Six aspects à prendre en compte pour répondre aux besoins financiers des jeunes

Posted on by Rebecca Szantyr

Six aspects à prendre en compte pour répondre aux besoins financiers des jeunes

 

Doreen Ahimbisibwe, Olivia Obiero et Thomas Bariti, septembre 2020

Dans notre précédent blog, nous avons analysé l’intérêt du marché des jeunes pour les établissements financiers, en examinant les besoins financiers de ce marché, les contraintes qui pèsent sur l’offre et la demande, les perceptions et les réalités des jeunes en matière de services financiers, et le potentiel commercial représenté par ce marché. Nous savons par expérience que de nombreux prestataires de services financiers souhaitent s’adresser à ce marché, mais ne disposent pas de produits et de services adaptés pour répondre aux besoins des jeunes. Dans ce blog, nous détaillons plusieurs aspects importants auxquels les établissements financiers doivent prêter attention lorsqu’ils conçoivent et distribuent des services financiers destinés à la jeunesse.

Pour servir ce segment de façon rentable et durable, les prestataires de services financiers doivent faire attention aux six points suivants :

  1. Les jeunes ne sont pas une catégorie homogène. Les prestataires de services financiers déclarent souvent qu’ils souhaitent concevoir des produits qui plairont « généralement » aux jeunes. Cela les expose toutefois au risque de les « mettre tous dans le même sac », en les regroupant au sein d’un seul segment et d’une seule catégorie. Les jeunes qui travaillent dans l’agriculture n’ont pas forcément les mêmes besoins que ceux qui travaillent dans le commerce de détail. Les premiers ont besoin que le décaissement et le remboursement des prêts et la mobilisation de l’épargne soient structurés en fonction du cycle agricole, tandis que les seconds ont des besoins et des exigences différentes. Le développement des produits doit donc être ciblé en fonction de l’activité professionnelle, de la zone géographique et de la capacité à fournir des garanties.
  2. Les prestataires de services financiers doivent déterminer si la réglementation permet aux jeunes d’accéder à des services financiers et, dans la négative, s’il existe des alternatives. En Ouganda par exemple, les jeunes de moins de 18 ans ne sont pas autorisés à ouvrir un compte en banque. Les prestataires de services financiers doivent faire preuve de créativité pour trouver des alternatives aux exigences formelles d’identification et de garantie. Certains d’entre eux ont résolu le problème de l’obligation de connaissance des clients (KYC) en demandant aux jeunes de moins de 18 ans de venir avec un représentant légal de confiance qui présente ses justificatifs d’identité et gère le compte conjointement avec eux jusqu’à ce qu’ils aient 18 ans.
  3. Les jeunes ne possèdent pas de garanties. Dans leur grande majorité, les jeunes sont étudiants, commencent tout juste à travailler ou ont une entreprise de création récente. Par conséquent, ils ne disposent pas des garanties habituelles exigées par les prestataires de services financiers, comme par exemple des droits de propriété sur un bien immobilier ou un véhicule. Ils peuvent toutefois être en mesure de fournir des garanties sous forme de biens meubles, comme par exemple des articles commerciaux ou ménagers. Pour ceux qui ne disposent d’aucune garantie, des membres de leur entourage peuvent se porter caution pour leur permettre d’emprunter. Les prestataires de services financiers doivent faire preuve de flexibilité pour servir les jeunes et envisager de commencer par de petits montants avant de les augmenter progressivement en fonction de leur comportement de remboursement.
  4. Les prestataires de services financiers doivent avoir une stratégie pluridimensionnelle pour la gestion du risque. Certains prestataires de services financiers préfèrent couvrir leurs risques au moyen de garanties ou recourir aux fonds sociaux et au crowdfunding (financement participatif/ communautaire). En cas d’impayé (sur des prêts ou des frais d’opération), ils disposent ainsi d’un fonds vers lequel se tourner. Par exemple :
  • Certains prestataires de services financiers africains se servent de fonds de garantie pour faire face aux risques présentés par les acteurs du secteur de l’agriculture. Des fonds de garantie de cette nature peuvent également être envisagés pour les financements destinés à la jeunesse. Dans le cadre de sa facilité de crédit pour l’agriculture, le gouvernement ougandais accorde ainsi des prêts sans intérêt à des institutions financières sélectionnées qui les redistribuent aux PME de la filière, ce qui permet à ces acteurs économiques de bénéficier de coûts d’emprunt réduits. De leur côté, les prestataires de services financiers concernés peuvent obtenir le remboursement à hauteur de 50 % des prêts accordés aux acteurs du secteur.
  • De son côté, la Fondation Nike a pris à sa charge pendant deux ans les frais d’opération d’adolescentes qui souhaitaient ouvrir un compte auprès de deux prestataires de services financiers de l’Ouganda. Cette démarche présente un double avantage : elle permet, de couvrir les frais de fonctionnement des prestataires de services financiers pour ces comptes, tout en offrant aux jeunes filles concernées la possibilité de faire fructifier leur épargne et d’apprécier l’intérêt d’épargner dans un espace sûr.
  1. Les prestataires de services financiers ont besoin de l’adhésion et de la volonté de leur direction générale afin de servir le marché des jeunes. Il leur faut former leur personnel à la manière de servir les jeunes avec respect et dignité. Les prestataires de services financiers auront également besoin d’indicateurs et de rapports de suivi de performance pour surveiller le développement et l’évolution de leur portefeuille sur ce marché.
  2. Certains jeunes ont besoin de services non financiers pour leur permettre d’acquérir des connaissances et des compétences supplémentaires et de gérer leurs entreprises de manière professionnelle et efficace. Les prestataires de services financiers peuvent offrir des services de cette nature en collaboration avec des intervenants extérieurs. Il y a quelques années, le Population Council de l’Ouganda s’est ainsi associé à deux établissements financiers du pays (Finance Trust Bank et FINCA) pour dispenser une formation financière aux adolescentes qui ouvraient des comptes auprès de ces établissements. Opportunity Bank Uganda a également fait appel à des prestataires comme Teach a Man to Fish pour améliorer les compétences de ses clients en matière de gestion d’entreprise (comptabilité, service à la clientèle, connaissances financières et numériques, réseautage).

