreprise par un agent féminin est considérée comme une source auxiliaire de revenu pour les ménages

Étant donné que les femmes sont perçues comme des gardiennes du ménage plutôt que des soutiens de famille, le revenu gagné par les agents féminins est considéré comme une source supplémentaire de revenu. Beaucoup d’agents féminins ne reçoivent pas un soutien financier adéquat pour gérer efficacement leur agence, dans la mesure où les hommes contrôlent les finances familiales.   Nous avons constaté que la plupart des agents féminins travaillent de chez elles, avec un branding minimal sous la forme de tableaux d’affichage ou d’autres supports marketing. En revanche, leurs homologues masculins ont un branding clair et mènent de vastes activités promotionnelles.  Dans notre prochain blog, nous aborderons la question de savoir pourquoi les agents féminins en Inde ont également des heures d’ouverture limitées, et comment cela constitue un obstacle à leurs activités de services financiers digitaux.

  1. Les agents masculins bénéficient généralement d’un soutien plus complet de la part du prestataire[i]

Il ressort clairement de l’étude que les agents féminins sont perçus par une majorité de leurs clients comme étant moins entreprenants (ou moins capables de l’être) que leurs homologues masculins. N’étant pas souvent autorisées à voyager seules à l’extérieur de leur village, elles ont besoin de l’aide et du soutien des membres masculins de leur famille pour s’acquitter de certaines responsabilités professionnelles. Il est plus facile pour les agents masculins d’établir des relations informelles et d’entrer en contact avec les responsables des banques qui, en Inde, sont majoritairement des hommes. Les zones de service attribuées aux agents masculins sont aussi souvent plus vastes que celles attribuées aux agents féminins. Ces facteurs creusent l’écart entre les agents des deux sexes quand il s’agit de servir les clients de façon efficace et rentable.

Répercussions sur les services bancaires

Ces résultats montrent que les agents féminins contribuent à améliorer l’expérience client.

Il serait judicieux d’intégrer des agents féminins lors du démarrage de l’activité de l’agence dans des zones inexploitées car, dans une large mesure, les femmes sont considérées comme étant plus sincères, disciplinées, responsables, fiables, honnêtes et faciles à gérer. De plus, elles sont en mesure d’établir des relations durables et de meilleurs liens avec la clientèle féminine. Toutefois, les recherches de MSC sur les préférences en matière d’agents ont également permis de constater une préférence pour les hommes dans les domaines où la sécurité est en jeu.

Il faut accorder une attention particulière à la conquête de la clientèle féminine, vu que l’accès des femmes aux services financiers formels a été inférieur à celui des hommes. Dans les communautés rurales, les femmes ont souvent recours à l’épargne secrète pour empêcher les membres masculins de la famille d’accéder à ces fonds. Les clientes peuvent initialement avoir besoin d’encadrement et d’accompagnement pour être en mesure d’effectuer des transactions de façon régulière.

Les agents féminins sont plus susceptibles de poursuivre leur activité d’agent une fois qu’elles ont commencé. Les agents masculins ont tendance à migrer vers des activités économiques plus lucratives, soit à l’intérieur d’une même zone, soit plus loin, laissant souvent l’agence en sommeil de façon provisoire ou définitive. Les agents féminins peuvent aborder cette question essentielle de l’inactivité des agents, car le revenu provenant de cette activité est considéré comme supplémentaire plutôt qu’essentiel aux finances du ménage.

Cependant, les prestataires doivent réaliser que les agents féminins ont besoin de soutien, compte tenu des défis inhérents à leur position sociale (voir le point 4 ci-dessus). Il s’agit toutefois de consolider et d’exploiter les avantages naturels dont elles jouissent au sein des communautés rurales. A l’instar des agents féminins dans d’autres activités dirigées par d’autres agences, il faudrait concevoir des séances de renforcement des capacités et des séances de formation spécifiques permettant aux agents féminins de servir au mieux leurs clients et, en fin de compte, d’améliorer les affaires pour les prestataires. Les prestataires peuvent également introduire différents modèles de gestion de la liquidité convenant aux agents féminins. A cet égard, les gestionnaires de liquidité itinérants qui sont si courants au Bangladesh peuvent offrir une opportunité importante dans les zones plus densément peuplées.

Il existe une opportunité flagrante pour les prestataires de s’engager et d’inclure davantage d’agents féminins comme Bilkis Banu, et de faciliter l’adaptation des nouvelles clientes à des canaux financiers plus formels.

