Excès d’innovation : dans le domaine de l’inclusion financière pourquoi l’innovation de produit n’est pas toujours la bonne décision ?

Posted on by Rebecca Szantyr

Excès d’innovation : dans le domaine de l’inclusion financière pourquoi l’innovation de produit n’est pas toujours la bonne décision ?

Au milieu de tout le regain de discussions sur l’innovation de produits et l’approche de l’inclusion financière axée sur le client et le marché, l’auteur fait valoir que nous avons oublié d’importants aspects des innovations de produits.

 

Au milieu de tout le regain de discussions sur l’innovation de produits et l’approche d’une inclusion financière axée sur le client (ou ce que nous, à MicroSave Consulting (MSC), appelons depuis plus de 10 ans maintenant une approche « axée sur le marché »), je me demande si nous n’avons pas perdu de vue deux aspects clés :

  1. Les différences entre les « meneurs » du marché et les « suiveurs » du marché
  2. Les défis de l’avancement par le continuum de l’élaboration de produits.

 

Meneurs c. suiveurs

Les entreprises (y compris les institutions financières) sont, par stratégie, soit des meneurs, soit des suiveurs, c’est-à-dire des pionniers ou des continuateurs.  La préoccupation des pionniers concerne la création de produits afin de se positionner comme leaders sur le marché. Ils investissent énormément dans l’élaboration de produits et disposent souvent d’une capacité interne exceptionnelle pour effectuer des études de marché et créer/tester des produits novateurs ou (comme nous le verrons plus loin) des moyens de commercialisation et de communication concernant les produits existants.

Les suiveurs observent et copient. Ils ont parfois des difficultés avec les systèmes d’appui (informatique, processus, etc.), mais les « apparences » des nouveaux produits sont nettes dès qu’ils sont proposés sur le marché (même, parfois, au stade pilote). Les suiveurs évaluent les chances de succès du produit innové et réagissent en conséquence. Evidemment, s’ils ne voient pas très tôt le potentiel d’un produit, ils peuvent avoir du mal à bouleverser la position ferme qu’occupent les pionniers sur le marché, comme nous l’avons vu par exemple au Kenya avec M-PESA.

En matière d’innovation de produits les stratégies des entreprises peuvent varier selon les régions et en fonction de leur position sur le marché et des ressources qu’elles sont disposées à investir sur un marché donné. Il est donc possible qu’une banque soit un leader sur un marché et fasse du suivisme sur un autre où il y a des opérateurs relativement nouveaux, ou même qu’elle soit en train de recopier ses propres produits d’un pays à l’autre. Ainsi, Equity Bank a largement transposé ses produits phares du Kenya sur les marchés tanzanien, ougandais et rwandais. Une fois bien établie sur ces marchés, on peut raisonnablement s’attendre à ce que la banque utilise ses capacités pour perfectionner ses produits existants ou en élaborer de nouveaux spécifiquement pour ces nouveaux marchés. Une chose est sûre c’est que le leadership sur le marché et la focalisation sur le client sont profondément enracinés dans l’ADN d’Equity Bank (deeply engrained in Equity Bank’s DNA).

Une idée clé à retenir : il est absolument aberrant de s’attendre à ce que toutes les organisations occupent une place de leadership sur le marché et qu’elles fassent de l’innovation en matière de produits… en effet un grand nombre d’entre elles se sont déjà préparées pour n’être rien d’autre que des suiveurs.

 

Le continuum de l’élaboration de produits

MSC a déjà publié, dans le contexte des institutions de microfinance (à prendre au sens large, c’est-à-dire les banques, les IMF, les coopératives de crédit, etc.) un certain nombre de questions clés à se poser avant le démarrage de tout processus d’élaboration de nouveaux produits (Key Questions that Should Precede New Product Development). Ces mêmes questions sont valables pour les opérateurs de réseau mobile (ORM) et contiennent en leur cœur la question du continuum de l’élaboration de produits.

De nombreux produits sont peu utilisés parce qu’ils ne font pas l’objet d’un marketing et d’une communication adéquats ou appropriés. Partout dans le monde, des millions de clients potentiels n’utilisent pas certains produits financiers parce qu’ils ne sont pas au courant qu’ils existent ou ne comprennent pas suffisamment en quoi ils pourraient leur être utiles. Une étude de marché de bonne qualité peut faire la lumière sur cette question, ainsi que sur de nombreux autres problèmes importants qui conditionnent l’adoption de produits ; {voir notre produit : L’étude de marché : au-delà de l’élaboration de produits (Market Research: Beyond Product Development)}. Ces informations peuvent permettre aux institutions financières d’accroître leur présence sur les segments de marché existants ou de conquérir de nouveaux avec le même produit. Et évidemment, il est beaucoup plus facile, plus rapide et moins coûteux de repositionner un produit grâce à une nouvelle campagne de marketing que d’élaborer un nouveau.

Une étude de marché de bonne qualité peut également révéler des informations importantes sur les modifications mineures à apporter au processus de livraison ou aux modalités générales du produit. Lorsque MSC a commencé à travailler en 2001 avec Equity Bank (alors appelée Equity Building Society) sur l’innovation de produits, elle comptait 109 000 clients. Les premières séries de discussions de groupe ont vite révélé l’importante information que les clients ne comprenaient vraiment pas la raison des charges pléthoriques prélevées par la banque. En quelques jours, Equity a consolidé ces charges en une seule et a déployé une stratégie de communication soutenue visant à informer l’ensemble du marché des changements. C’est ainsi qu’a commencé un cheminement qui a conduit Equity Building Society à se transformer en une banque cotée à la bourse de Nairobi et à devenir la banque dominante au Kenya, desservant fin 2014 8,7 millions de clients (voir la Révolution axée sur le marché de l’Equity Bank) (The Market Led Revolution of Equity Bank).  La première étape était le perfectionnement du produit – réalisé pratiquement sans tracasserie et sans même un test pilote.

La dernière étape du continuum de l’élaboration qui est la plus complexe et a consommé le plus de temps et de ressources est celle de l’élaboration de nouveaux produits qui n’est pas une mince affaire. Et comme nous l’avons expliqué dans l’article Qui est l’utilisateur dans la « conception centrée sur l’utilisateur » ? (Who Is The User In “User-Centred Design”?),  ce n’est pas non plus quelque chose qui peut être facilement sous-traité avec des tiers qui ne comprennent pas bien le marché, l’environnement réglementaire ou la culture et les systèmes internes de l’institution financière. L’élaboration de nouveaux produits requiert un processus structuré de gestion de bout en bout du risque inhérent, comme nous l’avons expliqué dans le rapport « l’élaboration systématique de produit » Systematic Product Development. En raison de la complexité du processus, il est souvent plus facile de suivre que d’être un leader.

