Les solutions à l’emporte-pièce pour les commerçants ne fonctionneront pas

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Les solutions à l’emporte-pièce pour les commerçants ne fonctionneront pas

(Série de blogs sur la digitalisation des paiements marchands en Inde : Blog 1 de 3)

Par Amit Joshi et Sunil Bhat, mars 2019

Sanjay, Deepak, Pushpa et Shailendra sont commerçants dans différentes parties de l’Inde. Ils vendent des marchandises dans leurs propres magasins et sont régulièrement en contact avec divers clients avec qui ils traitent. Les quatre ont quelques traits en commun, à divers niveaux. Ils estiment que les paiements digitaux sont bons pour eux. Tous ont une expérience dans le domaine bancaire et ont utilisé les services financiers à différents niveaux. Ils se sont montrés disposés et aptes à devenir des commerçants hors-ligne[1] et à rejoindre le mouvement digital.

Qu’est-ce qui les différencie les uns des autres ?

S’agissant des paiements digitaux, chacun de ces commerçants vend différents types de produits, vit une expérience différente en matière financière et a un niveau de motivation différent. Ils rencontrent différents types de clients – certains qui sont « pro-digital » et d’autres qui ne comprennent pas ou ne souhaitent pas comprendre le rôle ou l’intérêt de ce mode de paiement. Nous avons utilisé les quatre paramètres suivants pour classer les commerçants par diverses catégories, selon leurs personas distincts.

Des commerçants comme Sanjay et Deepak sont favorables aux paiements digitaux et continuent à inciter leurs clients à payer en ligne, tandis que Pushpa et Shailendra sont moins enthousiastes. Tous les quatre ont besoin de différents types d’encouragement et de soutien pour accepter d’utiliser les paiements digitaux. Leur choix d’accepter ou non d’utiliser les paiements digitaux, reflète leurs différents systèmes de croyances et objectifs.

La situation relative aux paiements de détail en Inde

L’espace de paiement de détail en Inde s’avère être un champ de bataille pour les fournisseurs de services digitaux, tant pour les opérateurs historiques comme les banques que pour les challengers comme les FinTechs. Selon une étude réalisée par ABCG-Google, le marché des paiements digitaux devrait atteindre 500 milliards de dollars d’ici 2020, ce qui inclut les paiements de personne à personne (P2P), de personne à commerçant (P2B), de commerçant à commerçant (B2B) et de personne à gouvernement (P2G). Par ailleurs, le Crédit Suisse estime dans une étude récente que le marché des paiements digitaux devrait atteindre 1 milliard de dollars en 2023. Le rapport indique qu’à l’heure actuelle, en Inde, les transactions en espèces représentent environ 90 % du volume et 70 % de la valeur totale des transactions. Etant donné que la plupart de transactions se font en espèces, l’Inde présente une énorme opportunité pour les acteurs dans le domaine des paiements.

Le gouvernement indien a lancé son programme phare « Digital India » avec l’intention de transformer l’Inde en une société digitale, en privilégiant l’utilisation des paiements digitaux par chaque segment du marché. Le but est de permettre à tous les citoyens de l’Inde d’effectuer des paiements digitaux harmonisés d’une manière pratique, facile, économique, rapide et sûre. Pour y parvenir, le gouvernement a mis en place un système « sans visage, sans papier, sans cash » dans le cadre de « Digital India », et a mis au point IndiaStack, un écosystème de prestation de services sans présence, sans papier, et sans cash.

Le gouvernement indien et l’organisme national de réglementation – la Reserve Bank of India (RBI) – ont conçu diverses mesures incitatives et politiques en matière d’offre pour promouvoir les paiements digitaux Il s’agit, entre autres, de la rationalisation des taux d’escompte des commerçants (TIM) par la RBI afin d’encourager l’acceptation des cartes de débit par un plus grand nombre de commerçants, surtout les petits commerçants. Dans le cadre de cette mesure, la RBI a autorisé une dérogation temporaire au RIM pour les transactions de faible valeur (jusqu’à 2 000 roupies) pendant deux ans sur toutes les transactions par carte de débit, Bharat Interface for Money (BHIM), Unified Payments Interface (UPI) et Aadhaar-Enabled Payment System (AePS).

La RBI a également permis aux banques coopératives, bien implantées dans les zones rurales, de déployer leurs propres terminaux de point de vente ou ceux de tiers. Par ailleurs, ces banques peuvent désormais installer des réseaux de guichets automatiques sur place ou hors site, et émettre des cartes de débit ou de crédit ou les deux, soit par elles-mêmes, soit par l’entremise de banques commanditaires ou par un accord de co-marquage (co-branding) avec d’autres banques.

Du côté de la demande, l’utilisation d’Internet et de la téléphonie mobile en Inde a connu une croissance considérable au cours de la dernière décennie. Avec une population de 1,34 milliard d’habitants et près de 1,18 milliard d’abonnés à la téléphonie mobile[1], 446 millions d’internautes et 386 millions d’utilisateurs de smartphones, l’Inde dispose de tous les ingrédients pour développer un écosystème dynamique de paiements marchands. Selon les estimations du rapport de BCG-Google sur les paiements digitaux, la taille du marché des paiements digitaux entre particuliers et entreprises (P2B) est sur le point de passer à 224 milliards de dollars d’ici 2020. Cela signifie que d’autres Sanjays, Deepaks, Pushpas et Shailendras rejoindront l’écosystème digital avec, bien évidemment, un petit coup de pouce des fournisseurs de services.

On peut également examiner les progrès accomplis par l’écosystème digital en Inde à la lumière des données macroéconomiques du Findex2017. Le Little Data Book on Financial Inclusion 2018 fait état d’une réalisation remarquable concernant l’accès aux services financiers. Le projet phare Pradhan Mantri Jan DhanYojana (PMJDY) a joué un rôle majeur dans la création de comptes bancaires pour près de 80% des adultes, dont 76% des femmes.

Malheureusement, on ne peut en dire autant de l’utilisation. Le tableau ci-dessus montre le pourcentage de transactions digitales effectuées par des adultes en Inde au cours de l’année civile 2017. Cela montre qu’il reste encore beaucoup à faire pour encourager les gens à recourir aux transactions digitales. (Source : Findex 2017)

D’après ces données, il y a peu d’activité du côté des paiements marchands. Seulement 6% environ des commerçants en Inde ont recours à ce mode de paiement. Cela signifie que les clients continuent d’utiliser l’argent liquide pour régler la plupart de leurs factures, tandis que les commerçants acceptent volontiers l’argent liquide. Il s’ensuit que nous devons soutenir encore plus les Sanjay et les Deepak, tout en motivant davantage les Pushpa et les Shailendra.

Compte tenu de la taille de l’économie, l’Inde présente un immense potentiel en matière de paiements marchands, avec une grande possibilité d’attirer les clients vers les transactions digitales. L’expérience pratique de MSC sur le terrain donne à penser qu’il est très difficile d’amener les commerçants à effectuer des transactions digitales. Pour approfondir cette question, MSC a mené une activité de recherche auprès des commerçants – ceux qui acceptaient les paiements digitaux et ceux qui ne l’acceptaient pas – afin de recueillir des données comportementales sur l’acceptation des paiements par voie digitale.