Dans notre prochain blog, nous présenterons les résultats d’un autre volet de cette étude en mettant l’accent sur les divers éléments favorables ainsi que les obstacles auxquels font face les agents féminins de services financiers digitaux en Inde.

 

[i] Bank, telco où tierce partie fournissant des services financiers digitaux

Comprendre la dynamique hommes-femmes dans les services bancaires à distance

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Comprendre la dynamique hommes-femmes dans les services bancaires à distance

Ritesh Dhawan, Vikram Sharma, Nancy Kiarie et Nimesh Soni, avril 2016

La première partie de cette série de blogs met en lumière les principales résultats d’une étude visant à  comprendre les différences de l’expérience client dans un point de vente d’agent, en fonction du sexe du client.

MicroSave Consulting (MSC) a utilisé son approche MI4ID (Market Insights for Innovations and Design) pour mener une série d’études dans différentes régions de l’Inde. Ces études visaient à comprendre les aspects sexospécifiques des réseaux d’agents. La première partie de cette série de blogs met en lumière les principales constatations visant à comprendre les différences de l’expérience client d’un point de vente d’agent en fonction du sexe du client. Cette recherche a été menée dans les zones rurales de Varanasi et d’Unnao, situées dans la partie orientale de l’Uttar Pradesh (UP).

Principales constatations

  1. Les membres masculins de la famille sont les principaux acteurs qui influencent les décisions financières des femmes

Dans les zones rurales du nord de l’Inde, les hommes ont la responsabilité principale de travailler pour subvenir aux besoins de leur ménage, tandis que les femmes sont censées rester à la maison et assumer les responsabilités domestiques. La prise de décision sur les dépenses plus importantes au sein du ménage est collective, impliquant des hommes et des femmes adultes, tandis que les décisions plus modestes liées aux dépenses du ménage sont prises par les femmes.  Les femmes sont largement dépendantes financièrement à l’égard des hommes. Elles ont toutefois beaucoup plus tendance à épargner que les hommes et font de petites économies avec le budget du ménage. L’épargne des hommes est constituée de montants forfaitaires de revenus encaissés et provenant de la vente d’animaux ou de récoltes, ou de recettes salariales mensuelles.  Par conséquent et de manière générale, les femmes épargnent fréquemment de petites sommes auprès des agents, tandis que les hommes ont tendance à épargner de plus grosses sommes, mais moins souvent.

Les clientes demandent l’avis et l’approbation des hommes et d’autres membres de la famille avant de prendre une décision financière ou de se prévaloir d’un service auprès d’un agent. Cette habitude n’est pas l’apanage du marché indien, comme le note S. Narain dans le rapport de la Banque mondiale intitulé Access to Finance. En Afrique du Sud, une femme doit obtenir la signature de son mari pour ouvrir et utiliser un compte bancaire. Cette pratique partiale a été observée également en République démocratique du Congo, en Namibie, au Rwanda et en Ouganda. Un certain nombre de banques au Pakistan exigent qu’un prêt octroyé à une femme soit cosigné par son mari ou un membre masculin de la famille.

« Mon mari m’a dit que je devrais ouvrir un compte au comptoir, alors je l’ai fait » – Une cliente dans la campagne de Varanasib.
  1. Le comportement des agents diffère selon le sexe des clients

Les clientes doivent être bien traitées pour assurer la pérennité de l’activité d’agent : l’une des principales préoccupations des agents est la durabilité et la rentabilité de leur activité. Cela dépend largement de la fréquence et de la régularité des transactions. Comme l’a souligné Women’s World Banking, les agents comprennent que les femmes sont plus susceptibles d’épargner, et qu’ils peuvent accroître leurs commissions en leur offrant de bons services. Les agents interrogés ont indiqué que, s’ils avaient le choix, ils préféreraient servir une clientèle féminine.

Selon le rapport Digital Financial Solutions to Advance Women’s Economic Participation, les femmes font face à des barrières culturelles, sociales et systémiques qui limitent la demande et l’utilisation des services financiers digitaux. Il s’agit notamment de l’absence de documents d’identité, du faible niveau d’alphabétisation, du faible taux d’adoption des technologies et des sanctions sociales et culturelles qui limitent la libre circulation des femmes. Les agents considèrent que les clientes sont freinées par les normes sociales et leur accordent donc un traitement préférentiel pour les inciter à utiliser les services financiers. MSC a observé dans certains cas que non seulement l’agent offrait un siège aux femmes et non pas aux hommes qui attendaient d’être servis, mais qu’il permettait également aux femmes de passer devant les hommes. Les clientes interrogées ont confirmé avoir bénéficié de ce type de traitement préférentiel.

