Trois mesures pour assurer la satisfaction des agents bancaires
Trois mesures pour assurer la satisfaction des agents bancaires
Vera Bersudskaya, avril 2017
Les banques qui envisagent le déploiement de services de banque à distance en Afrique peuvent s’inspirer du Kenya, autrefois pur marché d’opérateurs de réseau mobile (ORM), qui a connu un développement rapide des services de banque à distance. Cinq ans après le lancement d’Equity, l’Institut Helix a mené une étude pour comprendre l’attitude, les perceptions et les comportements vis-à-vis des services de banque à distance, en utilisant notre approche phare MI4ID (Market Insights for Innovations Design). Nous avons interrogé des experts du secteur, des responsables de réseaux d’agents, des représentants du personnel administratif des banques, des agents de banques et d’ORM à Nairobi et dans les zones environnantes. Ce blog recommande aux banques trois approches pour s’assurer de la satisfaction de leurs agents et de leur implication active dans les activités qui leur incombent : investir dans la trésorerie, dispenser une éducation aux clients et gérer les liquidités de manière proactive.
- Concevoir une proposition de valeur solide pour les agents et mettre l’accent sur le potentiel de revenus
Les banques qui espèrent réussir sur les marchés dominés par les ORM doivent concevoir une proposition de valeur à l’intention des agents qui leur garantit des revenus satisfaisants et les incite à investir dans la trésorerie. Elles doivent pour cela choisir avec soin les produits destinés à être offerts par les agents et définir une structure de commissions sur la base de la demande attendue. Dans leur communication sur la proposition de valeur, les banques doivent mettre l’accent sur le modèle d’affaires, les primes ou autres récompenses et le potentiel de revenus plutôt que sur les avantages indirects de la fonction d’agent.
Notre étude révèle qu’au Kenya, où les banques ont recruté des agents d’ORM existants pour ajouter des services bancaires à leur offre, de nombreux agents sont mécontents des volumes de transactions bancaires. Les agents, collaborant de longue date avec les ORM, comparent instinctivement le trafic des clients des banques à celui de M-PESA, le produit mobile dominant. Les dernières données relevées par Helix montrent que les agents réalisent en effet moins de transactions quotidiennes pour les banques, une médiane de 25 contre 46 pour les ORM.
Dans le même temps, les transactions bancaires requièrent davantage d’efforts de la part des agents, car elles sont de montant plus élevé [1] et nécessitent donc un investissement plus important ou un rééquilibrage plus fréquent de la trésorerie. Ces efforts plus importants, combinés à des volumes de transactions comparativement plus faibles, explique que les agents bancaires se disent mécontents de leurs revenus, même si, fin 2014, les revenus médians des agents d’ORM et des agents de banques étaient identiques [2]. Ce constat souligne la nécessité pour les banques de réorienter les comparaisons entre les deux secteurs, non plus sur la base des volumes de transactions, mais sur la base des revenus de l’activité d’agent.
Les experts du secteur et les gestionnaires de réseaux d’agents bancaires vantent les avantages de la prestation de services bancaires à la communauté en termes de réputation. Il est toutefois surprenant de constater que lorsqu’on interroge les agents bancaires sur les avantages de leur activité, la réputation n’est citée que par les opérateurs de caisses (employés) qui reçoivent un salaire fixe. Les entrepreneurs possédant une activité d’agent à Nairobi et dans les environs mettent en avant exclusivement le rendement financier de leur investissement et l’augmentation de la fréquentation de leurs magasins.
En résumé, les banques doivent concevoir une proposition de valeur solide et faire preuve d’honnêteté dans leur « pitch ». Elles doivent mettre l’accent sur les avantages commerciaux du statut d’agent bancaire plutôt que sur les avantages sociaux intangibles, en particulier dans les zones métropolitaines et périurbaines. Pour contrer les perceptions négatives de l’activité d’agent bancaire par rapport à celle d’agent d’ORM, les banques pourraient fournir des comptes de résultats et suggérer d’autres référents (par exemple, d’autres agents bancaires).
- Fournir des services de qualité pour garantir aux agents une expérience positive
Les agents et les experts du secteur partagent le sentiment que les agents bancaires sont plus qualifiés que leurs homologues des ORM. Ils sont également considérés comme ayant des relations de partenariat privilégiées avec leurs banques clientes. À ce titre, les banques sont censées leur fournir des services de qualité, notamment une formation spécialisée approfondie, un soutien à la gestion des liquidités et des avantages supplémentaires tels que des lignes de crédit préférentielles.
Les agents interrogés dans le cadre de l’étude ont généralement apprécié la formation qu’ils ont reçue des banques. Mais ils avaient des attentes fortes et souvent non satisfaites concernant les autres services de support. Par exemple, les agents de banques ont déploré le manque d’accès au crédit. Alors qu’elles ont la possibilité de constituer un historique de crédit des agents à partir des données des transactions régulières, les banques semblent ne pas en tirer suffisamment parti.
Les agents se sont également plaints des difficultés de gestion des liquidités, en particulier après les heures de pointe où la demande de services d’agent connaît un pic. À ce jour, toutes les banques ne proposent pas de guichets dédiés. Devoir attendre longuement à la banque a non seulement un impact négatif sur les activités parallèles des agents, mais déçoit également les agents, qui attendent une réciprocité de la part de leur partenaire bancaire. Si les agents ont besoin de liquidités pour effectuer des transactions au nom de la banque, le moins que celle-ci puisse faire est de faciliter leur réapprovisionnement.
Pour accroître la satisfaction des agents, les banques doivent être honnêtes dans leurs relations avec les agents. Même si l’accès préférentiel au crédit n’est pas possible, les banques doivent soutenir la gestion des liquidités de leurs agents et offrir des guichets de rééquilibrage dédiés, la livraison de trésorerie à la demande, des facilités de découvert, en particulier après les heures de bureau et le week-end.