Pour exploiter l’ensemble de ces opportunités et enjeux, les prestataires de services financiers doivent adopter une approche systématique du développement de produit pour les jeunes. MSC utilise pour ce faire le cadre des « 8P » décrit ci-dessous.

En conclusion, les prestataires de services financiers doivent concevoir des produits et des services qui reflètent la diversité du marché des jeunes. Les produits doivent être adaptés aux caractéristiques démographiques (âge, niveau d’étude, localisation géographique) ainsi qu’à la situation familiale et professionnelle des jeunes, comme pour les clients plus âgés. Les principales différences se situent au niveau du marketing, des modes de distribution et des services non financiers proposés en complément. Dans leur ensemble, ces produits spécifiques joueront un rôle crucial pour renforcer la capacité des jeunes à épargner, à gérer leur argent et à générer des revenus.

L’intérêt du marché des jeunes pour les établissements financiers

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L’intérêt du marché des jeunes pour les établissements financiers

 

Doreen Ahimbisibwe, Olivia Obiero et Thomas Bariti, septembre 2020

L’âge moyen de la population africaine est de 19,5 ans. En 2019, presque 60 % de la population du continent avait moins de 25 ans, ce qui en fait le continent le plus jeune du monde. Pour ce blog, nous utilisons la définition de la Charte de la jeunesse africaine, qui définit les jeunes comme toute personne âgée de 15 à 35 ans.

Comme d’autres, les jeunes Africains ont besoin de services financiers. Selon les estimations de l’OIT, les jeunes représentent 23,5 % du total estimé de 38,1 % de travailleurs pauvres en Afrique subsaharienne. Même si le taux de chômage des jeunes africains reste relativement élevé, les jeunes travailleurs pauvres, et même ceux qui sont sans emploi, sont susceptibles d’utiliser des services financiers. Pourtant, 80 % des jeunes restent financièrement exclus. Selon l’OIT et la Fondation MasterCard, l’Afrique subsaharienne se classe à l’avant-dernier rang en termes de titulaires de comptes formels, juste avant la région Moyen-Orient & Afrique du Nord. Les prestataires de services financiers ont du mal à servir les jeunes de façon viable et rentable, car leur épargne reste limitée et peu fréquente et ils présentent un risque de crédit élevé.