« Les femmes viennent souvent à mon comptoir pour faire des transactions : cela m’encourage à mieux les servir. »  – Un agent de Unnao en milieu rural

Il convient de noter qu’en Inde, les normes sociales diffèrent d’une région à l’autre et que les résultats de l’étude sont limités à deux districts de l’Etat le plus peuplé de l’Inde, l’Uttar Pradesh. Il est possible que le comportement des agents diffère dans une autre région en raison de normes sociales différentes.

Les agents perçoivent les clientes comme étant plus faciles à gérer. Le fait que les femmes ne connaissent pas les produits et les services financiers les rend moins exigeantes et plus agréables. Les hommes sont plus curieux au sujet des différents produits et services financiers et insistent davantage pour que leurs questions soient résolues par des agents.

  1. Les clients masculins s’attendent à recevoir un traitement préférentiel de la part des agents

Dans les régions rurales de l’Inde, les hommes jouissent généralement d’un statut social supérieur à celui des femmes, pour diverses raisons sociales complexes. Dans ce système social, les hommes s’attendent à un traitement préférentiel au comptoir, y compris d’être servis avant toute femme dans la file d’attente. Parfois, si les hommes se voient refuser un traitement préférentiel, ils s’énervent et sont mécontents de l’agent.

« Parfois, les clients sont difficiles à gérer, car ils essaient de contourner la file d’attente et se disputent aussi sur des questions insignifiantes, comme les retards dus à l’affluence ou les retards systémiques. » – Un agent dans la campagne de Varanasi

 Répercussions sur les services bancaires à distance

Les réseaux d’agents doivent être développés et gérés de manière à tenir compte des perceptions, des croyances et des normes sociales existantes. Comme nous l’avons souligné plus haut, les clients masculins et féminins offrent, de façons différentes, un énorme potentiel de croissance dans le développement des services financiers digitaux. Le gouvernement doit adopter et promouvoir un cadre de protection des consommateurs des services financiers. Il s’agit de s’assurer que les nouvelles clientes sont traitées équitablement et qu’elles possèdent des compétences financières suffisantes pour améliorer leur compréhension (et leur confiance) à l’égard des services financiers digitaux, et aussi encourager leur adoption à grande échelle.

Pour un prestataire de services, ces informations aideront à concevoir des produits et services financiers qui tiennent compte des aspects sexospécifiques. Grâce aux services financiers digitaux, les femmes peuvent jouir d’une plus grande intimité et confidentialité à l’égard de leurs finances, et en avoir le contrôle. Selon un rapport du Fonds d’Equipement des Nations Unies et du Partenariat mondial pour l’Inclusion financière, donner aux femmes une plus grande autonomie financière peut avoir un impact positif sur l’ensemble du ménage. Le soutien des agents peut motiver les clientes à utiliser les services financiers malgré les normes sociales prohibitives (tel que discuté dans le prochain blog). De plus, le service à la clientèle est la clé de survie dans un marché concurrentiel.

Le statut social des femmes rurales limite souvent leur capacité à se déplacer au-delà des limites du village. Les hommes jouissent d’une plus grande autonomie financière et ont une meilleure connaissance des produits et des services financiers, étant donné qu’ils quittent le village plus souvent que les femmes. Les messages de marketing et de communication ainsi que les canaux de distribution des produits destinés au segment féminin rural doivent donc tenir compte de cette réalité.

Maintenant que nous avons examiné les aspects sexospécifiques des services bancaires à distance, le prochain blog de cette série portera sur l’impact du genre de l’agent sur l’expérience client.