- Améliorer les systèmes et rationaliser les processus pour faciliter les activités des agents
Lorsque la conduite des activités devient pénible, elle pousse les agents à l’inactivité. Les banques doivent améliorer leurs systèmes afin d’assurer une stabilité et une accessibilité optimale. Elles doivent également veiller à ce que les processus d’annulation des transactions et de résolution des plaintes soient rapides et sans difficulté pour les agents.
Cinq ans après le lancement du premier dispositif de services de banque à distance, de nombreux agents bancaires sont toujours confrontés à des interruptions de service. En 2014, les agents bancaires kenyans étaient plus susceptibles de connaître des interruptions fréquentes et de plus longue durée que les agents d’ORM [3]. Ils étaient cinq fois moins susceptibles de recevoir un avis préalable [4] et couraient donc davantage de risques de voir leur capital « bloqué » dans le système.
Les agents des banques se plaignent également de la lourdeur des procédures d’annulation des transactions, qui nécessitent de multiples déplacements à la banque (inaccessible le week-end), une paperasserie importante et plusieurs jours de traitement [5]. Les transactions bancaires de montant élevé se traduisent par l’« immobilisation » de sommes d’argent plus importantes en cas de suspension due à une interruption du système ou au traitement d’une annulation de transaction.
Les agents sont frustrés de voir leur fonds de roulement tourner au ralenti. Les problèmes récurrents liés à l’instabilité du système ou à la durée des processus de résolution sapent la confiance et dissuadent les agents d’investir dans de la trésorerie pour le fournisseur problématique. En outre, le bouche-à-oreille négatif peut décourager les agents potentiels, ainsi que les utilisateurs existants et potentiels des services financiers.
Les banques doivent s’assurer de la fiabilité de leur système avant le lancement et mettre en place des processus de résolution des plaintes aussi efficaces que possible. Si l’autorité de régulation impose des formalités administratives et des délais de traitement, les agents doivent en être informés lors de la formation initiale afin d’éviter tout mécontentement.
[1] 42 % des transactions bancaires dépassent 5 000 Ksh (environ 50 dollars US), contre 27 % des transactions des ORM.
[2] Si les commissions sur les dépôts perçues par les agents bancaires sont généralement inférieures à celles des ORM, les agents de banque touchent des revenus sur d’autres transactions que n’offrent pas les agents d’ORM, comme les consultations de solde, les paiements de factures et les transferts d’argent.
[3] Jamais connu d’interruption de service : 52 % des banques, contre 44 % des ORM ; fréquence des interruptions de service : 5 fois par mois pour les banques, 1 fois par mois pour les ORM ; durée moyenne des interruptions de service : 14 heures par mois pour les banques, 9 heures par mois pour les ORM.
[4] 17 % des agents de banques ont reçu un avis préalable à l’interruption de service contre 84 % des agents d’ORM.
[5] Certaines de ces conditions peuvent être imposées par le régulateur et sont donc impossibles à éviter.
Nous remercions tout particulièrement Apphia Ndungu et Mutua Mulanga de FSD Kenya pour leur précieuse contribution à cette étude.
Les principales stratégies bancaires de pénétration du segment des MPME au Kenya
Les principales stratégies bancaires de pénétration du segment des MPME au Kenya
Christine Gachui, mars 2017
Sur les dix dernières années, l’inclusion financière formelle a progressé de 50 % au Kenya, 75,3 % des Kényans étant désormais officiellement intégrés au système financier, selon le rapport 2016 de FinAccess. Les banques kényanes ont contribué à cette progression de l’inclusion financière en étant de plus en plus nombreuses à offrir des services financiers de détail au segment des micro, petites et moyennes entreprises (MPME). Au 31 décembre 2015, le Kenya comptait 7 grandes banques détenant une part de marché totale de 58,21 %, 12 banques de taille intermédiaire ayant une part de marché totale de 32,42 % et 21 banques de plus petite taille ayant une part de marché totale de 9,24 %, selon les chiffres du rapport annuel de supervision des banques publié par la Banque centrale du Kenya pour 2015. Notre expérience montre que les banques qui souhaitent se développer sur le segment des MPME au Kenya sont confrontées à la concurrence des banques existantes. En tant que nouvel arrivant, elles attirent une clientèle de MPME qui est non seulement multi-banque, mais aussi utilisatrice active de services financiers informels comme les associations d’épargne et de crédit par roulement (tontines, ou ROSCA en anglais) ou par accumulation (ASCA), qui permettent à leurs membres d’accumuler et d’investir leur épargne.
L’encours total des prêts aux PME des banques kényanes était estimé à 332 milliards de shillings kényans (3,32 milliards USD) en décembre 2013, soit 23,4 % de leur encours total de prêts, comme illustré dans le graphique ci-dessous tiré d’une étude FSD sur le financement bancaire des PME au Kenya.
Sachant que la plus grande partie des entreprises du Kenya appartiennent au secteur des MPME, l’encours des prêts aux PME devrait se développer de manière significative. Une analyse plus approfondie par secteur révèle toutefois que les prêts aux PME du secteur agricole sont insuffisants alors que l’agriculture est le pilier de l’économie kényane, représentant 24 % du PIB du pays.
Parmi les contraintes qui limitent le financement bancaire des PME au Kenya, on trouve le coût élevé du crédit, l’absence d’états financiers en bonne et due forme au niveau des entreprises, l’absence de garanties suffisantes et le manque de compétences de gestion des chefs d’entreprise.
Dans ce contexte, deux questions essentielles se posent :
- Comment les banques peuvent-elles servir le segment des MPME face à la concurrence des prestataires de services financiers formels et informels ?