 

Créer une identité visuelle pour MI4ID

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Créer une identité visuelle pour MI4ID

Histoire de la création d’une identité visuelle pour le programme « Market Insights for Innovation & Design » (MI4ID) de MicroSave Consulting (MSC)

 

Voici l’histoire de la création d’une identité visuelle pour Market Insights for Innovation & Design (MI4ID). Approche de référence en matière d’innovation et de développement produit, MI4ID est l’aboutissement de deux décennies d’expérience de MSC en matière d’analyse du mode de vie des segments de population à faibles revenus.

Le logo MI4ID s’inscrit dans la tradition de MSC tout en faisant ressortir la vision et les valeurs de MI4ID. Nous espérons que son histoire sera source d’inspiration pour les spécialistes de la stratégie de marque dans le monde entier, et qu’elle vous fera ressentir la fierté des équipes qui y ont travaillé.

 

Donner libre cours à la créativité

À travers le logo MI4ID, nous voulions développer une identité riche de sens qui suscite une connexion immédiate. Pour ce faire, nous avons engagé une agence de communication, qui nous a recommandé de visualiser la philosophie MI4ID d’une manière qui ait à la fois de l’impact et qui reflète les valeurs de MSC. À chaque étape du processus créatif, nous nous sommes poussés à aller toujours plus loin pour être absolument certains de la représentation visuelle de cette approche originale.

La volonté de s’ouvrir à de nouvelles idées et à de nouvelles manières de s’attaquer aux défis persistants du développement est au cœur de l’approche MI4ID. Dans le cadre de notre « brainstorming » créatif, nous avons découvert un mot qui résume à lui seul l’esprit de MI4ID : « unbox » (« sortir de la boîte ») qui se rattache à l’expression « thinking out-of-the-box » (« penser de manière originale, en dehors des sentiers battus »). Nous avons choisi ce mot parce que MI4ID s’élève au-dessus des cadres et des stéréotypes qui influencent la vision de chacun ; parce que MI4ID encourage une pensée libre et créative ; parce que MI4ID démystifie et explique les choses en détails, sans rien laisser dans l’ombre. Le logo avait donc besoin d’incarner ces différents aspects.

Plusieurs options pour un seul objectif

Sur la base de ces réflexions, le consultant nous a proposé douze logos couvrant trois grands thèmes créatifs. Chaque proposition comprenait le logo proprement dit, l’explication du sigle, et une charte graphique faisant le lien entre MI4ID et sa marque de rattachement : MSC. L’un des premiers thèmes créatifs positionnait MI4ID comme une source de pensée créative, utilisant des lignes arrondies et un style ludique pour illustrer le caractère itératif mais pourtant flexible du produit. Il utilisait de nombreux éléments imbriqués les uns dans les autres pour produire un visuel moderne aux formes arrondies.

Même s’il constituait un bon point de départ, ce design reprenait un style commun à de nombreux autres logos créatifs. Il avait besoin de refléter davantage la marque MSC et de communiquer un sentiment d’expérience, d’autorité et de fiabilité. L’équipe créative a par conséquent adopté une approche plus conservatrice dans le second thème, lui conférant une allure de sérieux et d’autorité et produisant plusieurs variantes.

Légèrement plus formel, ce thème axé sur des lignes verticales donnait une impression de forme et de rigidité qui n’était pas adaptée à l’approche de MI4ID : aussi rigoureuse qu’elle soit, cette approche est flexible sans être normative ou dogmatique. Le logo avait besoin de communiquer la tension harmonieuse qui existe entre nos piliers fondamentaux que sont la connaissance du marché et l’innovation – deux piliers distincts mais pourtant parfaitement équilibrés. L’équipe créative a développé un troisième thème fondé sur le concept de modularité, dans lequel chaque élément a un poids équivalent pour donner une impression d’équilibre idéal.

Nous avons retenu la première option de ce thème pour l’améliorer davantage.

Décoder le logo

L’équipe créative nous a fourni plusieurs variantes, parmi lesquelles nous avons choisi 2.2a. Cette option associait des éléments arrondis à des lignes géométriques continues. La combinaison de cercles et de rectangles apportait une touche d’humanité au logo. Cet aspect était particulièrement important à nos yeux, car nous avons construit MI4ID autour d’élans et de désirs humains.

L’espacement et les formes du logo manquaient toutefois de fluidité. Les designers ont tenu compte de nos suggestions pour retoucher légèrement le logo, harmonisant l’espace entre les différents éléments pour parvenir au résultat final.

Dans cette variante, les deux « I » forment des piliers parfaitement symétriques de part et d’autre d’une ligne diagonale. Ces deux piliers assurent l’équilibre du logo, représentant d’une part la connaissance approfondie des faits empiriques (insight) et d’autre part la créativité (innovation), qui sont les deux traits distinctifs de MI4ID. Le logo symbolise l’association d’éléments variés pour former un tout cohérent.

Le logo MI4ID n’utilise que deux couleurs. Le bleu est inspiré de MSC et symbolise la confiance, la fiabilité, l’expérience et la sagesse. Les points jaunes apportent une touche d’énergie et d’optimisme. La taille et l’espacement régulier des éléments du logo contribuent à guider le regard.

La courbe dynamique de la lettre « D » est le reflet de notre capacité à transformer rapidement des idées en prototypes prêts à être commercialisés. L’espacement des éléments fait ressortir les phases distinctes et multidisciplinaires du processus MI4ID. Bien que chacune existe de manière indépendante, elles peuvent se combiner pour s’adapter aux besoins de nos clients. Chaque élément contribue au résultat final et rien n’est oublié.

L’enchaînement des éléments illustre la fluidité avec laquelle notre processus évolue de la phase d’étude à la phase de conception pour nos clients. Observé de gauche à droite, le logo MI4ID symbolise le passage de la connaissance à l’action, qui est au cœur de notre approche originale.

Et ensuite ?