Les trois domaines prioritaires des fournisseurs de services financiers digitaux dans le cadre de l’amélioration des réseaux d’agents

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Les trois domaines prioritaires des fournisseurs de services financiers digitaux dans le cadre de l’amélioration des réseaux d’agents

Par Nancy Kiarie et Vera Bersudskaya, août 2017

Depuis l’ouverture de ses portes en 2013, l’Institut Helix a offert, à l’intention des prestataires de services financiers digitaux en Afrique et en Asie, des connaissances factuelles, des formations pratiques et de l’assistance technique dans le domaine des réseaux d’agents. Nous avons cherché à savoir les mesures que ces prestataires ont prises pour améliorer leurs réseaux d’agents après leur interaction avec l’Institut Helix. Cet article donne un résumé de ces mesures qui sont classées en trois grandes catégories : 1) l’amélioration de la taille, du système de distribution et de la structure du réseau ; 2) le renforcement de la fiabilité du service et 3) les dispositions prises en vue de la viabilité du réseau.

  1. L’amélioration de la taille, du système de distribution et de la structure du réseau

Pour réaliser les objectifs de déploiement des services financiers digitaux, les prestataires doivent recruter de bons agents et les mettre aux bons endroits pour servir leurs clients. L’objectif des formations Helix est de faciliter l’apprentissage qui pourrait aider les prestataires à revoir et améliorer leurs approches pour amener leurs réseaux à l’échelle appropriée, leur donner le rayonnement et les caractéristiques capables d’appuyer leurs objectifs de déploiement.

  • Révision de la stratégie du réseau d’agents : onze fournisseurs ont corrigé leurs stratégies de réseau d’agents après la formation d’Helix et leur contact avec leurs pairs d’autres marchés. Pour répondre aux demandes croissantes de gestion et de mise à échelle des réseaux d’agents certains ont opté pour l’externalisation de la gestion de leurs réseaux d’agents tandis que d’autres ont décidé d’adopter des modèles de master agents. Des fournisseurs ont été motivés à abandonner les clauses d’exclusivité et les directives sur l’espacement obligatoire des agents (dans un rayon spécifique), ce qui a amélioré l’accessibilité aux agents et augmenté le volume des transactions.
  • Sélection stratégique des agents : de nombreux fournisseurs sont aux prises avec le désœuvrement des agents  qui est souvent dû au mauvais ciblage lors du recrutement des agents. Des consultations tenues avec l’Institut Helix ont amené 14 fournisseurs à améliorer leurs critères de sélection pour s’assurer que leurs agents seront occupés. Par exemple ils ont renforcé leur ciblage géographique pour recruter des agents de localités stratégiques et/ou augmenter les montants minimaux du capital de démarrage afin d’améliorer la liquidité des agents. D’autres, après avoir évalué la performance de leurs agents, ont pu déterminer ceux qui n’apportent aucune valeur ajoutée au réseau. Dans certains pays, des fournisseurs sont en train de désactiver des agents non performants dans le cadre de la rationalisation de leurs réseaux. Cette démarche est remarquable étant donné que dans le passé les fournisseurs étaient peu disposés à réduire le nombre de leurs agents qu’ils considéraient comme la preuve de leur expansion. 
  • Formation obligatoire des agents : une étude de l’Institut Helix a montré que les agents formés font mieux leur travail par rapport à leurs collègues non formés. Nos cours mettent beaucoup plus d’accent sur les sujets essentiels pour la formation d’agents. Au moins 14 fournisseurs ont réévalué leur approche d’embauche d’agents : ceux qui n’avaient aucune structure de formation ont créé des départements de formation pour répondre aux besoins de formation de leurs agents ; d’autres ont formalisé des programmes de formation et ont élaboré des manuels de formation des formateurs. Certains fournisseurs ont trouvé des moyens créatifs pour identifier des lacunes (par exemple en relevant les problèmes enregistrés dans les centres d’appel) et faire en sorte qu’ils soient inclus dans le programme de formation. À cet effet plusieurs fournisseurs ont initié des modules sur la fraude pour accroitre la sensibilisation aux sources potentielles ainsi qu’aux mesures de prévention et d’atténuation. Certains fournisseurs ont encouragé leurs agents à utiliser les media sociaux comme plateforme de partage d’expériences et de conseils.
  1. Le renforcement de la fiabilité du service

Le succès des services financiers digitaux dépend de leur disponibilité, de leur accessibilité et de leur fiabilité. Sans un canal de distribution fiable, il est peu probable que les fournisseurs voient l’adoption et l’utilisation s’accroitre quels que soient les mérites de leurs produits. Un service fiable doit permettre aux clients d’avoir accès aux services financiers digitaux partout et à tout moment.