- Comment les banques peuvent-elles surmonter les obstacles à l’accès évoqués ci-dessus ?
Notre expérience de travail avec les banques qui se lancent dans le financement des MPME au Kenya met en évidence plusieurs stratégies possibles pour développer le financement des PME.
Stratégie no 1 : Pour développer les prêts aux MPME en volume et en montant, définissez une stratégie
Une stratégie délibérée de prêt aux MPME permet à la banque concernée de définir sa base de clientèle et d’identifier les segments de niche au sein de ce secteur. Elle l’aide à expliquer à ses clients et à son personnel les segments de niche qu’elle souhaite et peut servir. Par exemple, possède-t-elle les compétences nécessaires pour financer une PME agricole et en quoi cela est-il différent de financer un autre segment comme l’hôtellerie ou le commerce de détail ? La réalisation d’études est une étape cruciale de la conception d’une stratégie de prêt aux MPME. Ces études doivent notamment s’intéresser à la manière dont les MPME répondent à leurs besoins existants, financiers et non financiers. Cette analyse stratégique permet à la banque de définir des objectifs et des cibles pour se démarquer de la concurrence, tels que le pourcentage de son portefeuille de prêts qu’elle souhaite consacrer à ce segment ou la manière de réduire le coût des prêts dans ce secteur. Cette approche peut amener la banque à adopter des interventions innovantes dans des domaines tels que la collecte et l’exploitation d’informations provenant des MPME dans le processus de prêt, même si ce segment ne dispose pas toujours d’états financiers fiables et accessibles.
Stratégie no 2 : Pour fidéliser les clients, votre enseigne/image de marque doit refléter le nouveau positionnement de la banque au service des MPME
Une banque qui souhaite se positionner en tant que partenaire de financement des MPME doit déterminer la manière dont son enseigne est perçue par les clients potentiels, en bien et en mal. Cette analyse des perceptions et des attentes liées à la marque permettra à la banque de définir une approche structurée pour adapter son image de marque au marché des MPME. Il est ainsi possible de réaliser une analyse de marque et d’image pour faciliter la conception et la distribution de produits et services adaptés au marché des MPME, en faisant ressortir leurs avantages directs pour la clientèle ciblée.
Stratégie no 3 : Pour attirer les dépôts, concevez des services financiers qui s’adaptent au comportement financier des MPME
Selon le rapport 2016 de FinAccess, 22,3 % des comptes bancaires étaient soldés ou inactifs contre 3,1 % dans les organisations coopératives d’épargne et de crédit et 1,2 % pour les comptes bancaires mobiles. Ces chiffres montrent que malgré l’amélioration significative de l’inclusion financière au Kenya, il existe un écart d’utilisation important des comptes bancaires, les clients étant plus nombreux à solder leur compte ou à le laisser inactif par rapport aux organisations coopératives d’épargne et de crédit et aux comptes bancaires mobiles. Pour réduire le nombre de comptes soldés ou inactifs, la banque doit éviter d’utiliser la technique « copier-coller » pour développer de nouveaux produits. Le développement de produits intégrant des techniques issues de la recherche comportementale et tenant compte de biais tels que la comptabilité mentale permettra à la banque d’avoir un produit compétitif que les clients MPME préfèreront, choisiront et utiliseront.
Stratégie no 4 : Pour vous développer, intégrez des services financiers digitaux à vos canaux de distribution
L’avenir de la banque au Kenya est « mobile ». Le potentiel des services bancaires reposant sur la téléphonie mobile y est considérable, comme le montrent les résultats de déploiements récents comme Equitel (officiellement lancé en juillet 2015) et KCB M-Pesa (lancé en mars 2015). A fin juin 2016, Equitel avait traité 20,8 milliards KES de prêts, tandis que KCB M-Pesa a décaissé 10,3 milliards KES de prêts depuis son lancement. La Banque centrale du Kenya, qui est l’autorité de régulation des banques commerciales et des banques de microfinance au Kenya, indique que le montant et le nombre des opérations bancaires effectuées auprès d’agents bancaires ne cessent d’augmenter depuis la mise en place du modèle des services d’agent en 2010. Cela montre que la confiance à l’égard des agents augmente et que les clients des banques se tournent de plus en plus vers eux pour faire leurs opérations. Les services financiers digitaux offrent un accès pratique et facile aux services financiers pour les MPME. Une stratégie digitale complète est indispensable pour garantir que les canaux digitaux de la banque sont bien adaptés à ce segment et aux objectifs généraux de l’entreprise, en termes notamment d’expansion.
Stratégie no 5 : Pour réduire le risque de crédit des prêts, responsabilisez vos équipes au-delà de la simple analyse des flux de trésorerie pour qu’elles développent et gèrent de véritables relations de clientèle
Il n’existe pas de produit générique adapté à l’ensemble des MPME. Ces entreprises exercent leur activité dans différents secteurs économiques et ont des besoins et des difficultés qui varient selon leur stade de développement. Les agents de prêt doivent non seulement savoir comment analyser leurs flux de trésorerie et leurs ratios financiers pour évaluer l’entreprise, mais également être capables de comprendre les subtilités de leur activité. Ils doivent également cerner les aspirations et les compétences du chef d’entreprise pour pouvoir répondre aux questions suivantes : Comment l’entreprise fonctionne-t-elle et dans quel environnement ? Quels sont ses besoins financiers à court et à long terme ? Quels sont les besoins non financiers que la banque peut satisfaire ? Quelles sont les autres sources de financement dont disposent les PME et pourquoi les préfèrent-elles ? Quelle est la relation entre la famille du chef d’entreprise et l’entreprise ? Comment se débrouillent-ils en période de crise financière ? Cette connaissance approfondie de ses clients permettra à la banque de répondre aux besoins spécifiques de chaque segment de clientèle.