Le logo MI4ID représente notre volonté de produire un changement positif. Il illustre le sérieux avec lequel nous abordons chaque mission. Malgré le côté rigoureux et systématique de notre approche, nous restons créatifs et encourageons une pensée originale chez tous les participants à nos interventions.

Pour nous, le logo MI4ID représente bien plus qu’une signature élégante. Il symbolise nos méthodes rigoureuses de recherche, perfectionnées au fil de nombreuses années. Il renforce le positionnement de MSC en tant qu’organisation appelée à jouer un rôle de premier plan dans la réponse aux défis persistants du développement auxquels sont confrontées des millions de personnes dans le monde, de la conception de services financiers numériques destinés au grand public à l’optimisation des chaînes de valeur agricoles, de l’assistance aux réfugiés à la lutte contre les défis considérables posés par le changement climatique, et plus encore. 

Interventions monétaires du HCR dans le camp de réfugiés de Meheba en Zambie : le parcours vers la digitalisation

Posted on by Rebecca Szantyr

Interventions monétaires du HCR dans le camp de réfugiés de Meheba en Zambie : le parcours vers la digitalisation

Ali Akram et Veena Krishnamoorthy, Octobre 2018

C’est par une journée chaude et poussiéreuse que notre équipe a fait la route vers le camp de réfugiés de Meheba dans la province Nord-Occidentale de la Zambie. Nous étions plein d’énergie, même si c’était surtout l’adrénaline qui nous faisait tenir après deux jours sans sommeil. Nous allions découvrir les premiers résultats de neuf mois de travail en vue de la digitalisation des interventions monétaires en espèces (CBI) versées aux réfugiés de Meheba, un projet conjoint du Haut-Commissariat des Nations Unies aux réfugiés (HCR) et du Fonds d’équipement des Nations Unies (FENU).  

À l’approche du Bloc D, une femme nous fait un signe de main : nous reconnaissons Judith, une réfugiée de la République démocratique du Congo. Tous les deux mois, elle reçoit pour le compte de sa famille une allocation CBI. Elle a 67 ans et vit avec son mari, ses deux filles et leurs maris et trois petits-enfants. Pendant le processus d’enregistrement des cartes SIM, dans le cadre du projet pilote de digitalisation, c’est son mari qui avait été enregistré pour recevoir les versements CBI au nom de la famille. Cependant, Judith était venue nous voir en insistant qu’ils avaient décidé d’un commun accord que la carte SIM soit émise à son nom, car c’était elle qui était responsable des dépenses du ménage.  

Après lui avoir rendu son salut, nous lui avons montré un téléphone portable. Elle a immédiatement compris, agitant sa carte SIM en direction du centre administratif où elle peut retirer l’argent versé sur son porte-monnaie électronique. Judith nous a rejoints alors que nous installions les tables destinées au personnel d’Airtel Money qui aide les réfugiés à retirer leurs versements CBI en espèces. Elle était la troisième dans la file d’attente ce jour-là. Après avoir fait son retrait, Judith nous a rejoints les larmes aux yeux pour nous faire part de son expérience : « Je n’y croyais pas quand vous disiez qu’il me faudrait moins de deux minutes pour retirer mon allocation avec la carte SIM. On met la carte dans le téléphone de l’agent, [je] rentre mon code confidentiel et voilà, j’ai l’argent dans la main. C’est magique. C’est la première fois que je reçois de l’argent aussi vite. Je vous remercie beaucoup. »

Le sourire affiché par de nombreux bénéficiaires comme Judith a suffit à nous redonner de l’énergie. Comme d’autres initiatives de digitalisation, le projet de digitalisation des versements CBI s’était heurté à de nombreuses difficultés. Ces difficultés, ainsi que les besoins financiers des résidents, avaient été identifiés dans le cadre d’une étude réalisée à Meheba en septembre 2017, dont les conclusions sont présentées dans l’article Can digitization of social cash transfers improve the lives of refugees in Zambia?  La présente note se concentre quant à elle sur les enseignements tirés du processus de sensibilisation et des deux essais pilotes de digitalisation des versements réalisés à Meheba en avril et juin 2018.

Sensibilisation des bénéficiaires

Communication avec les bénéficiaires : dans un camp de la taille de Meheba (720 km2 avec une population de plus de 20 000 personnes), il était très difficile d’identifier les bénéficiaires, qui vivent dans des endroits éloignés les uns des autres au sein de six blocs différents dispersés dans tout le camp. Lors du premier test, plusieurs méthodes de sensibilisation ont été essayées : visites de porte à porte, utilisation du bouche-à-oreille et de mégaphones, recours à des agents de développement communautaire et des animateurs jeunesse pour toucher les bénéficiaires de versements CBI afin de les inciter à enregistrer leur carte SIM. Ce sont les mégaphones qui ont eu le plus d’impact et qui ont été utilisés dans les campagnes de sensibilisation ultérieures en vue de l’enregistrement des cartes SIM, ce qui a permis d’aboutir à une bonne mobilisation des bénéficiaires.

Lieux de sensibilisation : le camp de Meheba est organisé en plusieurs blocs, numérotés de A à H. Chaque bloc contient plusieurs artères de circulation. Au début, la sensibilisation s’est faite par le porte à porte ou à l’échelle des rues, dans le but de réduire les désagréments pour les bénéficiaires. Cependant, la plupart des bénéficiaires n’étaient pas chez eux, car ils travaillaient sur des exploitations agricoles, des marchés, etc. La sensibilisation était lente et inefficace, amenant les organisateurs à rechercher une autre approche. En fin de compte, la méthode la plus efficace pour sensibiliser un grand nombre de personnes a été d’organiser des séances d’information dans un lieu central (une salle publique) au sein de chaque bloc.

Désignation d’un représentant pour chaque ménage : les allocations CBI sont généralement versées au chef de famille (point focal) qui encaisse l’argent pour le compte du ménage. Dans le cadre du projet de digitalisation, il a été décidé d’enregistrer aussi les cartes SIM et les porte-monnaie mobiles au niveau des ménages, plutôt qu’au niveau individuel, afin d’éviter certains problèmes pratiques, comme par exemple l’émission de cartes SIM au nom de mineurs. Pendant le processus de sensibilisation, au lieu d’enregistrer les chefs de famille par défaut, il a été demandé aux bénéficiaires de désigner un représentant du ménage chargé d’encaisser le versement digital au nom de l’ensemble des membres du foyer. Il était important pour les bénéficiaires de pouvoir choisir le bon représentant qui serait prêt à recevoir les versements CBI et à les utiliser dans l’intérêt de tous.