Nous avons créé cette série de blogs à partir de ces idées. Comme indiqué plus haut, les commerçants ont été placés dans diverses catégories, selon leur personnalité et aussi leurs attributs personnels, et dans un continuum entre la capacité d’accepter les paiements digitaux et la volonté de le faire. Ces catégories sont : les fonceurs (Sanjay), les réceptifs réticents (Deepak), les cibles difficiles à atteindre (Pushpa) et les cibles faciles (Shailendra), ainsi qu’une autre catégorie de commerçants appelés « décrocheurs » (drop-outs). Les commerçants de cette dernière catégorie ont essayé les paiements digitaux pour leurs entreprises à un moment donné, mais sont revenus à l’argent liquide en l’absence d’une proposition de valeur appropriée et d’un soutien adéquat.

Cette série de blogs souligne que les fournisseurs ne peuvent pas promouvoir les paiements marchands par le biais de solutions standards « à l’emporte-pièce ». Ce qui fonctionne pour une catégorie de commerçants ne fonctionne pas forcément pour une autre catégorie. Nous devons considérer les commerçants comme des personnalités distinctes afin de comprendre leurs caractéristiques et chercher les moyens de changer leur comportement.

Dans les deux blogs suivants (Blog 2 et Blog 3), nous allons examiner chaque type de commerçant, afin de comprendre ses caractéristiques, d’analyser les défis auxquels il est confronté et, enfin, de proposer des solutions adaptées à chaque cas.

Avertissement : Selon les données du Findex, 69% des adultes en Inde possèdent un téléphone portable. Le chiffre de 1,18 milliard pourrait donc s’expliquer par le fait que certaines personnes possèdent plusieurs cartes SIM.

[1] Les marchands hors ligne sont des marchands qui effectuent des transactions hors ligne, à savoir, les transactions que les marchands qui n’ont pas leur propre application effectuent, et qui sont intégrées en utilisant uniquement le code DR et non via l’API.

Potentiel du paiement marchand en Côte d’Ivoire : qu’en est-il du secteur informel?

Posted on by Nadine Zoro

Potentiel du paiement marchand en Côte d’Ivoire : qu’en est-il du secteur informel?

Par Nadine Zoro

Bien que le paiement marchand soit une priorité majeure pour les fournisseurs de services financiers digitaux en 2018, les taux d’activités des marchands accepteurs et des clients restent faibles, selon le rapport de GSMA sur l’industrie du mobile money. En Côte d’Ivoire où les deux opérateurs de téléphonie mobile MTN et Orange dominent ce marché, l’adoption est limitée. Une étude diagnostique sur les facteurs de succès des solutions de paiement marchand au moyen de portemonnaies électroniques menée par MicroSave en novembre 2017 auprès de 93 marchands accepteurs révèle que seulement 5% des paiements sont réalisés via la solution marchande.

Afin d’évaluer le potentiel du paiement marchand auprès du tissu commercial ivoirien, notre étude a interrogé 255 marchands non accepteurs, représentatifs de la diversité économique à Abidjan. En effet, selon l’enquête 1-2-3 réalisé par l’Institut National de Statistique de Côte d’Ivoire sur le secteur informel à Abidjan, nous avons approximativement 610 000 unités de production informelles des activités marchandes non agricoles dans la ville d’Abidjan avec 40 % du chiffre d’affaires découlant des commerces informels.  Etant donné la taille du secteur informel en Côte d’Ivoire et sa contribution significative à l’économie globale ivoirienne, l’intégration et l’évolution du paiement marchand dans ce secteur pourrait avoir un impact démultiplié sur l’adoption globale des services financiers digitaux et délivrer la promesse tant attendue par les paiements marchands. Notre étude pointe du doigt des attributs du secteur informel encourageants.

Le paiement marchand : Une alternative au cash ?

Depuis son lancement en 2016, les marchands principalement ciblés par la solution de paiements marchands sont les chaînes commerciales et les grandes surfaces qui évoluent dans le secteur formel. En effet, selon notre étude diagnostique du réseau de paiements marchands d’Orange Money et MTN money, 75% des marchands accepteurs de paiements marchands sont des supermarchés, station-essences, pharmacies et grandes librairies.  Ce choix stratégique est compréhensible vu la grande portée géographique de ses surfaces qui font généralement partie de chaines commerciales nationales. Cependant, le taux d’utilisation de la solution de paiement marchand dans ces commerces reste cependant minime avec seulement 5% du volume de transactions totales réalisées via cette solution de paiement contre 80% en espèces.

Les commerces du secteur informel, 95% de notre échantillon non-marchand, sont largement inexploités dans l’expansion des paiements marchands. Cependant, ils font face à de nombreux défis que le paiement marchand pourrait tenter de résoudre : ils s’appuient largement sur le cash et le papier pour gérer leur activité (98%) et ont un accès limité à des options de mise en sûreté de l’argent, ainsi qu’à des options d’épargne et de crédit.  Cependant, ces marchands sont conscients des problèmes généralement associés à la gestion du cash telles que les problèmes de monnaies, de fausses monnaies, de pertes et de vols d’argent pour ne citer que ceux-ci. Spécifiquement, la majorité des commerces identifient la monnaie comme le problème majeur de l’argent liquide dans le marché local. La solution de paiement marchand vient à point nommé puisqu’elle propose une solution à ce problème à travers les paiements digitaux ou le rendu monnaie. Cette tendance indique une opportunité de cibler les commerces du secteur informel encore peu touchés par les fournisseurs, avec l’offre actuelle de paiement marchand.

D’autre part, les marchands utilisateurs actuels de la solution de paiements marchands reconnaissent en cette solution des attributs qui pourraient répondre aux besoins des commerces du secteur informel. Les marchands actuels déclarent que le paiement marchand est davantage sécurisé et fiable que l’argent liquide ou tout autre moyen de paiement. Les commerces déplorent les possibilités de pertes ou de vols d’argent et les dépenses superflues liées à la détention d’espèces sur soi. Les espèces sont trop liquides et faciles à utiliser à mauvais escient. Ceci pointe du doigt un besoin d’accéder à des options de mise en sûreté de l’argent et des outils qui favorisent la discipline financière.  Le paiement marchand apparait donc comme une solution appropriée pour répondre aux besoins énumérés auparavant.

Aussi, la plupart des transactions dans les pays en voie de développement se font toujours en cash ; ce qui est confirmé par la plupart des marchands de l’échantillon de notre étude.

La technologie a-t-elle sa place dans le secteur commercial informel ?