La banque doit nouer une relation à long terme avec ses clients – le processus de gestion de la relation client doit donc garantir que la relation bancaire ne repose pas sur une seule personne au sein de la banque pour éviter le risque de perte de la relation en cas de mutation ou de départ de la personne concernée.
Conclusion
Pour conclure, les banques qui souhaitent se développer sur le segment des MPME doivent faire attention aux éléments suivants : les MPME font-elles confiance à la marque de la banque ? Ont-elles un accès aisé à des services financiers ? Sont-elles en mesure d’obtenir les résultats/les avantages souhaités (y compris des avantages non financiers) ? Les services financiers sont-ils adaptés aux préférences de liquidité/illiquidité des MPME clientes ? Est-ce que le personnel de la banque regarde au-delà des apparences et s’efforce-t-il de nouer des relations durables avec les clients ? Les réponses à ces questions sont cruciales, car les décisions financières des MPME dépendent en grande partie de ces paramètres.
Les services financiers destinés aux MPME en Ouganda : état des lieux et opportunités pour les institutions financières
Les services financiers destinés aux MPME en Ouganda : état des lieux et opportunités pour les institutions financières
Anup Singh, mars 2017
Introduction[1]
L’Ouganda possède un secteur des micro, petites et moyennes entreprises (MPME) très important,[2] qui représente près de 90 % du secteur privé, plus de 80 % de la production manufacturière du pays et environ 75 % de son PIB. Sur un nombre estimé de 980 000 entreprises au total, près de 84 % relèvent de la catégorie des micro-entreprises. Le secteur emploie près de 3,0 millions de personnes, ce qui en fait l’un des principaux employeurs du pays.
Compte tenu du rôle joué par les MPME en Ouganda dans la création d’emplois et la croissance du PIB, il est impératif de comprendre les moteurs de développement de ces entreprises, et notamment leur accès aux services financiers et le rôle que le secteur privé peut jouer pour soutenir la croissance de ce secteur.
Cet article s’intéresse à l’accès des MPME à la finance en Ouganda et définit une feuille de route potentielle pour les banques et autres institutions financières du pays qui souhaitent descendre en gamme pour se développer sur le marché des MPME. Elle s’appuie sur notre évaluation du secteur des MPME ougandaises, de leurs besoins financiers et des possibilités de développement de produits qui en découlent pour les prestataires de services financiers. MSC a réalisé une étude spécifique pour dresser un état des lieux financier des MPME en Ouganda. Cette étude a porté sur trois grands domaines : le fonctionnement actuel des MPME, leur place dans l’économie et leurs besoins financiers. Notre analyse a mis en lumière des comportements et des enjeux propres aux MPME ougandaises. Les sections suivantes de ce document présentent plus en détail cet état des lieux financier des MPME ougandaises pour faire ressortir les domaines dans lesquels les institutions financières ont la possibilité d’améliorer leur offre de services financiers en vue d’exploiter au mieux les opportunités offertes par ce segment.
Profil des entreprises ougandaises
Les MPME ougandaises sont en grande majorité informelles et de création récente. Près de 50 % d’entre elles ont moins de cinq ans d’existence. Compte tenu de la relative jeunesse des entreprises du secteur (beaucoup d’entrepreneurs ougandais possèdent plusieurs petites entreprises et peuvent décider au fil du temps de se concentrer davantage sur l’une ou sur l’autre), le taux de disparition des entreprises est élevé et pour chaque nouvelle entreprise créée, une autre disparaît dans l’année qui suit sa création. Près de 8 % seulement des MPME ougandaises existent depuis 15 ans ou plus.
Les MPME ougandaises se concentrent en grande partie dans les zones urbaines, principalement à Kampala et dans la région centrale. Elles relèvent principalement des secteurs du commerce, de la construction, de l’hôtellerie, de l’industrie manufacturière, des services financiers et de l’assurance.
Les chefs d’entreprise se répartissent quasiment à parts égales entre les sexes, avec 49 % d’hommes et 51 % de femmes, ces dernières étant plus nombreuses à diriger des micro-entreprises.
La plupart des MPME (environ 45 %) sont des entreprises individuelles, suivies par les sociétés privées à responsabilité limitée (environ 30 %). Les autres sont des sociétés de personnes (20 %), des associations (2 %), des coopératives (2 %) et des ONG (1 %). La majorité des micro- et petites entreprises ne sont pas enregistrées, car les formalités d’enregistrement sont lourdes et les implications fiscales de cet enregistrement sont dissuasives pour les entreprises. L’étude montre que deux tiers des entrepreneurs ougandais ne paient pas d’impôts.
Financer les besoins des MPME ougandaises
L’Ouganda compte plus de 25 banques et autres institutions financières formelles implantées dans l’ensemble du pays. La concurrence intense à laquelle se livrent ces banques a favorisé une forte pénétration des services financiers formels auprès des MPME (en termes de comptes courants/comptes d’épargne) : 93 % des entreprises interrogées possèdent un compte bancaire auprès d’un établissement financier formel.
Près de 3 % des entreprises interrogées utilisent les services d’institutions semi-formelles comme les organisations coopératives d’épargne et de crédit (SACCO) et les IMF pour épargner et emprunter. La plupart d’entre elles sont des micro-entreprises qui disent se sentir plus à l’aise avec des institutions semi-formelles. Environ 4 % seulement de l’échantillon n’a jamais utilisé des banques ou d’autres institutions formelles/semi-formelles pour leurs besoins financiers.
70 % environ des entreprises interrogées déclarent avoir des besoins de crédit non satisfaits. 41 % d’entre elles auraient besoin de financements pour investir (immobilisations) ou acheter un véhicule dans le but de développer leur activité. Près de 17 % des entreprises interrogées manifestent le besoin de produits d’épargne pour la gestion de leur trésorerie, leurs encaissements et le paiement des salaires. 57 % environ des entreprises interrogées expriment le besoin de mobile money pour pouvoir encaisser et recevoir de l’argent par voie électronique.