Enregistrement des cartes SIM et des porte-monnaie mobiles

Formation des équipes GSM et argent mobile : les difficultés rencontrées dans l’enregistrement des cartes SIM et des porte-monnaie mobiles sont surtout imputables à des problèmes techniques (mise à niveau système), à la mauvaise qualité du réseau, aux documents utilisés pour satisfaire aux obligations de vigilance à l’égard des clients (KYC) (pièces d’identité abîmées ou estompées) ou à des erreurs humaines. Il est devenu évident qu’il était essentiel de former à la fois l’équipe GSM et l’équipe de l’argent mobile sur l’importance d’identifier correctement les bénéficiaires, de faire une saisie correcte des renseignements les concernant et de connaître les différentes pièces d’identité utilisables. Cette formation permet d’obtenir dès le départ un enregistrement plus efficace des cartes SIM et des porte-monnaie mobiles, ce qui permet d’avoir une satisfaction accrue des bénéficiaires et des coûts réduits pour le prestataire d’argent mobile.    

Communication des rapports d’enregistrement : les principales parties prenantes ont dû se mettre d’accord sur les délais de mise à disposition des différents rapports concernant les taux d’échec et de réussite de l’enregistrement des cartes SIM et des porte-monnaie mobiles et leurs explications, ainsi que sur le mode de renouvellement de l’enregistrement des cartes SIM sans déranger les bénéficiaires. Le fait de se mettre d’accord sur ces aspects est crucial pour garantir que les bénéficiaires aient une expérience positive du processus d’enregistrement et accordent leur confiance à la communication des différentes parties prenantes. Celles-ci doivent également parvenir à un accord préalable sur le format et le délai de validation des cartes SIM et des pièces d’identité (KYC), pour éviter tout problème de transfert des fonds sur le compte des bénéficiaires.   

Implication des parties prenante

Comme dans toute initiative de digitalisation, la qualité des partenaires est un facteur crucial de réussite. Les parties prenantes du projet de digitalisation des versements CBI à Meheba sont présentées dans le schéma. La solidité de ces partenariats a permis au HCR de décaisser les premiers paiements digitaux dans les 24 heures qui ont suivi la décision finale.  

La forte motivation des parties prenantes et la qualité de leurs relations leur ont également permis de mettre en place des mécanismes alternatifs, comme par exemple le recours à un centre de fonds en transit pour décaisser l’argent en faveur des bénéficiaires qui ne faisaient pas partie du premier versement digital.  

Qualité de la communication

La communication constante en direction des bénéficiaires concernant la date et le lieu d’enregistrement des cartes SIM et des porte-monnaie mobiles, les documents nécessaires au retrait des fonds et la date de décaissement des premiers versements a joué un rôle crucial pour garantir une utilisation optimale des ressources du HCR et de ses partenaires.   

Malgré l’envoi de messages SMS au numéro de téléphone des bénéficiaires pour confirmer l’envoi des paiements digitaux, cette information a également été diffusée par le bouche-à-oreille et par des mégaphones pour toucher les personnes qui ne possédaient pas de téléphone portable. Ces méthodes se sont avérées des moyens efficaces de communication.

Assistance aux bénéficiaires au moment du retrait

L’étude préalable montrait que 52 % seulement des bénéficiaires possédaient un téléphone portable. Pour aider ceux qui n’en possédaient pas au moment du retrait des fonds, la Standard Chartered Bank s’est organisée pour mettre à la disposition de tous les agents Airtel Money du camp des téléphones portables supplémentaires. Les agents ont ainsi pu aider les personnes qui arrivaient avec une carte SIM uniquement à faire leur retrait au moyen de ces téléphones supplémentaires. Cette initiative a permis de réduire le coût global de la digitalisation tout en garantissant que tous les bénéficiaires aient la possibilité de retirer facilement leur allocation auprès d’un agent.   

Il était important de créer une expérience positive en aidant les bénéficiaires (surtout ceux qui ne l’avaient jamais fait) à consulter leur solde, à retirer leur argent et à découvrir les autres services disponibles sur les téléphones portables.

Rapports de suivi

La définition des exigences de suivi en termes de délai et de format des rapports parmi l’ensemble des parties prenantes contribue à assurer le bon fonctionnement des paiements digitaux.

Facteurs clés de succès

Comme pour tout projet pilote, il est important d’en tirer les leçons afin d’améliorer les produits et services pour la phase suivante du projet. La digitalisation des paiements à Meheba a été couronnée de succès : 57 % des versements ont été envoyés sur le porte-monnaie mobile des bénéficiaires lors du premier versement digital du mois d’avril, et 100 % lors du second au mois de juillet. 97 % des bénéficiaires ont pu procéder à un retrait immédiat des fonds à partir de leur porte-monnaie mobile. Le processus de retrait des fonds n’a pris que trois jours au lieu des 10 à 13 jours que prenait le processus manuel. À mesure que les bénéficiaires prennent confiance dans le service, on s’attend à ce qu’ils ne retirent plus immédiatement la totalité des fonds disponibles sur leur porte-monnaie électronique. Cette évolution dépendra également de la présence continue d’agents au sein du camp pour permettre des retraits à tout moment.  

Le succès de ces deux versements CBI sous forme digitale ouvre la voie au développement d’un écosystème digital à Meheba par l’identification d’autres services susceptibles d’être digitalisés. Cet effort impliquera d’offrir des porte-monnaie mobiles à d’autres habitants du camp, d’assurer une présence constante d’agents bien formés et disposant de fonds suffisants au sein du camp et enfin, de passer à des moyens de paiement digitaux pour l’achat de biens et services (paiements commerçants). Cette réussite n’aurait pas été possible sans la préparation rigoureuse du projet pilote, le dialogue constant avec la communauté et les efforts concertés des différentes parties prenantes impliquées dans ces deux phases de test du processus de digitalisation. Il existe d’autres programmes d’assistance du HCR pour lesquels une digitalisation est envisagée : les canaux de distribution d’articles non alimentaires et le programme des bourses d’études DAFI, qui offre aux jeunes réfugiés la possibilité de poursuivre des études universitaires. Un projet similaire a pour objectif de digitaliser les versements CBI dans le camp de réfugiés de Mantapala en Zambie, qui abrite plus de 10 000 personnes.