Seuls les prestataires de services financiers à vocation sociale et intéressés par l’autonomisation économique des jeunes, ou qui choisissent de se concentrer sur les jeunes en tant que marché de niche, font l’effort de concevoir et de distribuer des services financiers axés sur ce segment. Ces services peuvent pourtant présenter des avantages pour les prestataires de services financiers comme pour les jeunes, à condition que les prestataires créent un « business case » (modèle économique) adapté aux besoins de ce segment et réduisent leurs coûts en développant l’utilisation des comptes, en encourageant les ventes croisées et en utilisant des modèles commerciaux fondés sur la technologie.

Les besoins financiers des jeunes

Pour servir avec succès la clientèle des jeunes, les prestataires de services financiers devraient faire un effort concerté pour mieux comprendre la jeunesse en tant que segment spécifique. L’expérience de MSC montre que les jeunes ont des besoins personnels et professionnels. Les besoins personnels sont principalement liés aux événements du cycle de vie, tels que l’éducation et le mariage. Les besoins professionnels comprennent de leur côté la création et la gestion d’une entreprise, le développement d’une entreprise, l’acquisition de biens d’équipement, ou les trois à la fois. Comme d’autres segments, les jeunes ont souvent besoin d’une somme ponctuelle pour répondre à leurs besoins professionnels, qui sont la principale cause des pressions financières rencontrées par ce segment. Dans la plupart des cas, les jeunes ont recours à l’épargne ou au crédit pour se procurer ces fonds.

Les services financiers formels n’étant pas adaptés à leurs besoins, la plupart des jeunes se tournent vers des mécanismes d’adaptation, qui prennent souvent la forme d’emprunts auprès de membres de leur famille ou de groupes informels, comme par exemple les associations villageoises d’épargne et de crédit (VSLA). Ces mécanismes sont néanmoins limités par nature et ne permettent pas toujours de se procurer les sommes nécessaires. Selon un rapport de la Fondation MasterCard, les besoins de services financiers deviennent plus complexes à mesure que les jeunes avancent en âge et élargissent leurs sources de revenus. Les prestataires de services financiers ont donc besoin de se positionner correctement pour répondre à ces besoins au fil du temps.

Les contraintes de l’offre et de la demande

Bien que les besoins des jeunes en matière de services financiers ne soient pas foncièrement différents de ceux des autres segments, le niveau d’exclusion financière est plus élevé en raison d’une combinaison de facteurs. Le tableau ci-dessous présente les principales contraintes qui affectent la capacité des jeunes à accéder aux services financiers, selon qu’elles relèvent de l’offre ou de la demande.

Les perceptions et les réalités des jeunes

Bien que le segment des jeunes soit loin d’être homogène, les perceptions et les réalités de ce segment diffèrent sensiblement des autres segments. Le tableau ci-dessous présente les principales différences.

La connaissance de ces perceptions et de ces réalités permet aux prestataires de services financiers de mieux servir la clientèle des jeunes. Dans la section suivante, nous présentons un cas d’étude sur la manière dont les établissements financiers peuvent servir les jeunes.

L’intérêt commercial du marché des jeunes pour les établissements financiers

L’intérêt commercial de développer des services financiers destinés aux jeunes repose sur une combinaison de facteurs liés au volume et à la valeur.

Sur la plupart des marchés de l’Afrique subsaharienne, il n’existe pas de leader à l’heure actuelle dans ce domaine. Les établissements financiers formels disposent par conséquent d’un potentiel considérable de développement de leur enseigne en tant que partenaire financier des jeunes. Les premiers à se lancer bénéficieront ainsi de « l’avantage du précurseur ».

Dans un prochain blog, nous expliquerons comment les établissements financiers peuvent élaborer et distribuer des produits et services financiers adaptés aux besoins des jeunes.

Rencontre avec Daniel Sarr, Managing Director de Orbus Digital Services, groupe Gaindé 2000

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Rencontre avec Daniel Sarr, Managing Director de Orbus Digital Services, groupe Gaindé 2000

 

Daniel Sarr nous parle de son parcours et de Orbus Digital Services, une filiale du groupe Gaindé, dédiée au marché ivoirien et sous-régional, qui accompagne ses clients dans le cadre de la mise en œuvre de projets de transformation digitale.

L’agriculture intelligente pour une agriculture plus efficace !

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L’agriculture intelligente pour une agriculture plus efficace !