Attributs des produits financiers auxquels les entreprises ougandaises attachent le plus de valeur
Les propriétaires de MPME ont été invités à faire part de leurs suggestions aux institutions financières ougandaises pour des produits et services plus adaptés aux besoins de leurs entreprises. Voici leurs cinq principales suggestions :
Voies d’avenir pour les institutions financières
Compte tenu du nombre considérable de MPME en Ouganda et du potentiel de marché/rentabilité qu’elles présentent, les institutions financières doivent repenser leur approche stratégique pour mieux répondre aux besoins de ce segment. Voici quelques possibilités de résultats rapides dans ce domaine :
- Offrir des prêts à des tarifs différenciés en fonction du profil de l’emprunteur : les banques et les institutions financières doivent élaborer un outil de tarification dynamique afin d’adapter le taux d’intérêt au profil de l’emprunteur. Cet outil doit tenir compte du profil de l’emprunteur, et notamment de la demande de prêt (un montant plus élevé se traduit par un coût de transaction plus faible par unité monétaire), de la durée (un prêt à plus long terme implique davantage de surveillance du prêt et une rotation de capital réduite) et de la classification du risque de l’emprunteur. Les banques doivent également faire attention au prix de revient global des produits pour déterminer s’il est nécessaire de réviser les taux d’intérêt et d’en répercuter l’avantage sur les clients.
- Améliorer l’efficacité : les banques doivent examiner leurs processus opérationnels, introduire des technologies et des outils tels que le scoring de crédit et revoir leurs méthodes de travail pour garantir un service rapide et efficace aux clients.
- Concevoir et lancer des produits adaptés : il existe un besoin immédiat de nouveaux produits conçus et mis en œuvre en fonction des besoins du marché. Les institutions financières doivent segmenter les PME en fonction de paramètres tels que le secteur/les pôles dans lesquels elles exercent leur activité, leur besoin de services financiers, leur région/localisation géographique, leur effectif, leur taille de bilan, leur chiffre d’affaires, etc. pour déterminer les principaux segments qu’elles souhaitent cibler. Elle doivent ensuite élaborer des concepts et prototypes de produits adaptés aux besoins de ces segments, à l’actif comme au passif.
- Innover dans le cadre de canaux de distribution économiques reposant sur la technologie : pour faciliter l’accès aux services et améliorer leur efficacité opérationnelle en termes de distribution et d’optimisation des coûts, les institutions financières doivent envisager des canaux de prestation et des accords de distribution non traditionnels qui peuvent prendre la forme d’agents chargés des relations clients et de services bancaires électroniques et mobiles. Sachant que les chefs d’entreprise sont prêts à payer pour de tels services, leur introduction contribuera certainement à donner un avantage concurrentiel aux institutions financières concernées.
- Concevoir une offre de services non financiers appropriés pour renforcer les capacités des MPME : au vu du profil des entreprises ougandaises, il existe un besoin indéniable de services de qualité relevant du soutien aux entreprises à destination des entrepreneurs ougandais. Le gouvernement a un rôle clé à jouer pour mettre en place un réseau de soutien au renforcement des capacités des structures de formation dans le but de mettre à disposition des programmes de formation/mentorat adaptés au secteur des MPME. En parallèle du gouvernement, les établissements financiers ont un rôle tout aussi important à jouer pour concevoir des services non financiers adaptés à ce segment. Cette approche présente un double avantage : d’une part, elle permet aux prestataires de services financiers de sécuriser leur portefeuille en renforçant les capacités de leurs clients, et d’autre part, elle constitue une initiative marketing importante pour la commercialisation de leurs produits financiers destinés aux MPME.
[1] Source des statistiques : Bureau des statistiques de l’Ouganda, 2015
[2] Se référer à la définition des MPME du Ministère des finances, de la planification et du développement économique (MoFPED) et de l’Autorité d’investissement de l’Ouganda (UIA)
Le contact humain : un prérequis au développement de la finance digitale
Le contact humain : un prérequis au développement de la finance digitale
Anastasia Mirzoyants & Mike McCaffrey, novembre 2014
Les services offerts par les agents sont statiques et rudimentaires
Les travaux de recherche effectués par l’Institut Helix (2014-2015) en Afrique montre que même après sept ans de développement du marché au Kenya, six ans en Tanzanie et cinq en Ouganda et au Sénégal, les agents continuent d’offrir les mêmes services très rudimentaires des débuts. Le schéma ci-dessous montre que presque tous offrent des services de dépôt et de retrait, services génériques offerts dans tous les pays.
Au Kenya, 58% des agents affirment offrir également des services d’ouverture de compte, mais l’Ouganda, le Sénégal, et la Tanzanie, sont encore loin derrière à cet égard. En Ouganda, un nombre nettement plus élevé d’agents offrent des services de vente de recharges de crédit téléphonique et de paiement de factures par rapport à leurs homologues de l’Afrique de l’Est. Cependant même en Ouganda, 78% des agents n’offrent pas encore ces services. Les transferts de fonds (aussi appelés dépôts directs) ne sont pas un service en tant que tel dans les marches d’Afrique de l’Est, mais seulement un moyen pour les clients d’essayer de court-circuiter le paiement des frais de transfert de personne à personne (P2P) en utilisant les agents pour leur envoi d’argent ; c’est un phénomène que la plupart des fournisseurs de mobile money à travers le continent essaient d’éliminer.