  • Amélioration de la gestion de la liquidité : dans l’ensemble, la gestion du float est l’un des problèmes les plus importants que rencontrent les agents dans leurs opérations. En Afrique, la plupart des fournisseurs financiers ont délégué la responsabilité de la gestion du float aux agents. Toutefois, le manque de liquidité réduit la confiance qu’ont les clients dans les services et constitue une menace à la réputation du fournisseur. La formation de l’Institut Helix et le partage d’expériences entre les fournisseurs d’Afrique et d’Asie du Sud ont permis à 23 fournisseurs de redoubler d’efforts pour aider leurs agents dans la gestion de liquidité. Certains ont engagé des « coursiers de liquidité » pour délivrer de l’e-float ou des espèces aux agents. D’autres ont commencé à faciliter l’accès aux lignes de crédit pour augmenter le fonds de roulement des agents. De plus des fournisseurs ont choisi d’avoir des points de compensation plus près des points d’opération des agents et de rationaliser les processus de compensation pour faciliter le dépôt de fonds, en temps réel, dans des banques partenaires.
  • Réduction au minimum des temps d’interruption de réseau : dans la plupart de pays en développement, le problème de la connectivité s’est révélé être un obstacle majeur au déploiement de réseaux d’agents. Des fournisseurs ont par conséquent décidé d’installer leurs agents dans des localités où il y a des pylônes de transmission pour leur permettre d’effectuer, sans encombre, des transactions et réduire le désœuvrement. D’autres ont initié des mises à niveau de système sur la base de recommandations de leurs pairs. 
  • Suivi régulier des agents : le suivi des agents renforce leur fidélité. Il permet de développer des relations entre l’agent et le fournisseur et d’améliorer leur partenariat commercial. Le fait d’être exposé aux meilleures pratiques pendant les sessions de formation a encouragé des fournisseurs à introduire des structures de suivi des agents. Celles-ci incluent l’externalisation à des tiers et l’informatisation des processus de suivi des agents  pour améliorer l’efficacité et réduire les coûts. En outre certains fournisseurs ont formalisé des mesures d’atténuation de fraude et de risques dans des régions à forte incidence de fraude.
  1. Dispositions prises pour la viabilité du réseau

Les réseaux d’agents prennent une grande proportion des investissements des fournisseurs dans les déploiements de la finance digitale. Les commissions des agents et les coûts de gestion représentent des sommes considérables qui devraient être couvertes par les frais de transaction et l’art d’équilibrer le caractère abordable du service et la rémunération des agents échappe à beaucoup. La formation et le réseautage facilités par l’Institut Helix ont amené des fournisseurs à cibler la viabilité suivant trois axes :

  • Des conditions commerciales attrayantes pour les agents : la manière dont les agents voient la rentabilité de leurs activités influence les efforts qu’ils investissent dans la croissance de leurs affaires et à ce titre les agents conditionnent la croissance des activités de services financiers digitaux des fournisseurs. Suite à la formation de l’Institut Helix, 13 fournisseurs se sont vus obligés de revoir la proposition de valeur des agents pour la rendre plus intéressante. Certains ont augmenté les commissions ; d’autres ont introduit des primes ou des commissions de performance pour l’éducation et l’enregistrement des clients. Des fournisseurs ont également tenté d’attirer des agents avec des avantages en nature tels que des portails qui facilitent la gestion des affaires ou offrent des opportunités de s’adresser aux collègues et de partager les meilleures pratiques des agents hautement performants. Sur les marchés de transactions au guichet (OTC) des commissions compétitives sont décisives dans l’accès aux services. L’Institut Helix a encouragé la collaboration entre les fournisseurs pour harmoniser les commissions et mettre fin aux guerres de commissions.
  • Amélioration de la proposition de valeur faite aux clients : l’utilité des services financiers digitaux pour les clients détermine leur utilisation du service et du réseau d’agents correspondant. Cette utilité est fonction de la gamme de produits offerte par le fournisseur et la mesure dans laquelle ces produits répondent aux besoins des clients. Vingt fournisseurs ont décidé d’améliorer la proposition de valeur faite aux clients suite aux formations de l’Institut Helix. D’autres ont redéfini leur portefeuille de produits en introduisant de nouveaux cas d’utilisation, une fonctionnalité multilingue et en repositionnant l’ensemble de l’offre digitale (par exemple en mettant l’accent sur les paiements marchands). D’autres encore ont abandonné les frais de transaction et introduit des primes de crédit téléphonique pour récompenser l’utilisation. Un autre groupe est reparti à la case départ en entreprenant une étude du marché et des consultations approfondies de la clientèle afin d’adapter leurs produits à ses besoins. 
  • Diversification des activités de marketing et de communication : le programme de formations de l’Institut  Helix sensibilise les fournisseurs sur l’importance de programmer de façon réfléchie et délibérée des activités de marketing. Treize fournisseurs ont privilégié des activités publicitaires ciblées par rapport aux campagnes de publicités medias qui sont impersonnelles. Certains fournisseurs opérant sur des marchés africains ont reproduits des approches créatives de leurs pairs, en exploitant des canaux existants tels que les « crieurs publics » et les jours de marché pour mener leurs activités de marketing et de communication. Nombre d’entre eux utilisent actuellement des journées de mobilisation communautaire pour encourager les clients à visiter un agent. Les fournisseurs reconnaissent de plus en plus la potentialité et le rôle des agents dans la communication avec les clients ainsi que dans leur éducation. Cela se fait conjointement avec des activités qui renforcent la confiance dans les réseaux d’agents comme l’installation des agents dans les halls des banques.