Dans l’ensemble, le feedback des bénéficiaires et des différentes parties prenantes a été positif et encourageant. Le FENU et le HCR travaillent actuellement en collaboration avec la Standard Chartered Bank et Airtel Money pour simplifier les procédures et développer des solutions permettant de résoudre certains des problèmes rencontrés.   

Il est espéré que grâce à ces réussites, des écosystèmes digitaux pourront être reproduits dans les deux autres camps de réfugiés de la Zambie, afin de garantir une distribution rapide, transparente et efficace de l’aide humanitaire qui réponde à son principal objectif : aider les réfugiés à s’adapter à un nouveau mode de vie dans leur nouveau lieu de résidence.   

WhatsApp pour le suivi et le soutien aux agents ?

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WhatsApp pour le suivi et le soutien aux agents ?

MSC, octobre 2018

Un lundi matin à Kamangu, une ville située à 40 km de Nairobi, nous rencontrons Cyrus Kibuchi. Cyrus travaille comme agent, et des jours comme ceux-ci le trouvent généralement occupé au travail. Il est l’agent de sept prestataires de  services financiers digitaux composés de cinq banques et deux opérateurs de mobile money (OMM). Notre interview a été interrompue trois fois en 25 minutes pendant que Cyrus s’occupait de ses clients qui viennent majoritairement de la localité.

Un lundi matin comme celui-ci, la plupart des transactions portent sur des dépôts. Les membres des groupes d’épargne viennent déposer dans le compte du groupe leurs contributions provenant de leurs  revenus du weekend. Des représentants d’églises viennent déposer les offrandes du dimanche. Les paysans viennent soit pour retirer ou déposer leurs revenus du weekend. Soudain, Cyrus nous informe que le rouleau de reçus  du dispositif  PDV est sur le point de s’épuiser ce qui veut dire qu’il ne peut pas poursuivre des transactions jusqu’à réception d’un nouveau rouleau. Cela ne semble pas l’inquiéter outre mesure et il continue ses activités comme à l’accoutumée.

Nous lui demandons ce qui se passera une fois le rouleau épuisé et il répond « j’ai déjà posté une demande sur le groupe WhatsApp de la banque. Un autre agent a répondu qu’il a un rouleau supplémentaire qu’il peut me prêter. Je recevrai également un nouveau rouleau d’un personnel de la banque dans l’après-midi. J’ai envoyé mon fils le retirer pour mon compte dans la succursale la plus proche. WhatsApp a vraiment simplifié ma vie d’agent ». Cyrus ajoute qu’autrement il aurait attendu la visite du personnel de la banque ou se serait rendu lui-même dans l’agence la plus proche. « Cela aurait couté 120 ksh (environ 1,2$) de frais de transport, et en perte d’activité, une dépense difficilement estimable ».

L’histoire de Cyrus souligne l’importance de la gestion efficace des réseaux d’agents notamment lorsqu’il s’agit du suivi et du soutien aux agents afin de faciliter l’optimisation de l’expérience client et donc augmenter l’adoption et l’utilisation des services financiers digitaux. En 2015, une étude de MSC pour le compte du Groupe Consultatif pour l’Assistance aux plus Pauvres (CGAP) a révélé que les obstacles à l’utilisation des services financiers digitaux par les clients sont liés essentiellement à l’hygiène au sein des réseaux d’agents, ce qui peut être réglé pour la plupart dans le cadre du suivi et de l’appui. Pour la seule année 2017 les prestataires de services financiers digitaux ont indiqué avoir consacré plus de la moitié de leurs revenus à la gestion des commissions  ainsi qu’à celle des réseaux d’agents.

Une analyse comparative des données de la vague I et la vague II de notre enquête ANA effectuée au Kenya a également montré que les visites des prestataires aux agents avaient baissé de 15% entre 2013 et 2014. Cela est intriguant d’autant plus que la réduction a eu lieu pendant la montée de la concurrence de la part des banques. Il faut cependant reconnaitre que ces visites sont chères en termes de main d’œuvre, capital et temps. Certains prestataires peuvent choisir de réduire leurs visites en supposant que les autres assurent le suivi pour ce qui est des cas de réseaux d’agents non exclusifs. Pour les agents qui servent de multiples prestataires une collaboration mutuelle entre ces derniers à cet égard peut aboutir à un suivi standardisé et une optimisation des coûts.

La fréquence des visites de suivi et d’appui est plus irrégulière

Une étude qualitative sur les agents  appelée « Le journal des agents » a indiqué  en partie la cause de cette baisse en matière du suivi des agents. Nous avons commandé l’étude afin d’approfondir notre compréhension des enseignements clés qualitatifs recueillis des réseaux d’agents à partir de nos enquêtes ANA réalisées pendant quatre ans. « Le journal de l’agent » consistait à observer sur une base régulière un groupe de 10 agents au Kenya et à avoir constamment des interviews approfondis et qualitatifs avec eux sur une période de plus de six mois.   Nous publierons les résultats dans un certain nombre de blogs, celui-ci étant le premier de la série.

Changement phénoménal dans l’approche des prestataires vis-à-vis du soutien aux agents

Au Kenya, les prestataires de services communiquent de plus en plus avec les agents par l’intermédiaire des réseaux sociaux pour leur suivi et soutien. Chose intéressante, les groupes WhatsApp ont émergé comme la plateforme la plus populaire en matière de suivi et d’appui aux agents Cette tendance semble être commune à tous les prestataires, banques et opérateurs de money mobile (OMM). Cependant, les banques semblent plus enclines à adopter le suivi à distance via des groupes WhatsApp que les MMO.

Cela pourrait être dû au fait que la gestion des réseaux d’agents des banques se fait en général à partir des succursales. Il y a des chances qu’elles aient un nombre restreint de personnel à l’interne consacré à l’appui au personnel sur le terrain par rapport aux OMM qui disposent généralement d’un fort capital humain pour gérer leur vaste réseau de distribution de crédit téléphonique.

Comment les groupes WhatsApp facilitent-ils l’appui aux agents?