La structure de commissions et le désir d’accélérer le rythme d’expansion sont les moteurs de ce modèle
Cet aspect crée souvent la confusion chez ceux qui comprennent bien que les services de recharge de crédits téléphoniques et de paiement de factures sont des moteurs majeurs des volumes et des valeurs des plateformes de services financiers digitaux. La différence est que ces opérations sont exécutées directement par les clients sur leurs téléphones et non auprès des agents.
Deux facteurs majeurs sont à l’origine de ce phénomène, le premier est un facteur financier et le second est lié à l’expansion. Le premier facteur, mieux expliqué ici par Ignacio Mas, est lié aux structures de prix et de commissions établies par la plupart des fournisseurs de mobile money. Concrètement, les fournisseurs perdent de l’argent lorsque les clients font des dépôts, parce que le client ne paie pas de commission, mais l’agent en reçoit une. Ils doivent, par ailleurs, partager les revenus générés par les retraits avec l’agent, puisque c’est ce dernier qui effectue les transactions et il faut l’encourager à le faire. Par contre, les fournisseurs gagnent et gardent 100% des revenus des transactions effectuées par les clients sur leurs propres téléphones mobiles. Par conséquent, afin de limiter le montant des commissions à payer aux agents, et augmenter le montant des revenus gagnés directement, des services sont conçus pour se passer le plus possible de l’agent.
La deuxième principale raison est la vitesse d’expansion. Si un service peut être offert de façon digitale, il peut facilement se développer très rapidement. Les gens peuvent s’abonner et l’utiliser à tout moment, partout et sans tous ces obstacles de paperasserie et d’intermédiaire de distribution.
La fonction d’agent bancaire se développe mais seulement au Kenya, et est encore relativement modeste
Du point de vue du modèle d’activité commerciale et d’inclusion financière, l’absence de services financiers sophistiqués (épargne, crédit et assurance) à la droite du graphique devrait particulièrement retenir notre attention. Ces services sont susceptibles de créer plus de transactions par client (revenu), et jouer également un plus grand rôle dans l’appui offert aux clients pour la gestion de leur argent (inclusion financière).
Au Kenya, des banques telles qu’Equity Bank, Kenya Commercial Bank (KCB) et Co-operative Bank ont mis en place des réseaux où des agents aident les clients à accéder à leurs services bancaires, mais ces efforts étaient encore minimes par rapport à ceux des réseaux d’agents de mobile money des opérateurs de téléphonie mobile au moment de notre étude; et ne représentent que 2% sur le graphique ci-dessus dans la colonne de dépôt pour le Kenya. En Ouganda, la nouvelle règlementation relative aux agents bancaires adoptée en janvier 2016 permet désormais aux banques de faire leur entrée sur le marché, et en Tanzanie, les banques sont loin derrière les développements au Kenya.
L’évincement des réseaux de distribution avec l’avènement des services de nouvelle génération
Les services de nouvelle génération comme M-Shwari au Kenya, M-Pawa en Tanzanie et MoKash en Ouganda sont des exemples de services bancaires plus sophistiqués qui prolifèrent dans le secteur. Les trois services cités offrent de l’épargne et du crédit aux clients. Ils ont le potentiel d’augmenter les revenus des fournisseurs et d’offrir des services plus utiles à la clientèle du marché de masse. Cependant, à l’instar des services de P2P, de crédit téléphonique et de paiement de facture, ils sont accessibles exclusivement à partir du téléphone personnel, en dehors des réseaux d’agents.
Les clients s’abonnent sur leurs téléphones, et la plupart du temps transfèrent simplement la valeur électronique de leurs portemonnaies électronique à destination et en provenance de ces services. Les agents continuent d’être impliqués dans les services de retrait d’argent, mais ils ne font plus partie du processus d’abonnement ou d’appui à l’utilisation des services. Par conséquent, cette nouvelle génération de services forts intéressants est séparée des réseaux d’agents qui historiquement étaient les caractéristiques distinctes du succès de la mise en place des opérations.
M-Shwari est le premier service de nouvelle génération à avoir fait son apparition sur le marché kenyan par le biais d’une campagne de marketing largement menée en dehors des réseaux d’agents. Environ deux ans après son lancement, une étude d’InterMedia a montré que seuls 28% d’adultes kenyans déclaraient l’avoir utilisé. Ce qui est loin de la croissance virale que nous avons tous espérée. Le court-circuitage des réseaux d’agents qui a caractérisé son lancement est probablement un facteur clé de ces résultats inférieurs aux prévisions.
La participation des réseaux à la croissance et l’adoption
L’évincement du réseau de distribution de la campagne marketing lors de la phase initiale de lancement et de croissance de M-Shwari interroge. Le marketing a été en grande partie réalisé via les médias de masse, notamment par panneaux d’affichage et banderoles. Même si les campagnes de masse étaient décisives au moment du lancement du mobile money, elles étaient complétées par des stratégies ciblées supplémentaires. Dans le cas de M-PESA au Kenya, les agents ont consacré 10-15 minutes à chaque client pour lui expliquer le service, et ont reçu une commission supérieure à un dollar américain par client recruté, ce qui a fait la différence dans l’adoption du mobile money.
L’approche actuelle semble présupposer qu’une fois l’établissement coûteux et laborieux de la base de clientèle effectué, les utilisateurs vont automatiquement s’abonner à de nouveaux produits directement après une certaine dose de publicité et de sensibilisation. Cependant, l’épargne est un produit bien différent des services de transfert et de paiement en ce sens que la personne qui fait de l’épargne a besoin, toutes proportions gardées, d’avoir davantage confiance dans le fournisseur offrant le service.