 

Juillet 2020

L’agriculture intelligente et l’agriculture de précision impliquent l’intégration de technologies de pointe dans les pratiques agricoles existantes afin d’accroître l’efficacité de la production et la qualité des produits agricoles. Elles ouvrent de nouvelles possibilités pour intégrer les petits producteurs dans un système agroalimentaire plus large.  Mais les solutions doivent être adaptées aux contextes locaux.

 

Survie, rétablissement et résilience : La transformation des institutions financières dans le contexte de la COVID-19 – 2ème partie

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Survie, rétablissement et résilience : La transformation des institutions financières dans le contexte de la COVID-19 – 2ème partie

 

Anup Singh et Graham A. N. Wright, août 2020

Dans le blog précédent, nous avons évoqué l’impact de la COVID-19 sur les particuliers et sur les entreprises, comme celle de Philip, le vendeur de fruits à Nairobi. Le rétablissement des particuliers et des entreprises dépend de la relance des institutions financières. Nous avons également présenté des stratégies d’action à l’intention des institutions financières pour survivre à la crise. Ce blog examine comment les institutions financières peuvent prendre appui sur les stratégies de survie pour se rétablir et se transformer pendant la pandémie et après.

Les institutions financières, suivant leur nature, auront subi des perturbations plus ou moins importantes dans le sillage de la pandémie. Certaines pourraient ne pas survivre à cette crise. Elles ont besoin de connaissances et d’une expertise financière essentielles pour assurer l’adaptabilité de leur leadership et la continuité de leurs activités.

Pour se redresser, les institutions financières doivent relancer leur portefeuille, mettre en œuvre de nouvelles stratégies de financement, gérer leurs coûts et s’engager dans la transformation digitale. La phase de rétablissement peut s’appuyer sur l’évaluation des principaux segments de clientèle, notamment des clients et entrepreneurs à revenus faibles et modérés. Les institutions peuvent mettre en place une structure réactive pour aider les clients à se rétablir après la pandémie. Dans un deuxième temps, elles peuvent commencer à évaluer l’utilité des processus et des canaux digitaux. Aligner les initiatives digitales sur les besoins de leurs utilisateurs donnera aux institutions un avantage stratégique pour leur rétablissement. La conception des initiatives digitales doit être adaptée aux contextes encore marqués par le virus. En outre, les institutions peuvent créer des fonctions solides en matière de marketing, d’image de marque et de communication pour atteindre les clients.

Nous prévoyons que les interactions physiques ne pourront pas être rétablies dans des conditions normales avant 4 à 6 mois, et possiblement plus, sous réserve de la mise en place de protocoles d’hygiène rigoureux. Les solutions digitales doivent par conséquent se fonder sur la compréhension des clients et sur une approche humaine des problèmes des clients dans le contexte actuel. Un modèle à forte intensité technologique mais comportant une touche humaine peut être mis en place grâce aux relations, aux données, à l’intuition naturelle des clients et à la compréhension du contexte local.

Sur la base de l’expérience acquise par MSC auprès des institutions financières, nous formulons les recommandations suivantes à leur intention pour se rétablir et renforcer leur résilience dans la phase post-COVID-19.

 

6. Considérer les différentes stratégies de gestion de portefeuille, telles que le redémarrage des opérations, la restructuration des prêts et la gestion des risques émergents

Dans la phase de rétablissement, les institutions financières peuvent relancer leur portefeuille en reprenant leurs activités dans les zones qui se sont rétablies ou qui sont moins touchées par la pandémie. Les institutions peuvent concevoir la planification et la gestion de leur portefeuille en combinant la segmentation, l’analyse des risques et les tests de résistance associés à différents scénarios.

En raison de l’impact de la pandémie sur les entreprises et le quotidien des clients, les institutions peuvent être amenées à restructurer et refinancer les prêts, de façon à donner de la marge aux clients pour relancer leurs activités. L’institution peut procéder à une analyse de portefeuille par segment pour déterminer quels sont les clients ou groupes de clients dont il faut restructurer les prêts. Les établissements financiers peuvent pour cela élaborer une grille de notation applicable aux clients et segments de clients afin de décider des mesures appropriées. La grille de notation peut prendre en compte l’impact sur l’entreprise, les finances, la main-d’œuvre et les ménages, les stratégies d’adaptation et les perspectives. En utilisant un outil de notation simple, les institutions peuvent définir des priorités relatives aux segments de clients à soutenir et aux plans d’action.