Selon notre étude, alors qu’une petite proportion de commerces a recours à la technologie et internet (32%) pour la gestion de leur activité, la possession personnelle d’appareils technologiques est élevée avec 90% qui possèdent un appareil technologique et un tiers un smartphone. Ceci confirme le rapport de GSMA sur l’économie mobile qui note que la pénétration du téléphone en Côte d’Ivoire est de 53%.  Aussi dans un environnement local où le taux d’activité des comptes mobile money est en dessous de 35 % , près de la moitié des commerçants interrogées (45%) disposent d’un compte de mobile money actif.  Nous constatons donc que, ni la possession ni l’utilisation, évoquées parfois comme les barrières structurelles comme le suggère une étude précédente de MicroSave, ne constituent un frein à la proposition d’une solution marchande pour les marchands du secteur informel interrogés dans le cadre de notre étude.

D’ailleurs, l’utilisation du compte mobile money dans les activités commerciales n’est pas étrangère aux marchands du secteur informel puisqu’une transaction commerciale sur dix est effectuée par transfert de personne à personne (P2P) parmi les commerçants qui acceptent les transferts P2P dans leur activité commerciale.

 

Cette pratique permet aux clients d’envoyer le montant d’achat directement sur le compte personnel du commerçant. En effet, les marchands accepteurs de paiements par transfert P2P préfèrent les transferts via mobile money pour les grosses transactions et ils citent la sécurité (avoir moins d’espèces sur soi) comme la raison principale de cette inclination. Les observations terrain lors de notre étude suggèrent que les commerces acceptent les transferts P2P pour des clients réguliers et de confiance, ou pour payer des fournisseurs qui sont éloignés géographiquement.

Au regard des volumes de transactions et les opportunités commerciales reconnues dans ce secteur, il semble y avoir une opportunité d’élaborer un cas d’usage spécifiquement pour les micros et petites entreprises du secteur informel qui ont déjà adopté le service de transfert P2P sur mobile money à des fins commerciales.

Que peuvent donc faire les fournisseurs pour saisir les opportunités en termes d’adoption et d’utilisation du service ainsi que les opportunités de rentabilisation de l’offre ?

Leçons pour les fournisseurs de services de paiements marchands

Les fournisseurs pourraient revoir leur stratégie de segmentation du réseau et cibler les micros et petites entreprises. En s’appuyant sur l’usage des transferts de personne à personne à usage commercial, ils pourraient concevoir un produit à destination des commerces informels. Ce produit pourrait cibler le problème de monnaie, le besoin de sécurité, et l’accès aux services financiers.

Cependant, des éléments tels que la convertibilité de la monnaie électronique, les documents administratifs requis, les frais de transactions doivent être pris en compte, vu les spécificités des opérations dans ce secteur.

Pour plus de détails sur les paiements marchands en Côte d’Ivoire et son potentiel d’adoption, consultez notre rapport.

Excès d’innovation : dans le domaine de l’inclusion financière pourquoi l’innovation de produit n’est pas toujours la bonne décision ?

Posted on by Rebecca Szantyr

Excès d’innovation : dans le domaine de l’inclusion financière pourquoi l’innovation de produit n’est pas toujours la bonne décision ?

Au milieu de tout le regain de discussions sur l’innovation de produits et l’approche de l’inclusion financière axée sur le client et le marché, l’auteur fait valoir que nous avons oublié d’importants aspects des innovations de produits.

 

Au milieu de tout le regain de discussions sur l’innovation de produits et l’approche d’une inclusion financière axée sur le client (ou ce que nous, à MicroSave Consulting (MSC), appelons depuis plus de 10 ans maintenant une approche « axée sur le marché »), je me demande si nous n’avons pas perdu de vue deux aspects clés :

  1. Les différences entre les « meneurs » du marché et les « suiveurs » du marché
  2. Les défis de l’avancement par le continuum de l’élaboration de produits.

 

Meneurs c. suiveurs

Les entreprises (y compris les institutions financières) sont, par stratégie, soit des meneurs, soit des suiveurs, c’est-à-dire des pionniers ou des continuateurs.  La préoccupation des pionniers concerne la création de produits afin de se positionner comme leaders sur le marché. Ils investissent énormément dans l’élaboration de produits et disposent souvent d’une capacité interne exceptionnelle pour effectuer des études de marché et créer/tester des produits novateurs ou (comme nous le verrons plus loin) des moyens de commercialisation et de communication concernant les produits existants.

Les suiveurs observent et copient. Ils ont parfois des difficultés avec les systèmes d’appui (informatique, processus, etc.), mais les « apparences » des nouveaux produits sont nettes dès qu’ils sont proposés sur le marché (même, parfois, au stade pilote). Les suiveurs évaluent les chances de succès du produit innové et réagissent en conséquence. Evidemment, s’ils ne voient pas très tôt le potentiel d’un produit, ils peuvent avoir du mal à bouleverser la position ferme qu’occupent les pionniers sur le marché, comme nous l’avons vu par exemple au Kenya avec M-PESA.

En matière d’innovation de produits les stratégies des entreprises peuvent varier selon les régions et en fonction de leur position sur le marché et des ressources qu’elles sont disposées à investir sur un marché donné. Il est donc possible qu’une banque soit un leader sur un marché et fasse du suivisme sur un autre où il y a des opérateurs relativement nouveaux, ou même qu’elle soit en train de recopier ses propres produits d’un pays à l’autre. Ainsi, Equity Bank a largement transposé ses produits phares du Kenya sur les marchés tanzanien, ougandais et rwandais. Une fois bien établie sur ces marchés, on peut raisonnablement s’attendre à ce que la banque utilise ses capacités pour perfectionner ses produits existants ou en élaborer de nouveaux spécifiquement pour ces nouveaux marchés. Une chose est sûre c’est que le leadership sur le marché et la focalisation sur le client sont profondément enracinés dans l’ADN d’Equity Bank (deeply engrained in Equity Bank’s DNA).

Une idée clé à retenir : il est absolument aberrant de s’attendre à ce que toutes les organisations occupent une place de leadership sur le marché et qu’elles fassent de l’innovation en matière de produits… en effet un grand nombre d’entre elles se sont déjà préparées pour n’être rien d’autre que des suiveurs.

 

Le continuum de l’élaboration de produits

MSC a déjà publié, dans le contexte des institutions de microfinance (à prendre au sens large, c’est-à-dire les banques, les IMF, les coopératives de crédit, etc.) un certain nombre de questions clés à se poser avant le démarrage de tout processus d’élaboration de nouveaux produits (Key Questions that Should Precede New Product Development). Ces mêmes questions sont valables pour les opérateurs de réseau mobile (ORM) et contiennent en leur cœur la question du continuum de l’élaboration de produits.