Les groupes WhatsApp fonctionnent comme des centres d’information et d’assistance pour les agents et les gérants d’agents. Les prestataires créent ces groupes pour les agents et le personnel sur le terrain d’un territoire particulier. Le personnel du prestataire qui est sur le terrain opère comme un administrateur de groupe pour veiller à ce que les discussions en ligne demeurent pertinentes par rapport à l’objectif du groupe. Le groupe offre aux agents un forum leur permettant de partager leurs expériences quotidiennes et de rechercher des solutions aux problèmes commerciaux, notamment la liquidité, la fraude émergente, l’appui adéquat.

En outre les membres se communiquent les nouveaux événements, notamment les produits, les barèmes  des commissions et les interruptions de systèmes au sein du groupe.

« Je suis membre des cinq différents groupes WhatsApp des cinq fournisseurs que je sers. Grâce à ces groupes, je peux recevoir des alertes sur une menace telle qu’un escroc arnaquant des agents peu méfiants. Il arrive parfois que des agents disposant d’un excédent de float ou d’argent liquide à un moment donné communiquent au sein du groupe et se connectent avec d’autres agents qui en ont besoin. » Cyrus Kikuchi, agent dans la ville de Kamangu.

Un système de recours pour les agents

Les agents peuvent poster sur le forum du groupe, à l’attention du prestataire de services ou des autres agents, tous les problèmes qu’ils rencontrent. Lorsque ces problèmes peuvent être facilement résolus à distance à partir de la succursale, le personnel sur le terrain facilite le processus de recours. Dans certains cas, les agents peuvent se donner mutuellement des solutions. Bien que les médias sociaux ne soient pas un moyen de communication officiel pour les institutions financières, les agents sont reconnaissants de recevoir immédiatement l’aide de leurs supérieurs hiérarchiques ou d’autres agents.

« Lorsque j’ai besoin de rouleaux de reçu ou si mon PdV a des problèmes, je poste ma demande sur le forum du groupe avec des explications. Si le responsable de territoire insiste que le dispositif doit être réparé à la succursale, un autre agent du groupe situé à proximité de mon point de vente et qui a prévu se rendre à la succursale ce jour-là peut se porter volontaire pour le déposer à la succursale pour mon compte. Parfois, le chef de territoire remet également des rouleaux de reçus à mon point de vente. »- Esther Syokau, agent à Embakasi

Quels en sont les avantages pour les prestataires?

Les visites d’appui aux agents sont un élément important de la gestion du réseau d’agents, mais elles restent une proposition coûteuse. Par conséquent, les prestataires utilisent de plus en plus la technologie comme un complément de leurs visites d’appui. Ces prestataires qui mettent déjà en œuvre cette initiative signalent d’immenses avantages dont notamment :

Un moyen rentable de gestion d’agents

Un certain nombre de prestataires investissent moins dans la visite physique des agents. Ils sont ainsi en mesure de compenser cela en communiquant avec les agents sur les forums de groupe WhatsApp où ils leur apportent un soutien en temps réel. Les groupes WhatsApp facilitent une union entre les agents et leur offrent également un moyen plus facile d’engager une interaction fréquente avec les agents de soutien de leurs prestataires respectifs ainsi qu’avec d’autres agents.

« Mon personnel de soutien n’a pas besoin d’être constamment sur le terrain pour rendre visite aux agents payeurs. Ils peuvent communiquer avec eux en temps réel par le groupe WhatsApp. Le temps gagné à ne pas avoir à visiter physiquement les agents permet au personnel de contribuer de manière productive à l’organisation. »- Chef de service bancaire par agents de l’une des principales banques du Kenya

Un canal efficace de communication et de solution pour les agents

Les systèmes de traitement des plaintes et de règlement des litiges pour les agents demeurent un défi et constituent un domaine où l’amélioration constante est de mise pour la plupart des prestataires de services financiers digitaux. Les études ANA effectuées au Kenya et dans dix autres pays révèlent que les agents ne se décident à  utiliser les centres d’appels qu’en cas de problèmes sérieux.

Un cadre supérieur du département des services bancaires par agents d’une grande banque au Kenya a attribué ce problème au manque de personnel d’appui dédié et à l’insuffisance d’investissement de la part des banques en appui aux canaux des agents bancaires. Par exemple, la plupart des banques ne disposent pas d’une ligne d’assistance téléphonique gratuite pour les agents. Cependant, WhatsApp est devenu la solution de contournement qui offre un moyen instantané et rentable de communiquer avec les agents de banque et de régler les différends.

« Les informations parviennent à tous les agents du groupe d’un seul coup. Les agents nous signalent rapidement les problèmes opérationnels qu’ils rencontrent. Nous sommes en mesure d’agir rapidement et d’offrir une solution de rechange aux agents »- Gérant de réseau d’agents à la succursale de Kikuyu

Un moyen complémentaire de la formation de recyclage

Le recours à la technologie pour offrir un soutien est essentiel pour le lancement de nouveaux produits ou pour la mise au point des fonctionnalités d’un produit. Les agents disent qu’ils trouvent les mises à jour WhatsApp intéressantes, par rapport à une formation de recyclage, dans les cas où ils cherchent des éclaircissements sur les détails du produit et les mécanismes de transaction. La communication en temps réel permet aux agents de comprendre les nouvelles fonctionnalités du produit sans avoir à arrêter leur activité pour aller suivre une formation.

« Lorsque la banque lance un nouveau produit ou fait de la mise au point pour un produit, je dois en informer tous les agents de mon territoire et les former également. La première chose que je fais est de faire la publication sur le forum WhatsApp du groupe de mon territoire. Si le changement affecte les mécanismes de transaction relatifs à la caisse de l’agent je propose, via WhatsApp, un guide, étape par étape, sur la façon d’effectuer des transactions suite au nouveau changement ». Gérant de réseau  d’agents au niveau d’une succursale.

Perspective d’avenir

Au fur et à mesure que la plupart des marchés des services financiers digitaux atteignent la maturité et que la concurrence augmente, les prestataires relèguent les visites d’appui de plus en plus au second plan. Cela pourrait être dû à la prolifération des arrangements de la non-exclusivité, ce qui signifie que les agents pourraient recevoir l’appui de la part de plusieurs fournisseurs. L’utilisation des médias sociaux comme outil d’appui pourrait être un moyen moins coûteux et plus efficace de mettre à profit la technologie dans l’assistance aux agents, mais cela ne marche pas pour les agents qui n’ont pas de smartphone. Toutefois, nos études montrent l’importance du suivi et de l’appui en personne qui crée  chez les agents un sens d’appartenance à la marque du fournisseur et leur permet d’obtenir de meilleurs résultats.  Ce sentiment a été partagé par un groupe d’agents interviewés.