Il peut également s’avérer nécessaire de se concentrer sur la gestion des risques associés à la phase de rétablissement. Les risques à surveiller concernent le financement des opérations et de l’activité, le crédit et le recouvrement, ainsi que la fraude et les fausses déclarations.

7. Trouver de nouveaux financements pour soutenir les initiatives de relance

Au fur et à mesure de l’élaboration des stratégies de relance, les institutions financières devront mettre en œuvre de nouvelles stratégies de financement. Pour cela, elles devront assurer leur repositionnement en même temps que leur rétablissement après la pandémie. Elles devront également comprendre les priorités actuelles des donateurs et des investisseurs. Les institutions financières peuvent identifier des possibilités de financement en soutien aux efforts de rétablissement. Elles peuvent aussi identifier les principaux programmes de soutien gouvernementaux au secteur financier. Pour collecter des fonds utiles à la phase de rétablissement, les institutions financières peuvent ainsi tirer parti des programmes gouvernementaux, des fonds des donateurs et des réponses des investisseurs.

8. Passer au digital pour favoriser le rétablissement et renforcer la résilience

La période actuelle est caractérisée par l’engagement digital, et il en sera de même à l’avenir, après la pandémie. Par conséquent, c’est un moment opportun pour évaluer l’infrastructure d’inclusion digitale et identifier les opportunités qui s’offrent aux institutions financières sur le marché. La transformation digitale peut aider les institutions financières à se rétablir et à renforcer leur résilience à long terme.

La première étape de la transformation digitale pour toute institution financière consiste à évaluer son état de préparation à cette transformation. Idéalement, l’évaluation de l’état de préparation à la transformation digitale doit comprendre les éléments suivants :

Pour les organisations, la transformation digitale consiste à offrir la bonne combinaison de 1) solutions ou outils digitaux, 2) fournis par voie digitale, 3) s’appuyant sur la technologie digitale, 4) et offrant une expérience utilisateur sans faille. La transformation digitale des institutions financières concerne notamment :

  • les modèles d’affaires et produits : le passage au digital favorise l’innovation dans l’ensemble du modèle d’affaires et des produits ;
  • les processus : automatisation des processus répétitifs, de faible valeur et à faible risque ; la digitalisation permet d’améliorer l’efficience et de gérer les risques pour les processus de back-end et front-end ;
  • les canaux : digitalisation des canaux traditionnels ;
  • l’engagement et l’expérience utilisateur : meilleure interaction avec les clients, les employés et les fournisseurs ; utilisation de la technologie pour offrir une expérience utilisateur améliorée.

Les institutions financières devraient profiter de la crise pour faire passer leur modèle d’affaires et leurs opérations à l’heure digitale. Nous avons vu qu’un nombre croissant d’institutions financières accélèrent maintenant leurs efforts de transformation digitale et vont rapidement gagner du terrain sur les marchés des institutions financières « analogiques ».

Pendant la pandémie et après, les institutions financières peuvent utiliser la transformation digitale pour :

  • utiliser les canaux digitaux pour optimiser le décaissement et le remboursement des prêts ;
  • accroître l’engagement digital des clients grâce à la gestion de la relation client ;
  • développer ou réviser le module de notation de crédit digital pour les clients existants et les nouveaux clients ;
  • développer des schémas modélisant les processus d’engagement digital du personnel et les intégrer dans le plan de gestion des ressources humaines ;
  • digitaliser l’engagement des clients grâce à la saisie sur tablette des données biométriques et des autres informations nécessaires à la demande de prêt ;
  • créer un système électronique de gestion des données pour gérer les données relatives aux clients et pour procéder à des analyses avancées ;
  • digitaliser les processus opérationnels internes pour optimiser les coûts et accroître l’efficience ;
  • toucher de nouveaux clients et entrer en contact avec les clients existants par voie digitale ;
  • réorienter le personnel vers la digitalisation ; cela peut inclure de nouveaux processus opérationnels et de nouveaux outils commerciaux basés sur la technologie ;
  • réorganiser le système de gestion des relations clientèle pour y intégrer des messages réguliers d’engagement des clients (messages textes, réponses vidéo interactives, bandes dessinées).