De nombreux produits sont peu utilisés parce qu’ils ne font pas l’objet d’un marketing et d’une communication adéquats ou appropriés. Partout dans le monde, des millions de clients potentiels n’utilisent pas certains produits financiers parce qu’ils ne sont pas au courant qu’ils existent ou ne comprennent pas suffisamment en quoi ils pourraient leur être utiles. Une étude de marché de bonne qualité peut faire la lumière sur cette question, ainsi que sur de nombreux autres problèmes importants qui conditionnent l’adoption de produits ; {voir notre produit : L’étude de marché : au-delà de l’élaboration de produits (Market Research: Beyond Product Development)}. Ces informations peuvent permettre aux institutions financières d’accroître leur présence sur les segments de marché existants ou de conquérir de nouveaux avec le même produit. Et évidemment, il est beaucoup plus facile, plus rapide et moins coûteux de repositionner un produit grâce à une nouvelle campagne de marketing que d’élaborer un nouveau.

Une étude de marché de bonne qualité peut également révéler des informations importantes sur les modifications mineures à apporter au processus de livraison ou aux modalités générales du produit. Lorsque MSC a commencé à travailler en 2001 avec Equity Bank (alors appelée Equity Building Society) sur l’innovation de produits, elle comptait 109 000 clients. Les premières séries de discussions de groupe ont vite révélé l’importante information que les clients ne comprenaient vraiment pas la raison des charges pléthoriques prélevées par la banque. En quelques jours, Equity a consolidé ces charges en une seule et a déployé une stratégie de communication soutenue visant à informer l’ensemble du marché des changements. C’est ainsi qu’a commencé un cheminement qui a conduit Equity Building Society à se transformer en une banque cotée à la bourse de Nairobi et à devenir la banque dominante au Kenya, desservant fin 2014 8,7 millions de clients (voir la Révolution axée sur le marché de l’Equity Bank) (The Market Led Revolution of Equity Bank).  La première étape était le perfectionnement du produit – réalisé pratiquement sans tracasserie et sans même un test pilote.

La dernière étape du continuum de l’élaboration qui est la plus complexe et a consommé le plus de temps et de ressources est celle de l’élaboration de nouveaux produits qui n’est pas une mince affaire. Et comme nous l’avons expliqué dans l’article Qui est l’utilisateur dans la « conception centrée sur l’utilisateur » ? (Who Is The User In “User-Centred Design”?),  ce n’est pas non plus quelque chose qui peut être facilement sous-traité avec des tiers qui ne comprennent pas bien le marché, l’environnement réglementaire ou la culture et les systèmes internes de l’institution financière. L’élaboration de nouveaux produits requiert un processus structuré de gestion de bout en bout du risque inhérent, comme nous l’avons expliqué dans le rapport « l’élaboration systématique de produit » Systematic Product Development. En raison de la complexité du processus, il est souvent plus facile de suivre que d’être un leader.

 

Créer une identité visuelle pour MI4ID

Posted on by MSC

Créer une identité visuelle pour MI4ID

Histoire de la création d’une identité visuelle pour le programme « Market Insights for Innovation & Design » (MI4ID) de MicroSave Consulting (MSC)

 

Voici l’histoire de la création d’une identité visuelle pour Market Insights for Innovation & Design (MI4ID). Approche de référence en matière d’innovation et de développement produit, MI4ID est l’aboutissement de deux décennies d’expérience de MSC en matière d’analyse du mode de vie des segments de population à faibles revenus.

Le logo MI4ID s’inscrit dans la tradition de MSC tout en faisant ressortir la vision et les valeurs de MI4ID. Nous espérons que son histoire sera source d’inspiration pour les spécialistes de la stratégie de marque dans le monde entier, et qu’elle vous fera ressentir la fierté des équipes qui y ont travaillé.

 

Donner libre cours à la créativité

À travers le logo MI4ID, nous voulions développer une identité riche de sens qui suscite une connexion immédiate. Pour ce faire, nous avons engagé une agence de communication, qui nous a recommandé de visualiser la philosophie MI4ID d’une manière qui ait à la fois de l’impact et qui reflète les valeurs de MSC. À chaque étape du processus créatif, nous nous sommes poussés à aller toujours plus loin pour être absolument certains de la représentation visuelle de cette approche originale.

La volonté de s’ouvrir à de nouvelles idées et à de nouvelles manières de s’attaquer aux défis persistants du développement est au cœur de l’approche MI4ID. Dans le cadre de notre « brainstorming » créatif, nous avons découvert un mot qui résume à lui seul l’esprit de MI4ID : « unbox » (« sortir de la boîte ») qui se rattache à l’expression « thinking out-of-the-box » (« penser de manière originale, en dehors des sentiers battus »). Nous avons choisi ce mot parce que MI4ID s’élève au-dessus des cadres et des stéréotypes qui influencent la vision de chacun ; parce que MI4ID encourage une pensée libre et créative ; parce que MI4ID démystifie et explique les choses en détails, sans rien laisser dans l’ombre. Le logo avait donc besoin d’incarner ces différents aspects.

Plusieurs options pour un seul objectif

Sur la base de ces réflexions, le consultant nous a proposé douze logos couvrant trois grands thèmes créatifs. Chaque proposition comprenait le logo proprement dit, l’explication du sigle, et une charte graphique faisant le lien entre MI4ID et sa marque de rattachement : MSC. L’un des premiers thèmes créatifs positionnait MI4ID comme une source de pensée créative, utilisant des lignes arrondies et un style ludique pour illustrer le caractère itératif mais pourtant flexible du produit. Il utilisait de nombreux éléments imbriqués les uns dans les autres pour produire un visuel moderne aux formes arrondies.

Même s’il constituait un bon point de départ, ce design reprenait un style commun à de nombreux autres logos créatifs. Il avait besoin de refléter davantage la marque MSC et de communiquer un sentiment d’expérience, d’autorité et de fiabilité. L’équipe créative a par conséquent adopté une approche plus conservatrice dans le second thème, lui conférant une allure de sérieux et d’autorité et produisant plusieurs variantes.

Légèrement plus formel, ce thème axé sur des lignes verticales donnait une impression de forme et de rigidité qui n’était pas adaptée à l’approche de MI4ID : aussi rigoureuse qu’elle soit, cette approche est flexible sans être normative ou dogmatique. Le logo avait besoin de communiquer la tension harmonieuse qui existe entre nos piliers fondamentaux que sont la connaissance du marché et l’innovation – deux piliers distincts mais pourtant parfaitement équilibrés. L’équipe créative a développé un troisième thème fondé sur le concept de modularité, dans lequel chaque élément a un poids équivalent pour donner une impression d’équilibre idéal.

Nous avons retenu la première option de ce thème pour l’améliorer davantage.

Décoder le logo

L’équipe créative nous a fourni plusieurs variantes, parmi lesquelles nous avons choisi 2.2a. Cette option associait des éléments arrondis à des lignes géométriques continues. La combinaison de cercles et de rectangles apportait une touche d’humanité au logo. Cet aspect était particulièrement important à nos yeux, car nous avons construit MI4ID autour d’élans et de désirs humains.

L’espacement et les formes du logo manquaient toutefois de fluidité. Les designers ont tenu compte de nos suggestions pour retoucher légèrement le logo, harmonisant l’espace entre les différents éléments pour parvenir au résultat final.