L’Institut Helix a organisé une rencontre entre les experts du secteur des services financiers digitaux qui sont des spécialistes des questions règlementaires, stratégiques et d’exploitation afin de se pencher sur la gestion des réseaux d’agents pour l’avenir. Cet article ensemble avec le présent résumé de nos acquis issus d’années d’interaction avec des agents et des fournisseurs ont préparé le terrain pour leurs échanges. Les articles qui suivent présentent des idées, qui ont émergé de l’atelier, sur la manière de réinventer la gestion des liquidités et l’interopérabilité avec un coup d’œil sur la perspective règlementaire, les progrès et les défis du KYC ainsi que l’identité digitale.

Les données de ce blog sont basées sur les réponses recueillies lors d’une enquête effectuée auprès d’environ la moitié des MNO (36,) des banques (46) des tiers (13) des institutions de microfinance (8) et des cadres supérieurs de 33 pays qui ont participé à nos cours de formation.  Ces cours, dont l’organisation a été rendue possible avec le soutien généreux de la Fondation Bill et Melinda Gates ont pour but  de partager des expériences, échanger des idées et puiser de l’inspiration des présentations de conférenciers invités et des visites sur le terrain.

La redéfinition des services bancaires grand public : l’utilisation des agents et au-delà

Posted on by Rebecca Szantyr

La redéfinition des services bancaires grand public : l’utilisation des agents et au-delà

David Cracknell, juin 2017

Les services bancaires par agents ont le potentiel d’offrir, à un grand nombre de personnes présentement non bancarisées ou sous-bancarisées, un plus grand accès aux services financiers à travers des institutions financières qui déploient des services financiers par l’intermédiaire d’agents tiers. Ils ne sont toutefois que le dernier élément d’une révolution beaucoup plus vaste qui s’opère dans le secteur bancaire sur la base de la technologie.

En effet la technologie est en train de redéfinir le secteur bancaire partout dans le monde. En Europe, la plupart des transactions se font en ligne, les succursales ont introduit l’identification biométrique des clients, les entretiens avec les clients se font par vidéoconférence, la documentation est scannée et numérisée. Au Royaume-Uni, la communication en champ proche a permis la généralisation des paiements sans contact, donc une baisse dans la circulation de la liquidité.

Il y a une différence entre les services bancaires des pays en développement et ceux de l’Europe. Généralement, il y a moins de succursales, de guichets automatiques et de périphériques (POS), les niveaux d’interopérabilité sont plus faibles, il y a peu de paiements marchands et le pourcentage d’accès aux institutions financières est faible. L’utilisation de mécanismes informels ou semi-formels tels que les groupements d’épargne, les collecteurs de dépôts, les prêteurs d’argent, les amis et les membres de la famille est beaucoup plus répandue. Cependant un fait intéressant est que la révolution technologique a également pris un élan considérable dans ces pays.

En 2002, Stijn Claessens et ses collègues ont publié un article intitulé Le financement électronique dans les marchés émergents : un bond en avant est-il possible ?, et c’était à l’époque une réflexion prospective. Aujourd’hui, nous pouvons affirmer avec certitude que cela est non seulement possible, mais qu’il se produit déjà et rapidement.