La stratégie de transformation digitale doit être personnalisée et contextualisée pour chaque institution financière. Les institutions peuvent avoir besoin de développer des solutions digitales uniques, individuelles et personnalisées pour répondre aux limites actuellement imposées sur l’utilisation de points de contact physiques.

9. Formuler et mettre en œuvre des stratégies radicalement modifiées, de nouvelles gammes de produits et de nouvelles sources de revenus pour renforcer la résilience à long terme

Au cours de la prochaine phase, les institutions devront se transformer radicalement pour renforcer leur résilience en fonction de leur niveau de préparation, des conditions macro-économiques et du contexte dans lesquels elles opèrent.

Dans le cadre des efforts de relance et de renforcement de la résilience, les institutions peuvent développer de nouvelles gammes de produits, telles que de nouvelles lignes de crédit et des initiatives d’épargne innovantes visant à protéger les clients contre de futures catastrophes. En outre, les institutions peuvent établir des partenariats pour offrir des produits tels que des lignes de crédit octroyées à partir de crédits de refinancement afin de relancer les entreprises.

Les institutions peuvent identifier le segment de clientèle le plus performant et se concentrer sur le service à ce segment après la pandémie. Grâce à une veille permanente sur le marché, les institutions peuvent dresser une liste des secteurs les plus performants, c’est-à-dire des secteurs dans lesquels les entreprises et les activités ont subi un minimum de perturbations et de risques à cause de la pandémie. En outre, les institutions peuvent développer ou renforcer des partenariats de prestation de services financiers. Elles peuvent avoir besoin d’identifier de nouvelles opportunités, comme l’offre de services de transfert d’argent et de paiement, pour exploiter un nouveau marché. Elles peuvent également explorer de nouvelles sources de revenus, comme le versement d’allocations gouvernementales aux populations à faibles et moyens revenus.

10. Améliorer l’évaluation et la gestion des risques pour accélérer le processus de relance

Les institutions devront améliorer considérablement leurs méthodes de gestion des risques, en particulier vis-à-vis de leur portefeuille de crédit. Pour cela, elles peuvent identifier les risques existants et nouveaux, évaluer la nature des risques et vérifier la validité du cadre de gestion des risques existant. Elles peuvent avoir besoin de recalibrer les indicateurs et critères déclenchants associés aux risques en fonction des chocs et de l’impact subis par le portefeuille, tout en affinant les approches de gestion des risques institutionnels et les mesures d’atténuation.

11. Renforcer les capacités du personnel à opérer dans le nouvel environnement commercial du monde post-pandémie

Les institutions financières peuvent avoir besoin de développer et de diffuser des contenus à l’intention de leur personnel afin de mieux le préparer à travailler dans un nouvel environnement commercial. Les institutions peuvent sensibiliser leur personnel à l’importance de se préparer à gérer les chocs susceptibles d’avoir un impact sur les opérations commerciales de leurs clients à l’avenir.

12. Renforcer les compétences et les capacités des clients pour les aider à développer leur résilience et les encourager à adopter des produits digitaux et des canaux alternatifs

Les institutions financières peuvent avoir besoin de se connecter avec les clients et d’assurer leur engagement régulier par le biais d’une plateforme digitale de gestion de la clientèle. Les institutions peuvent aider les individus et les entreprises à renforcer leurs compétences et leurs capacités en leur donnant accès à des modules de formation. Les modules à l’intention des particuliers peuvent porter sur les capacités digitales et l’éducation financière, et ceux destinés aux entrepreneurs sur les compétences en gestion d’entreprise. Ces mesures de renforcement des compétences et des capacités peuvent encourager les clients à adopter des produits digitaux et des canaux alternatifs.

Grâce à ces mesures, les institutions financières seront à même d’aligner leurs opérations commerciales sur les besoins des utilisateurs et d’utiliser la technologie digitale pour fournir des solutions centrées sur le client. Les institutions financières seront également en mesure de mieux répondre aux perturbations économiques et de se rétablir plus rapidement dans le contexte social et économique que l’on connait. Ainsi, elles pourront soutenir les entreprises, comme celle de Philip présentée dans le premier blog, dans la reconstruction de leurs moyens de subsistance. Si les institutions financières se réorganisent et se relancent, elles pourront offrir un peu d’espoir aux personnes comme Philip et à leurs entreprises.