Dans cette variante, les deux « I » forment des piliers parfaitement symétriques de part et d’autre d’une ligne diagonale. Ces deux piliers assurent l’équilibre du logo, représentant d’une part la connaissance approfondie des faits empiriques (insight) et d’autre part la créativité (innovation), qui sont les deux traits distinctifs de MI4ID. Le logo symbolise l’association d’éléments variés pour former un tout cohérent.

Le logo MI4ID n’utilise que deux couleurs. Le bleu est inspiré de MSC et symbolise la confiance, la fiabilité, l’expérience et la sagesse. Les points jaunes apportent une touche d’énergie et d’optimisme. La taille et l’espacement régulier des éléments du logo contribuent à guider le regard.

La courbe dynamique de la lettre « D » est le reflet de notre capacité à transformer rapidement des idées en prototypes prêts à être commercialisés. L’espacement des éléments fait ressortir les phases distinctes et multidisciplinaires du processus MI4ID. Bien que chacune existe de manière indépendante, elles peuvent se combiner pour s’adapter aux besoins de nos clients. Chaque élément contribue au résultat final et rien n’est oublié.

L’enchaînement des éléments illustre la fluidité avec laquelle notre processus évolue de la phase d’étude à la phase de conception pour nos clients. Observé de gauche à droite, le logo MI4ID symbolise le passage de la connaissance à l’action, qui est au cœur de notre approche originale.

Et ensuite ?

Le logo MI4ID représente notre volonté de produire un changement positif. Il illustre le sérieux avec lequel nous abordons chaque mission. Malgré le côté rigoureux et systématique de notre approche, nous restons créatifs et encourageons une pensée originale chez tous les participants à nos interventions.

Pour nous, le logo MI4ID représente bien plus qu’une signature élégante. Il symbolise nos méthodes rigoureuses de recherche, perfectionnées au fil de nombreuses années. Il renforce le positionnement de MSC en tant qu’organisation appelée à jouer un rôle de premier plan dans la réponse aux défis persistants du développement auxquels sont confrontées des millions de personnes dans le monde, de la conception de services financiers numériques destinés au grand public à l’optimisation des chaînes de valeur agricoles, de l’assistance aux réfugiés à la lutte contre les défis considérables posés par le changement climatique, et plus encore. 

Interventions monétaires du HCR dans le camp de réfugiés de Meheba en Zambie : le parcours vers la digitalisation

Posted on by Rebecca Szantyr

Interventions monétaires du HCR dans le camp de réfugiés de Meheba en Zambie : le parcours vers la digitalisation

Ali Akram et Veena Krishnamoorthy, Octobre 2018

C’est par une journée chaude et poussiéreuse que notre équipe a fait la route vers le camp de réfugiés de Meheba dans la province Nord-Occidentale de la Zambie. Nous étions plein d’énergie, même si c’était surtout l’adrénaline qui nous faisait tenir après deux jours sans sommeil. Nous allions découvrir les premiers résultats de neuf mois de travail en vue de la digitalisation des interventions monétaires en espèces (CBI) versées aux réfugiés de Meheba, un projet conjoint du Haut-Commissariat des Nations Unies aux réfugiés (HCR) et du Fonds d’équipement des Nations Unies (FENU).  

À l’approche du Bloc D, une femme nous fait un signe de main : nous reconnaissons Judith, une réfugiée de la République démocratique du Congo. Tous les deux mois, elle reçoit pour le compte de sa famille une allocation CBI. Elle a 67 ans et vit avec son mari, ses deux filles et leurs maris et trois petits-enfants. Pendant le processus d’enregistrement des cartes SIM, dans le cadre du projet pilote de digitalisation, c’est son mari qui avait été enregistré pour recevoir les versements CBI au nom de la famille. Cependant, Judith était venue nous voir en insistant qu’ils avaient décidé d’un commun accord que la carte SIM soit émise à son nom, car c’était elle qui était responsable des dépenses du ménage.  

Après lui avoir rendu son salut, nous lui avons montré un téléphone portable. Elle a immédiatement compris, agitant sa carte SIM en direction du centre administratif où elle peut retirer l’argent versé sur son porte-monnaie électronique. Judith nous a rejoints alors que nous installions les tables destinées au personnel d’Airtel Money qui aide les réfugiés à retirer leurs versements CBI en espèces. Elle était la troisième dans la file d’attente ce jour-là. Après avoir fait son retrait, Judith nous a rejoints les larmes aux yeux pour nous faire part de son expérience : « Je n’y croyais pas quand vous disiez qu’il me faudrait moins de deux minutes pour retirer mon allocation avec la carte SIM. On met la carte dans le téléphone de l’agent, [je] rentre mon code confidentiel et voilà, j’ai l’argent dans la main. C’est magique. C’est la première fois que je reçois de l’argent aussi vite. Je vous remercie beaucoup. »

Le sourire affiché par de nombreux bénéficiaires comme Judith a suffit à nous redonner de l’énergie. Comme d’autres initiatives de digitalisation, le projet de digitalisation des versements CBI s’était heurté à de nombreuses difficultés. Ces difficultés, ainsi que les besoins financiers des résidents, avaient été identifiés dans le cadre d’une étude réalisée à Meheba en septembre 2017, dont les conclusions sont présentées dans l’article Can digitization of social cash transfers improve the lives of refugees in Zambia?  La présente note se concentre quant à elle sur les enseignements tirés du processus de sensibilisation et des deux essais pilotes de digitalisation des versements réalisés à Meheba en avril et juin 2018.

Sensibilisation des bénéficiaires

Communication avec les bénéficiaires : dans un camp de la taille de Meheba (720 km2 avec une population de plus de 20 000 personnes), il était très difficile d’identifier les bénéficiaires, qui vivent dans des endroits éloignés les uns des autres au sein de six blocs différents dispersés dans tout le camp. Lors du premier test, plusieurs méthodes de sensibilisation ont été essayées : visites de porte à porte, utilisation du bouche-à-oreille et de mégaphones, recours à des agents de développement communautaire et des animateurs jeunesse pour toucher les bénéficiaires de versements CBI afin de les inciter à enregistrer leur carte SIM. Ce sont les mégaphones qui ont eu le plus d’impact et qui ont été utilisés dans les campagnes de sensibilisation ultérieures en vue de l’enregistrement des cartes SIM, ce qui a permis d’aboutir à une bonne mobilisation des bénéficiaires.

Lieux de sensibilisation : le camp de Meheba est organisé en plusieurs blocs, numérotés de A à H. Chaque bloc contient plusieurs artères de circulation. Au début, la sensibilisation s’est faite par le porte à porte ou à l’échelle des rues, dans le but de réduire les désagréments pour les bénéficiaires. Cependant, la plupart des bénéficiaires n’étaient pas chez eux, car ils travaillaient sur des exploitations agricoles, des marchés, etc. La sensibilisation était lente et inefficace, amenant les organisateurs à rechercher une autre approche. En fin de compte, la méthode la plus efficace pour sensibiliser un grand nombre de personnes a été d’organiser des séances d’information dans un lieu central (une salle publique) au sein de chaque bloc.