Alors, quels sont les facteurs qui sont à la base de ce bond en avant ? La technologie et les communications ont créé le tremplin du changement. La révolution de la téléphonie mobile a permis d’une part de mettre dans la poche des clients un nouveau canal d’accès aux services bancaires et a assuré le développement du mobile money. Ce dernier, à son tour, a été la démonstration de la faisabilité des services bancaires par agents, dans la mesure où il a permis de montrer que les services financiers peuvent être offerts à travers la technologie, les moyens de communication et des tiers.

Cependant, les services bancaires par agents sont confrontés à des défis fondamentaux. De nombreux banquiers ne comprennent pas le modèle des services bancaires par agents qui est un canal de facilitation de transactions et non un produit. L’autre risque est que les anciens clients voient les services bancaires par agents comme un canal supplémentaire de transactions auquel ils seront tenus de souscrire de toutes les façons augmentant par-là leurs charges. Au demeurant, c’est un canal à faible coût avec un coût d’exploitation peu élevé (dans l’ensemble) mais qui ne génère pas non plus de revenus considérables si l’on s’en tient aux transactions existantes.

Alors pourquoi s’y engager ? Dans de bonnes circonstances, les services bancaires par agents peuvent réduire les coûts, aider une institution financière à recruter de nouveaux clients, réduire la congestion dans les agences et libérer ces dernières pour servir les clients importants ou s’occuper de prestation de services. Ils peuvent faciliter la création de nouvelles entités de paiement, de nouveaux dépôts et le microcrédit. Le véritable argument en faveur de ces services est le changement qu’ils favorisent.

Des circonstances idéales, probablement les trois mots les plus importants de cet article ? Alors, quelles sont ces circonstances idéales ? Il s’agit de :

  • La capacité à plus facilement prendre à bord de nouveaux clients : les institutions financières doivent pouvoir utiliser les services bancaires par agents comme un composant clé d’une stratégie d’intégration de nouveaux clients. Pour cela il faudra non seulement une identité digitale, mais également un accès, gratuit ou à moindre coût, de ces institutions à la base de données nationale d’identification des personnes et son utilisation dans le remplissage des formulaires d’ouverture de compte. L’Inde a utilisé avec succès l’identité biométrique Aadhaar comme un élément clé de l’ouverture de centaines de milliers de nouveaux comptes digitaux. Au Kenya, les banques ont gratuitement accès à la base de données nationale d’identification des personnes.
  • Des paiements de l’État vers les personnes : en Inde les paiements G2P ont été un élément essentiel du système et un contributeur important aux paiements mobiles dans le nord du Kenya puisque plusieurs gouvernements règlent les pensions, ainsi que des subventions pour engrais et carburant.
  • L’interopérabilité : la capacité de transférer de l’argent à travers le système financier et de relier les portefeuilles mobiles aux comptes bancaires est importante pour l’évolution des paiements des commerçants.
  • La tarification appropriée : l’interopérabilité sera considérablement limitée si les paiements individuels, les transferts de fonds, le retrait de fonds à travers les réseaux ou entre les prestataires de services financiers se font à des coûts élevés. L’expérience du Kenya suggère que les commissions des marchands devraient tourner autour de 1% sur le marché de l’Afrique de l’Est. Les frais de retrait à travers les réseaux doivent donc être modestes parce que s’ils sont élevés, ils limiteront alors la fonctionnalité de l’’interopérabilité.
  • Un environnement réglementaire favorable : l’environnement réglementaire est incertain sur de nombreux marchés étant donné que l’élaboration des réglementations prend du temps et que le parlement prend des années pour passer des amendements législatifs. Le dialogue intra-réglementaire n’aboutit pas à un consensus sur la voie à suivre pour le secteur de la finance digitale.
  • Une volonté d’investir dans la numérisation des paiements de masse : le cas échéant, des filières de paiement telles que celles qui opèrent dans le secteur agricole, notamment celles des petits paiements réguliers pour le café, le thé, les produits laitiers, peuvent être utilisées dans les systèmes de paiement ruraux. Dans d’autres pays, les versements aux travailleurs du secteur industriel et la numérisation des salaires des travailleurs peuvent accélérer l’adoption dans les zones urbaines.