Il ne s’agit plus pour les clients de faire seulement confiance au fournisseur pour transférer rapidement de l’argent à quelqu’un, transaction qu’ils peuvent vérifier immédiatement. Dans le cas de l’épargne ou de l’achat d’une police d’assurance, le client donne au fournisseur de l’argent à garder sur son compte, il doit donc faire confiance au fournisseur sur toute la durée de la couverture de la police, ou de la vie du dépôt. Ceci est une tâche difficile pour un système digital encore méconnu de la plupart des gens, et encore plus pour un système digital dépourvu de visage humain qui puisse rassurer les clients du marché de masse quant à son efficacité et sa capacité à les aider à résoudre certains de leurs problèmes particuliers.
Réflexions en guise de conclusion
S’il est vrai que les transferts d’argent effectués par les clients eux-mêmes ont bien décollé en Afrique, ce n’est pas le cas pour leur expansion sur le plan digital. Probablement la clé est de trouver, sur le terrain, des relais qualifiés pour vendre ces produits complexes. Assurément, tous les agents des réseaux actuels ne seront pas en mesure de le faire, parce qu’il s’agit fondamentalement d’une compétence différente de celle des transactions de dépôt et de retrait, mais il y aura très certainement une intersection quelque part. Les relations de confiance que beaucoup d’agents entretiennent avec leurs clients peuvent déjà être un bon point de départ. Les agents qui ne peuvent pas évoluer correctement vers la vente de ce genre de produits, peuvent bénéficier de l’appui d’agents de vente ambulants en charge d’expliquer le produit aux clients.
Après plusieurs années de développement du secteur, il semble que nous soyons prêts à évoluer vers des services plus sophistiqués. Cependant, compte tenu des modèles commerciaux développés par les télécoms encourageant le court-circuitage des réseaux d’agents, il se peut que seules les banques et institutions de microfinance, qui lentement mais sûrement investissent judicieusement dans le contact humain, soient en mesure de créer la confiance tant nécessaire.
Conception de grilles de notation de crédit pour le financement des MPME
Conception de grilles de notation de crédit pour le financement des MPME
Anup Singh et Venkata N A, octobre 2013
Les micro, petites et moyennes entreprises (MPME) jouent un rôle crucial dans la promotion du développement économique dans le monde. Cependant, elles se heurtent au défi majeur du manque d’accès au financement. Les institutions financières sont réticentes à financer les MPME, ce qu’elles expliquent par plusieurs raisons, notamment le manque d’informations financières fiables, la mauvaise tenue des registres financiers et l’absence d’antécédents en matière de crédit. Étant donné le potentiel du secteur des MPME, il est donc essentiel de développer des modèles de risque simples et efficaces qui vont au-delà des états financiers contrôlés. Une étude de McKinsey rapporte que 72 % des banques utilisent des modèles d’évaluation du risque de crédit basés sur des sources d’information traditionnelles, et 69 % des banques ont signalé l’absence ou la mauvaise conception de leurs barèmes de notation de crédit. Dans cet article, nous suggérons une nouvelle approche du financement des MPME par la conception de grilles de notation de crédit. Notre approche est basée sur l’expérience pratique acquise dans le cadre de notre travail sur le financement des MPME en Afrique et en Asie.
Avantages d’une grille de notation de crédit efficace
Une grille de notation de crédit efficace doit être dynamique, et reliée au marché des MPME et à l’économie locale. Elle doit permettre à l’institution financière d’améliorer son efficacité tout en gérant efficacement son risque de portefeuille. Les principaux avantages sont les suivants :
- classer les demandes de prêt en trois catégories : « approuver », « rejeter » et « analyse complémentaire requise » ;
- améliorer l’efficacité du processus de traitement en réduisant le temps nécessaire à la prise de décision ;
- assurer la cohérence de l’évaluation et de l’approbation en réduisant les erreurs de jugement ;
- permettre à l’institution financière de lier le taux d’intérêt au profil de risque du demandeur.
Notre expérience auprès des petites banques et des institutions de microfinance proposant des financements aux MPME à l’aide d’une grille de notation de crédit a montré que cette approche permettait aux institutions financières de réduire considérablement le temps de traitement, d’accroître la qualité et la productivité du portefeuille, et d’améliorer la satisfaction des clients.
Concevoir une grille de notation de crédit simple mais efficace pour les MPME
La conception d’une grille de notation efficace doit répondre à un certain nombre de principes fondamentaux : elle doit être succincte, simple, quantitative, et facile et rapide à utiliser. La conception peut suivre le processus en cinq étapes ci-dessous :
Choisir le type de modèle de notation
Il existe principalement deux types de modèles de notation : les modèles statistiques et les modèles d’appréciation. Les principales différences entre les deux modèles sont les suivantes :
Bien que les avantages du modèle statistique le rendent préférable à un modèle d’appréciation, la conception d’un modèle statistique prend du temps et nécessite une analyse statistique complexe des crédits antérieurs, ainsi que d’un ensemble d’autres indicateurs – historique d’épargne, secteur concerné par le crédit sollicité, expérience/âge/adresse de l’emprunteur, etc. Les modèles statistiques se basent sur des techniques d’estimation telles que la régression logistique ou le probit pour définir la probabilité de défaillance sur la base des données historiques et du comportement d’un segment similaire. Une fois le modèle d’estimation statistiquement valide, il est utilisé pour prédire le comportement des nouveaux clients en évaluant les caractéristiques du client d’après les critères du modèle.
Par conséquent, la conception d’outils statistiques modélisés n’est conseillée que lorsque l’institution financière dispose de données de très bonne qualité sur les crédits passés et d’autres indicateurs connexes, peut avoir recours à des experts en statistiques pour élaborer des modèles de risque, et dispose d’un système d’information solide et souple. Nous avons vu de très grandes banques peiner pour mettre en œuvre des modèles statistiques efficaces de notation de crédit. Des alternatives sont donc souvent nécessaires.