Désignation d’un représentant pour chaque ménage : les allocations CBI sont généralement versées au chef de famille (point focal) qui encaisse l’argent pour le compte du ménage. Dans le cadre du projet de digitalisation, il a été décidé d’enregistrer aussi les cartes SIM et les porte-monnaie mobiles au niveau des ménages, plutôt qu’au niveau individuel, afin d’éviter certains problèmes pratiques, comme par exemple l’émission de cartes SIM au nom de mineurs. Pendant le processus de sensibilisation, au lieu d’enregistrer les chefs de famille par défaut, il a été demandé aux bénéficiaires de désigner un représentant du ménage chargé d’encaisser le versement digital au nom de l’ensemble des membres du foyer. Il était important pour les bénéficiaires de pouvoir choisir le bon représentant qui serait prêt à recevoir les versements CBI et à les utiliser dans l’intérêt de tous.

Enregistrement des cartes SIM et des porte-monnaie mobiles

Formation des équipes GSM et argent mobile : les difficultés rencontrées dans l’enregistrement des cartes SIM et des porte-monnaie mobiles sont surtout imputables à des problèmes techniques (mise à niveau système), à la mauvaise qualité du réseau, aux documents utilisés pour satisfaire aux obligations de vigilance à l’égard des clients (KYC) (pièces d’identité abîmées ou estompées) ou à des erreurs humaines. Il est devenu évident qu’il était essentiel de former à la fois l’équipe GSM et l’équipe de l’argent mobile sur l’importance d’identifier correctement les bénéficiaires, de faire une saisie correcte des renseignements les concernant et de connaître les différentes pièces d’identité utilisables. Cette formation permet d’obtenir dès le départ un enregistrement plus efficace des cartes SIM et des porte-monnaie mobiles, ce qui permet d’avoir une satisfaction accrue des bénéficiaires et des coûts réduits pour le prestataire d’argent mobile.    

Communication des rapports d’enregistrement : les principales parties prenantes ont dû se mettre d’accord sur les délais de mise à disposition des différents rapports concernant les taux d’échec et de réussite de l’enregistrement des cartes SIM et des porte-monnaie mobiles et leurs explications, ainsi que sur le mode de renouvellement de l’enregistrement des cartes SIM sans déranger les bénéficiaires. Le fait de se mettre d’accord sur ces aspects est crucial pour garantir que les bénéficiaires aient une expérience positive du processus d’enregistrement et accordent leur confiance à la communication des différentes parties prenantes. Celles-ci doivent également parvenir à un accord préalable sur le format et le délai de validation des cartes SIM et des pièces d’identité (KYC), pour éviter tout problème de transfert des fonds sur le compte des bénéficiaires.   

Implication des parties prenante

Comme dans toute initiative de digitalisation, la qualité des partenaires est un facteur crucial de réussite. Les parties prenantes du projet de digitalisation des versements CBI à Meheba sont présentées dans le schéma. La solidité de ces partenariats a permis au HCR de décaisser les premiers paiements digitaux dans les 24 heures qui ont suivi la décision finale.  

La forte motivation des parties prenantes et la qualité de leurs relations leur ont également permis de mettre en place des mécanismes alternatifs, comme par exemple le recours à un centre de fonds en transit pour décaisser l’argent en faveur des bénéficiaires qui ne faisaient pas partie du premier versement digital.  

Qualité de la communication

La communication constante en direction des bénéficiaires concernant la date et le lieu d’enregistrement des cartes SIM et des porte-monnaie mobiles, les documents nécessaires au retrait des fonds et la date de décaissement des premiers versements a joué un rôle crucial pour garantir une utilisation optimale des ressources du HCR et de ses partenaires.   

Malgré l’envoi de messages SMS au numéro de téléphone des bénéficiaires pour confirmer l’envoi des paiements digitaux, cette information a également été diffusée par le bouche-à-oreille et par des mégaphones pour toucher les personnes qui ne possédaient pas de téléphone portable. Ces méthodes se sont avérées des moyens efficaces de communication.

Assistance aux bénéficiaires au moment du retrait

L’étude préalable montrait que 52 % seulement des bénéficiaires possédaient un téléphone portable. Pour aider ceux qui n’en possédaient pas au moment du retrait des fonds, la Standard Chartered Bank s’est organisée pour mettre à la disposition de tous les agents Airtel Money du camp des téléphones portables supplémentaires. Les agents ont ainsi pu aider les personnes qui arrivaient avec une carte SIM uniquement à faire leur retrait au moyen de ces téléphones supplémentaires. Cette initiative a permis de réduire le coût global de la digitalisation tout en garantissant que tous les bénéficiaires aient la possibilité de retirer facilement leur allocation auprès d’un agent.   

Il était important de créer une expérience positive en aidant les bénéficiaires (surtout ceux qui ne l’avaient jamais fait) à consulter leur solde, à retirer leur argent et à découvrir les autres services disponibles sur les téléphones portables.

Rapports de suivi

La définition des exigences de suivi en termes de délai et de format des rapports parmi l’ensemble des parties prenantes contribue à assurer le bon fonctionnement des paiements digitaux.

Facteurs clés de succès

Comme pour tout projet pilote, il est important d’en tirer les leçons afin d’améliorer les produits et services pour la phase suivante du projet. La digitalisation des paiements à Meheba a été couronnée de succès : 57 % des versements ont été envoyés sur le porte-monnaie mobile des bénéficiaires lors du premier versement digital du mois d’avril, et 100 % lors du second au mois de juillet. 97 % des bénéficiaires ont pu procéder à un retrait immédiat des fonds à partir de leur porte-monnaie mobile. Le processus de retrait des fonds n’a pris que trois jours au lieu des 10 à 13 jours que prenait le processus manuel. À mesure que les bénéficiaires prennent confiance dans le service, on s’attend à ce qu’ils ne retirent plus immédiatement la totalité des fonds disponibles sur leur porte-monnaie électronique. Cette évolution dépendra également de la présence continue d’agents au sein du camp pour permettre des retraits à tout moment.  

Le succès de ces deux versements CBI sous forme digitale ouvre la voie au développement d’un écosystème digital à Meheba par l’identification d’autres services susceptibles d’être digitalisés. Cet effort impliquera d’offrir des porte-monnaie mobiles à d’autres habitants du camp, d’assurer une présence constante d’agents bien formés et disposant de fonds suffisants au sein du camp et enfin, de passer à des moyens de paiement digitaux pour l’achat de biens et services (paiements commerçants). Cette réussite n’aurait pas été possible sans la préparation rigoureuse du projet pilote, le dialogue constant avec la communauté et les efforts concertés des différentes parties prenantes impliquées dans ces deux phases de test du processus de digitalisation. Il existe d’autres programmes d’assistance du HCR pour lesquels une digitalisation est envisagée : les canaux de distribution d’articles non alimentaires et le programme des bourses d’études DAFI, qui offre aux jeunes réfugiés la possibilité de poursuivre des études universitaires. Un projet similaire a pour objectif de digitaliser les versements CBI dans le camp de réfugiés de Mantapala en Zambie, qui abrite plus de 10 000 personnes.