Les médias sociaux ne remplacent probablement pas de manière efficace les canaux de communication officiels, mais les fournisseurs doivent rechercher les voies et moyens de tenir compte de leurs atouts afin d’apporter l’appui nécessaire à leurs agents et par conséquent offrir un meilleur service à leurs clients. Il existe déjà d’excellentes solutions, telles qu’Ongair, qui intègre la gestion des médias sociaux pour entreprises.

Les administrateurs de groupes de médias sociaux peuvent faire le suivi constant et analyser en permanence les échanges, surtout en vérifiant les conseils et les solutions que les agents peuvent partager entre eux sur la plateforme. Il est également impératif que tous les participants du forum sachent qu’ils partagent leurs informations commerciales sur un forum relativement ouvert et qu’ils doivent faire preuve de prudence dans la manière dont ils traitent leurs propres données et de celles des clients.

Consultez nos prochains blogs sur les questions de la gestion de la liquidité et de la rentabilité des agents examinées dans le cadre de nos études sur les groupes d’agents.

Crédit Digital: Défis et Opportunités

Posted on by Rebecca Szantyr

Crédit Digital: Défis et Opportunités

Nombreux sont ceux qui voient dans le crédit digital un levier pouvant améliorer l’inclusion financière des personnes non ou sous-bancarisées grâce à une technologie qui réduit les coûts de souscription et d’infrastructure. MicroSave suit attentivement la croissance du crédit digital en Afrique de l’Est et est optimiste quant à l’impact positif que ce nouveau service peut avoir sur les populations faiblement bancarisées, s’il est correctement structuré.

Dans l’étude “L’expérience client du crédit digital au Kenya” réalisée en 2017, nous avons identifié de nombreuses opportunités d’amélioration dans la structuration des produits disponibles sur le marché kenyan. En outre, l’expérience kenyane offre des enseignements importants pour le développement de produits similaires sur d’autres  marchés, notamment en Afrique de l’Ouest. Certains des défis que nous observons au Kenya résultent de produits non adaptés aux comportements et aux besoins des clients, de ventes trop poussées auprès d’utilisateurs mal informés, et de taux d’intérêt élevés. Il convient de prendre en compte les leçons tirées sur ces marchés pour développer des produits de crédit digital adaptés, efficaces et rentables.

Concevoir des produits centrés sur les besoins des clients

L’un des points saillants que nous favorisons dans notre formation Concevoir Et Commercialiser Un Produit / Service En Finance Digitale est qu’il est essentiel de mieux comprendre les facteurs sous-jacents qui influent sur les comportements financiers des clients et développer des produits de crédit dans cette optique. Cette approche permet de stimuler l’utilisation et l’adoption plus rapidement si le produit renferme une solution mieux adaptée que ce qui est aujourd’hui disponible sur le marché. Par exemple, les petits commerçants ont besoin de prêts pour une courte période et veulent rembourser immédiatement au lieu de conserver la liquidité. Les petites et moyennes entreprises (PME), dont les bons antécédents financiers sont de plus en plus souvent numérisés, recherchent des délais de remboursement légèrement plus longs. Hors aujourd’hui, la durée moyenne d’un crédit digital au Kenya est d’un mois. Les conditions de paiement doivent donc être adaptées en fonction des besoins des clients, qui varient d’un secteur d’activité à un autre.

Evaluer les risques associés à l’offre de crédit digital

Notre étude au Kenya a souligné de potentiels risques sur les prêts contractés par des clients de manière impulsive sans nécessairement comprendre les implications d’être fiché interdit bancaire en cas de défaut de paiement. Au Kenya, il est assez fréquent de recevoir des promotions «push» agressives par SMS pour pousser les clients à solliciter un prêt, mais les termes et conditions générales du contrat ne sont pas toujours claires. Hors, les répercussions sont majeures car en cas de retard de remboursement du prêt, les pénalités peuvent conduire le client à être fiché sur une “liste noire”. Aujourd’hui, près de 10% de la population adulte au Kenya (2,7 millions de personnes) est sur liste noire pour des encours de crédit de moins de 1000 FCFA! Lorsque les clients sont sur liste noire, ils n’ont plus accès au crédit formel pour une période de cinq ans dans l’ensemble du pays, toutes institutions confondues.

Evaluer le coût du crédit digital

Les taux d’intérêt sur le crédit digital sont relativement élevés, et parfois similaires aux pratiques des prêteurs informels. Il est évidemment risqué d’accorder un prêt sans informations suffisantes ni contrepartie à un segment de clients sans antécédent bancaire. Mais il existe des opportunités (encore sous-exploitée) de déterminer un profil risque des clients sur la base des informations existantes (données financières, sociales) en partenariat avec des fintechs. Par ailleurs, depuis de nombreuses années, les opérateurs de téléphonie mobile (OTM) ont offert des prêts de crédit téléphonique, faire des transactions à partir de leur compte mobile money, en dans une certaine mesure permis aux clients d’épargner sur leur portemonnaie électronique. Toutes ces données peuvent être combinées et utilisées pour faire un scoring et proposer des crédits aux consommateurs avec des montants ou taux d’intérêt en fonction des résultats fournis par l’analyse de ces données.

Les opportunités dans la zone UEMOA

L’évolution de la technologie donne aujourd’hui beaucoup plus d’opportunités aux fournisseurs de services financiers digitaux dans le choix et le développement de leurs offres. Dans la zone UEMOA, la réglementation est encore timide vis-à-vis de cette innovation. Parmi les défis réglementaires, se trouvent le taux d’usure, l’émission de monnaies électroniques par les institutions de microfinance qui n’a pas encore vu le jour, et l’autorisation de faire des offres de crédits par les OTM et les fintechs. Au delà de ces défis réglementaires, il convient pour ces acteurs de concevoir des offres réfléchies, adaptées et diversifiées en fonction des clients ciblés pour avoir des solutions sur-mesure aux problèmes rencontrés. Pour développer des produits adaptés, il convient de commencer par comprendre les spécificités de chaque marché.

Inscrivez-vous à notre formation sur le Crédit Digital pour en savoir plus sur les différents modèles et approches du crédit digital et la conception de produits adaptés aux besoins des clients.