Gérer pour l’avenir

Même avec des circonstances appropriées, la gestion des opérations digitales par les institutions financières doit se faire avec prudence [1]. Les institutions doivent s’assurer qu’elles ont :

  • Des réseaux d’agents [2] qui fonctionnent avec un niveau optimum de fiabilité : une gestion efficace du réseau d’agents, avec des normes claires de sélection et de désélection d’agents, des systèmes de gestion de liquidité et de suivi des agents, des mécanismes certains d’annulation et de réclamation.
  • Des processus digitaux rigoureux : traitement direct, détection et prévention avancées et en temps réel de la fraude, cartographie de la rapidité, stratégies d’annulation et service à la clientèle appropriés.
  • De l’élaboration de produit [3] : pour que l’élaboration de produit ait du succès il faut comprendre clairement les propositions de valeur client et les cas d’utilisation. Il est probable que le crédit digital ait une popularité auprès des institutions financières et de leurs clients, mais des écueils tels que les portefeuilles à risque et la possibilité de blacklistage du crédit risquent de constituer des obstacles immédiats pour le secteur.

Gérer de manière stratégique

Les services bancaires par agents peuvent donc créer un changement, mais ils font partie d’une stratégie qui tient compte, extérieurement, de l’environnement de compétition, et intérieurement, des opportunités de numérisation.

  • Concurrence et coopération : dans certains cas, le secteur des services financiers digitaux peut choisir de coopérer. Un exemple patent de cet aspect est la provision d’agents dans les zones rurales, où il peut y avoir des exploitations qui ont peu de liquidités pour offrir des services à de nombreuses institutions financières individuellement. C’est le concept d’agents partagés préconisé par l’Association ougandaise des banquiers. Le défi évident des agents desservant plusieurs prestataires est la gestion de multiple e-floats, leur répartition efficace entre ces nombreux prestataires. Un autre argument en faveur de la coopération se trouve dans  l’extension d’un écosystème de finance digitale et la certitude que, lorsque le système dans son ensemble fonctionne bien pour le client,  les niveaux d’adoption peuvent être considérablement augmentés.​
  • Perturbation des Fintech : s’il y a une seule leçon à tirer de la rapide adoption généralisée des plateformes de prêt (sur téléphones intelligents), c’est que les institutions financières devront observer et s’impliquer activement (apprendre de, collaborer ou coopter le cas échéant) avec des sociétés de technologie financière déterminées qui s’emploient à trouver des moyens pour injecter de l’efficacité et l’efficience dans les différents aspects des services financiers.
  • Numérisation de l’institution : les services bancaires par agents et les systèmes qui leur sont associés s’inscrivent dans l’évolution vers la numérisation de multiples aspects des activités bancaires au niveau international. Ces services offrent une possibilité de progrès synergétiques dans l’ensemble des opérations bancaires, notamment l’utilisation de la biométrie, la centralisation des fonctions clés telles que l’ouverture de comptes, le renforcement du service clients, la numérisation des éléments ayant trait à la prise de décision et à la gestion de prêts, l’intégration aux bases de données nationales, etc.
  • Informatique : un avenir digital implique la numérisation de l’information et le rendement de cette dernière lorsqu’elle est correctement gérée. Pour cela il faut que les institutions financières saisissent et utilisent des series d’informations, tels que les paiements, pour améliorer la prise de décision, concevoir de nouveaux produits et services et segmenter les clients en investissant dans la capacité financière digitale, l’entreposage de données et en reconnaissant l’importance stratégique des informations[4].

Le moment est arrivé d’investir dans l’avenir digital, il sera peut-être trop tard demain. Pour les institutions financières grand public, en particulier celles qui ont une large clientèle, les services bancaires par agents permettent aux clients d’expérimenter les canaux digitaux et leur offrent une perspective réaliste de passer graduellement aux transactions de paiement auto-initiées, ce qui constitue une plus-value supplémentaire pour les institutions financières.

 

[1] L’Institut Helix de la finance digitale de MSC offre une formation sur la finance digitale. Pour plus d’informations, voir. http://www.helix-institute.com/training-courses

[2] http://www.helix-institute.com/training-courses/agent-network-accelerator

[3]http://www.helix-institute.com/training-courses/rethinking-marketing-for-dfs-uptake-and-usage

[4] Voir Mike McCaffrey & Anabel Schiff, Redesigning DFS for Big Data: http://www.helix-institute.com/data-and-insights/redesigning-dfs-big-data