Dans l’ensemble, le feedback des bénéficiaires et des différentes parties prenantes a été positif et encourageant. Le FENU et le HCR travaillent actuellement en collaboration avec la Standard Chartered Bank et Airtel Money pour simplifier les procédures et développer des solutions permettant de résoudre certains des problèmes rencontrés.   

Il est espéré que grâce à ces réussites, des écosystèmes digitaux pourront être reproduits dans les deux autres camps de réfugiés de la Zambie, afin de garantir une distribution rapide, transparente et efficace de l’aide humanitaire qui réponde à son principal objectif : aider les réfugiés à s’adapter à un nouveau mode de vie dans leur nouveau lieu de résidence.   

WhatsApp pour le suivi et le soutien aux agents ?

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WhatsApp pour le suivi et le soutien aux agents ?

MSC, octobre 2018

Un lundi matin à Kamangu, une ville située à 40 km de Nairobi, nous rencontrons Cyrus Kibuchi. Cyrus travaille comme agent, et des jours comme ceux-ci le trouvent généralement occupé au travail. Il est l’agent de sept prestataires de  services financiers digitaux composés de cinq banques et deux opérateurs de mobile money (OMM). Notre interview a été interrompue trois fois en 25 minutes pendant que Cyrus s’occupait de ses clients qui viennent majoritairement de la localité.

Un lundi matin comme celui-ci, la plupart des transactions portent sur des dépôts. Les membres des groupes d’épargne viennent déposer dans le compte du groupe leurs contributions provenant de leurs  revenus du weekend. Des représentants d’églises viennent déposer les offrandes du dimanche. Les paysans viennent soit pour retirer ou déposer leurs revenus du weekend. Soudain, Cyrus nous informe que le rouleau de reçus  du dispositif  PDV est sur le point de s’épuiser ce qui veut dire qu’il ne peut pas poursuivre des transactions jusqu’à réception d’un nouveau rouleau. Cela ne semble pas l’inquiéter outre mesure et il continue ses activités comme à l’accoutumée.

Nous lui demandons ce qui se passera une fois le rouleau épuisé et il répond « j’ai déjà posté une demande sur le groupe WhatsApp de la banque. Un autre agent a répondu qu’il a un rouleau supplémentaire qu’il peut me prêter. Je recevrai également un nouveau rouleau d’un personnel de la banque dans l’après-midi. J’ai envoyé mon fils le retirer pour mon compte dans la succursale la plus proche. WhatsApp a vraiment simplifié ma vie d’agent ». Cyrus ajoute qu’autrement il aurait attendu la visite du personnel de la banque ou se serait rendu lui-même dans l’agence la plus proche. « Cela aurait couté 120 ksh (environ 1,2$) de frais de transport, et en perte d’activité, une dépense difficilement estimable ».

L’histoire de Cyrus souligne l’importance de la gestion efficace des réseaux d’agents notamment lorsqu’il s’agit du suivi et du soutien aux agents afin de faciliter l’optimisation de l’expérience client et donc augmenter l’adoption et l’utilisation des services financiers digitaux. En 2015, une étude de MSC pour le compte du Groupe Consultatif pour l’Assistance aux plus Pauvres (CGAP) a révélé que les obstacles à l’utilisation des services financiers digitaux par les clients sont liés essentiellement à l’hygiène au sein des réseaux d’agents, ce qui peut être réglé pour la plupart dans le cadre du suivi et de l’appui. Pour la seule année 2017 les prestataires de services financiers digitaux ont indiqué avoir consacré plus de la moitié de leurs revenus à la gestion des commissions  ainsi qu’à celle des réseaux d’agents.

Une analyse comparative des données de la vague I et la vague II de notre enquête ANA effectuée au Kenya a également montré que les visites des prestataires aux agents avaient baissé de 15% entre 2013 et 2014. Cela est intriguant d’autant plus que la réduction a eu lieu pendant la montée de la concurrence de la part des banques. Il faut cependant reconnaitre que ces visites sont chères en termes de main d’œuvre, capital et temps. Certains prestataires peuvent choisir de réduire leurs visites en supposant que les autres assurent le suivi pour ce qui est des cas de réseaux d’agents non exclusifs. Pour les agents qui servent de multiples prestataires une collaboration mutuelle entre ces derniers à cet égard peut aboutir à un suivi standardisé et une optimisation des coûts.

La fréquence des visites de suivi et d’appui est plus irrégulière

Une étude qualitative sur les agents  appelée « Le journal des agents » a indiqué  en partie la cause de cette baisse en matière du suivi des agents. Nous avons commandé l’étude afin d’approfondir notre compréhension des enseignements clés qualitatifs recueillis des réseaux d’agents à partir de nos enquêtes ANA réalisées pendant quatre ans. « Le journal de l’agent » consistait à observer sur une base régulière un groupe de 10 agents au Kenya et à avoir constamment des interviews approfondis et qualitatifs avec eux sur une période de plus de six mois.   Nous publierons les résultats dans un certain nombre de blogs, celui-ci étant le premier de la série.

Changement phénoménal dans l’approche des prestataires vis-à-vis du soutien aux agents

Au Kenya, les prestataires de services communiquent de plus en plus avec les agents par l’intermédiaire des réseaux sociaux pour leur suivi et soutien. Chose intéressante, les groupes WhatsApp ont émergé comme la plateforme la plus populaire en matière de suivi et d’appui aux agents Cette tendance semble être commune à tous les prestataires, banques et opérateurs de money mobile (OMM). Cependant, les banques semblent plus enclines à adopter le suivi à distance via des groupes WhatsApp que les MMO.

Cela pourrait être dû au fait que la gestion des réseaux d’agents des banques se fait en général à partir des succursales. Il y a des chances qu’elles aient un nombre restreint de personnel à l’interne consacré à l’appui au personnel sur le terrain par rapport aux OMM qui disposent généralement d’un fort capital humain pour gérer leur vaste réseau de distribution de crédit téléphonique.

Comment les groupes WhatsApp facilitent-ils l’appui aux agents?

Les groupes WhatsApp fonctionnent comme des centres d’information et d’assistance pour les agents et les gérants d’agents. Les prestataires créent ces groupes pour les agents et le personnel sur le terrain d’un territoire particulier. Le personnel du prestataire qui est sur le terrain opère comme un administrateur de groupe pour veiller à ce que les discussions en ligne demeurent pertinentes par rapport à l’objectif du groupe. Le groupe offre aux agents un forum leur permettant de partager leurs expériences quotidiennes et de rechercher des solutions aux problèmes commerciaux, notamment la liquidité, la fraude émergente, l’appui adéquat.

En outre les membres se communiquent les nouveaux événements, notamment les produits, les barèmes  des commissions et les interruptions de systèmes au sein du groupe.