Par Elizabeth Berthe et Cheikh Ndiaye

Les utilisateurs cachés du mobile money en Côte d’Ivoire

Posted on by Rebecca Szantyr

Les utilisateurs cachés du mobile money en Côte d’Ivoire

Koffi est planteur de cacao depuis 40 ans dans le village d’Offoriguié, près d’Agboville. Il a ouvert un compte de mobile money pour envoyer de l’argent à ses fils étudiants à Abidjan il y a quelques années. Mais après une expérience malencontreuse, son fils ainé ayant retiré ses fonds car il disposait de son code secret, Koffi a fermé son compte et jeté sa carte SIM. Il s’en remet désormais à l’agent mobile money du village, un jeune homme de confiance connu de tous, pour effectuer ses transactions. Bien qu’il soit conscient des avantages du mobile money dans sa gestion financière, l’incapacité de Koffi à utiliser son compte en toute autonomie limite son utilisation des services financiers digitaux, une situation qu’il accepte résigné.

L’histoire de Koffi n’est pas isolée, elle se répète dans le village d’Offoriguié et partout en Côte d’Ivoire où des milliers de personnes utilisent les services de mobile money au quotidien, dans l’ombre d’un proche ou d’un agent. C’est ce qu’indique notre enquête qualitative menée en mars 2017 sur les pratiques financières en Côte d’Ivoire. Ces utilisateurs non-souscripteurs constituent un segment quasi invisible, difficilement quantifiable car ils échappent aux données statistiques sur le mobile money. Officiellement, le taux de pénétration au mobile money est de 30,8 % au 31 décembre 2016. Ces utilisateurs cachés constituent une opportunité commerciale considérable, mais qui reste jusqu’ici sous exploitée par les fournisseurs de services financiers digitaux.

Pour déverrouiller l’opportunité commerciale qui s’offre à eux, les fournisseurs doivent explorer de nouvelles solutions pour accompagner ces clients invisibles à s’enregistrer et devenir des souscripteurs actifs des services financiers digitaux.

Qui sont les clients cachés du mobile money ?

Les utilisateurs non-souscripteurs sont toutes les personnes qui réalisent des transactions de mobile money par le biais du compte d’une personne tiers – un agent, un ami, ou un membre de la famille – sans jamais que leur identité ne soit enregistrée. Ces clients cachés connaissent les principaux fournisseurs du marché, les produits et services disponibles, et comprennent l’intérêt du mobile money dans leurs pratiques financières. Ils effectuent régulièrement des transferts rapides par le biais du compte de l’agent ou plus souvent en déposant directement les fonds sur le compte du récipiendaire (ce type de transaction étant communément appelé dépôt distant), ou encore paient leurs factures d’eau et d’électricité via le compte d’une personne de confiance. Ils apprécient la commodité et la rapidité du service, ainsi que la capillarité des points de vente.

Pour autant, ils sont limités à un usage assisté des services de mobile money. Leur niveau d’alphabétisation constitue un obstacle infranchissable à l’intégration à un écosystème digital conçu pour une clientèle lettrée. L’Enquête sur le niveau de vie des ménages en Côte d’Ivoire révèle qu’en 2015, la majorité des Ivoiriens (55%) sont analphabètes. Le phénomène est amplifié en milieu rural où le taux d’alphabétisation tombe à 26%, et même à 17% chez les femmes.

Le niveau d’éducation n’est pas le seul facteur d’exclusion des services financiers digitaux. La littératie digitale, définie comme la capacité de participer à une société qui utilise les technologies digitales, est un autre frein à l’intégration pleine à l’écosystème. Notre étude révèle que les personnes âgées craignent toute forme de paiement électronique, que ce soit par le biais des cartes magnétiques de retrait ou le fait de déposer de l’argent sur leur téléphone mobile. Elles préfèrent s’en remettre à un tiers de confiance et ne pas s’exposer à des risques nouveaux et non maitrisés engendrés par la technologie.

Un manque à gagner considérable

Les pratiques engendrées par la non-identification des clients du mobile money constituent un manque à gagner pour l’écosystème. Les dépôts distants privent les fournisseurs de revenus directs sur le service de transfert de personne à personne, produit phare du mobile money en Côte d’Ivoire. En effet, lorsqu’un client effectue un dépôt distant, la transaction est enregistrée comme un simple dépôt pour lequel le fournisseur ne gagne pas de revenus et même en perd car il paie une commission à l’agent sur une transaction sans frais pour le client. En outre, le fournisseur se prive de la commission sur la transaction de transfert qui lui revient entièrement, puisqu’elle ne fait pas intervenir un tiers, l’agent. Le réseau d’agents étant l’un des aspects les plus coûteux d’un déploiement de finance digitale, les fournisseurs auraient tout intérêt à remédier à ces pratiques qui perpétuent la dépendance au réseau de distribution et agit comme un frein à la profitabilité du déploiement.

Faute d’enregistrement de l’identité des clients dans leurs serveurs, les fournisseurs limitent aussi leur capacité de collecte et d’analyse des données des comportements financiers de leurs clients. Pourtant, les données constituent une source d’information riche permettant de construire des offres de produits plus sophistiquées pour le marché. Par exemple, le modèle du crédit digital aujourd’hui populaire en Afrique de l’Est s’appuie sur l’analyse de l’empreinte digitale des clients sur le mobile money pour déterminer la capacité d’emprunt et le risque associé. L’enjeu de collecte de données est particulièrement vif pour les utilisateurs non-souscripteurs dont l’empreinte digitale et le niveau de bancarisation est faible. Si les fournisseurs souhaitent tirer profit de leur large base de clientèle notamment dans le contexte de l’émergence de nouveaux acteurs comme les fintechs, ils devraient dès lors considérer comme une priorité la collecte d’informations sur leurs clients, y compris leurs utilisateurs invisibles.

Les fournisseurs de mobile money peuvent-ils continuer à ignorer le potentiel constitué par la majorité de la population ? L’opportunité commerciale n’est certainement pas à simple portée de main. Les fournisseurs de services financiers digitaux doivent se donner les moyens d’atteindre les utilisateurs cachés avec des solutions innovantes et adaptées afin de déverrouiller le potentiel de rentabilité du mobile money.

Dans un second blog de cette série consacrée au marché de la finance digitale en Côte d’Ivoire, nous présenterons un concept de produit visant à répondre aux défis posés.

Mélissa Rousset et Nadine Zoro