Dans cet article, nous expliquons les bases de la conception de la notation de crédit par appréciation. Il s’agit de l’une des approches les plus pratiques pour concevoir des grilles de notation de crédit, et elle convient particulièrement aux petites banques et aux institutions de microfinance qui souhaitent étendre leurs services au financement des MPME.
Pour développer une grille de notation de crédit basée sur l’appréciation, il faut d’abord recourir à un expert pour définir les facteurs et les indicateurs de la grille de notation et leur attribuer des pondérations. La grille de notation doit reproduire le processus réel de souscription de crédit pour rendre l’outil pratique et efficace. La grille de notation doit produire des notes adaptées, tels que risque faible, moyen et élevé pour caractériser le profil de risque des demandeurs, pour réduire le délai de traitement et pour définir la politique de crédit et les décisions de tarification en fonction du profil de risque de l’emprunteur. Pour élaborer une grille de notation de crédit efficace, l’institution financière devra créer un groupe de travail, dirigé par le directeur du crédit.
Identifier les facteurs clés
Le groupe de travail peut partir de la question « Quelles sont les caractéristiques d’un client qui rembourse dans les délais ? » pour se concentrer sur les facteurs clés. En s’appuyant sur l’expérience passée, le groupe de travail doit parvenir à identifier ces caractéristiques au cours d’un brainstorming. Il ressort des résultats de l’expérience d’accompagnement de MicroSave les facteurs clés suivants : le comportement financier passé, le profil du client, les principales sources de remboursement, la nature de l’entreprise, etc. Pour que l’outil reste simple, il est suggéré que le groupe de travail se concentre idéalement sur 3 à 5 facteurs clés pertinents pour fournir une évaluation crédible du risque de crédit. Pour réduire le nombre de facteurs, le groupe peut effectuer un exercice de classement par priorité. Une fois que les facteurs sont déterminés, le groupe peut commencer à attribuer des pondérations. En général, le processus d’attribution des pondérations est itératif. Il doit se fonder sur l’importance relative des facteurs.
Déterminer les indicateurs
Pour chaque facteur clé, le groupe de travail doit déterminer les éléments d’appréciation (indicateurs) en fonction de la disponibilité des données, de leur objectivité, de la facilité de collecte des informations et de leur pertinence pour la grille de notation. Par exemple, pour le facteur « comportement financier passé », les indicateurs peuvent être les antécédents en matière de crédit et d’épargne. Une fois que le groupe de travail a identifié tous les indicateurs pertinents, il doit leur attribuer un coefficient de pondération en fonction de leur importance relative. Il s’agit d’un processus itératif. Le groupe de travail peut fixer le coefficient de pondération maximum à 100 pour faciliter la tâche.
Définir l’échelle des critères pour chaque indicateur
Une fois que le groupe de travail a décidé des facteurs et des indicateurs, et leur a attribué des pondérations, il doit définir les critères d’attribution des notes. Nous suggérons une approche consistant à utiliser une échelle graduée de 0 à 5 – zéro étant attribué à tous les cas où les données sont insuffisantes ou manquantes, ou lorsque la performance de remboursement du client est relativement faible, 5 étant attribué à la meilleure performance de remboursement. Les membres du groupe de travail peuvent définir les critères et les niveaux de performance sur la base des données disponibles et de leur expérience. Par exemple :
Mener une analyse itérative des facteurs, affiner et mettre en œuvre
Une fois que la grille de notation est prête, elle doit être analysée par rapport aux systèmes d’évaluation existants, et le personnel doit en valider l’exactitude et la pertinence de manière continue. Les retours d’information aideront le groupe de travail à ajuster et à finaliser la grille de notation. L’expérience de MicroSave suggère qu’une grille de notation efficace – qui atteigne un niveau reflétant les techniques d’évaluation traditionnelles – repose sur une série d’analyses itératives des facteurs/indicateurs/critères sur une période de six à huit mois de test et d’ajustement.
Coûts et bénéfices
Dans le cas de la banque d’Afrique centrale que MicroSave a appuyée dans ce processus, le coût total de la conception et de la mise en œuvre de la grille de notation de crédit a atteint environ 11 500 USD. La valorisation financière de l’implication du PDG, du directeur des opérations, du responsable des PME et de l’analyste de crédit, ajoutée au coût du soutien externe à la conception a été estimée à 8 000 USD. Dans la phase de mise en œuvre, la participation intermittente du responsable des PME et de l’analyste de crédit pour réviser et affiner la grille de notation a représenté 3 500 dollars USD supplémentaires. Les bénéfices dépassent largement les coûts, car l’institution a doublé sa productivité, a fortement amélioré la gestion de la qualité de son portefeuille aux PME (les prêts non performants représentent maintenant 0,98 % du portefeuille, contre 9 % avant l’introduction du système de notation) et a fait progresser la satisfaction des clients (en raison d’un traitement plus rapide des demandes de prêt – 2 semaines maximum). Ces améliorations ont contribué à une augmentation des bénéfices à hauteur de 90 000 USD dans les 10 premiers mois de mise en œuvre.
Conclusion
En élaborant une grille d’évaluation à partir de l’expérience interne et des connaissances pratiques des membres du personnel sur les risques de crédit pour les MPME, et en l’affinant à l’aide d’une série de tests pilotes, les institutions financières peuvent améliorer l’efficacité du traitement et de la souscription des prêts. La conception de la grille de notation doit être faite avec le plus grand soin et les plus grandes précautions et, pour construire un modèle solide, l’institution financière ne doit pas écourter le processus de test mené en parallèle de la procédure de souscription traditionnelle.
Les grilles de notation peuvent aider les institutions financières à améliorer les crédits accordés au secteur des MPME tout en gérant les risques. Toutefois, elles ne sont pas des boules de cristal ; il faut garder à l’esprit qu’elles ne permettent pas de prévoir les défaillances dans toutes les circonstances.