« Je suis membre des cinq différents groupes WhatsApp des cinq fournisseurs que je sers. Grâce à ces groupes, je peux recevoir des alertes sur une menace telle qu’un escroc arnaquant des agents peu méfiants. Il arrive parfois que des agents disposant d’un excédent de float ou d’argent liquide à un moment donné communiquent au sein du groupe et se connectent avec d’autres agents qui en ont besoin. » Cyrus Kikuchi, agent dans la ville de Kamangu.

Un système de recours pour les agents

Les agents peuvent poster sur le forum du groupe, à l’attention du prestataire de services ou des autres agents, tous les problèmes qu’ils rencontrent. Lorsque ces problèmes peuvent être facilement résolus à distance à partir de la succursale, le personnel sur le terrain facilite le processus de recours. Dans certains cas, les agents peuvent se donner mutuellement des solutions. Bien que les médias sociaux ne soient pas un moyen de communication officiel pour les institutions financières, les agents sont reconnaissants de recevoir immédiatement l’aide de leurs supérieurs hiérarchiques ou d’autres agents.

« Lorsque j’ai besoin de rouleaux de reçu ou si mon PdV a des problèmes, je poste ma demande sur le forum du groupe avec des explications. Si le responsable de territoire insiste que le dispositif doit être réparé à la succursale, un autre agent du groupe situé à proximité de mon point de vente et qui a prévu se rendre à la succursale ce jour-là peut se porter volontaire pour le déposer à la succursale pour mon compte. Parfois, le chef de territoire remet également des rouleaux de reçus à mon point de vente. »- Esther Syokau, agent à Embakasi

Quels en sont les avantages pour les prestataires?

Les visites d’appui aux agents sont un élément important de la gestion du réseau d’agents, mais elles restent une proposition coûteuse. Par conséquent, les prestataires utilisent de plus en plus la technologie comme un complément de leurs visites d’appui. Ces prestataires qui mettent déjà en œuvre cette initiative signalent d’immenses avantages dont notamment :

Un moyen rentable de gestion d’agents

Un certain nombre de prestataires investissent moins dans la visite physique des agents. Ils sont ainsi en mesure de compenser cela en communiquant avec les agents sur les forums de groupe WhatsApp où ils leur apportent un soutien en temps réel. Les groupes WhatsApp facilitent une union entre les agents et leur offrent également un moyen plus facile d’engager une interaction fréquente avec les agents de soutien de leurs prestataires respectifs ainsi qu’avec d’autres agents.

« Mon personnel de soutien n’a pas besoin d’être constamment sur le terrain pour rendre visite aux agents payeurs. Ils peuvent communiquer avec eux en temps réel par le groupe WhatsApp. Le temps gagné à ne pas avoir à visiter physiquement les agents permet au personnel de contribuer de manière productive à l’organisation. »- Chef de service bancaire par agents de l’une des principales banques du Kenya

Un canal efficace de communication et de solution pour les agents

Les systèmes de traitement des plaintes et de règlement des litiges pour les agents demeurent un défi et constituent un domaine où l’amélioration constante est de mise pour la plupart des prestataires de services financiers digitaux. Les études ANA effectuées au Kenya et dans dix autres pays révèlent que les agents ne se décident à  utiliser les centres d’appels qu’en cas de problèmes sérieux.

Un cadre supérieur du département des services bancaires par agents d’une grande banque au Kenya a attribué ce problème au manque de personnel d’appui dédié et à l’insuffisance d’investissement de la part des banques en appui aux canaux des agents bancaires. Par exemple, la plupart des banques ne disposent pas d’une ligne d’assistance téléphonique gratuite pour les agents. Cependant, WhatsApp est devenu la solution de contournement qui offre un moyen instantané et rentable de communiquer avec les agents de banque et de régler les différends.

« Les informations parviennent à tous les agents du groupe d’un seul coup. Les agents nous signalent rapidement les problèmes opérationnels qu’ils rencontrent. Nous sommes en mesure d’agir rapidement et d’offrir une solution de rechange aux agents »- Gérant de réseau d’agents à la succursale de Kikuyu

Un moyen complémentaire de la formation de recyclage

Le recours à la technologie pour offrir un soutien est essentiel pour le lancement de nouveaux produits ou pour la mise au point des fonctionnalités d’un produit. Les agents disent qu’ils trouvent les mises à jour WhatsApp intéressantes, par rapport à une formation de recyclage, dans les cas où ils cherchent des éclaircissements sur les détails du produit et les mécanismes de transaction. La communication en temps réel permet aux agents de comprendre les nouvelles fonctionnalités du produit sans avoir à arrêter leur activité pour aller suivre une formation.

« Lorsque la banque lance un nouveau produit ou fait de la mise au point pour un produit, je dois en informer tous les agents de mon territoire et les former également. La première chose que je fais est de faire la publication sur le forum WhatsApp du groupe de mon territoire. Si le changement affecte les mécanismes de transaction relatifs à la caisse de l’agent je propose, via WhatsApp, un guide, étape par étape, sur la façon d’effectuer des transactions suite au nouveau changement ». Gérant de réseau  d’agents au niveau d’une succursale.

Perspective d’avenir

Au fur et à mesure que la plupart des marchés des services financiers digitaux atteignent la maturité et que la concurrence augmente, les prestataires relèguent les visites d’appui de plus en plus au second plan. Cela pourrait être dû à la prolifération des arrangements de la non-exclusivité, ce qui signifie que les agents pourraient recevoir l’appui de la part de plusieurs fournisseurs. L’utilisation des médias sociaux comme outil d’appui pourrait être un moyen moins coûteux et plus efficace de mettre à profit la technologie dans l’assistance aux agents, mais cela ne marche pas pour les agents qui n’ont pas de smartphone. Toutefois, nos études montrent l’importance du suivi et de l’appui en personne qui crée  chez les agents un sens d’appartenance à la marque du fournisseur et leur permet d’obtenir de meilleurs résultats.  Ce sentiment a été partagé par un groupe d’agents interviewés.

Les médias sociaux ne remplacent probablement pas de manière efficace les canaux de communication officiels, mais les fournisseurs doivent rechercher les voies et moyens de tenir compte de leurs atouts afin d’apporter l’appui nécessaire à leurs agents et par conséquent offrir un meilleur service à leurs clients. Il existe déjà d’excellentes solutions, telles qu’Ongair, qui intègre la gestion des médias sociaux pour entreprises.

Les administrateurs de groupes de médias sociaux peuvent faire le suivi constant et analyser en permanence les échanges, surtout en vérifiant les conseils et les solutions que les agents peuvent partager entre eux sur la plateforme. Il est également impératif que tous les participants du forum sachent qu’ils partagent leurs informations commerciales sur un forum relativement ouvert et qu’ils doivent faire preuve de prudence dans la manière dont ils traitent leurs propres données et de celles des clients.

Consultez nos prochains blogs sur les questions de la gestion de la liquidité et de la rentabilité des agents examinées dans le cadre de nos études sur les groupes d’agents.