Service à la clientèle par les centres d’appel

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Service à la clientèle par les centres d’appel

Priyank Mishra, août 2012

Historiquement, le secteur bancaire a été l’un des premiers à adapter les nouveaux dispositifs technologiques afin d’offrir à ses clients un service disponible 24 heures sur 24, 7 jours sur 7 et 365 jours par an. Les logiciels de core banking, les distributeurs automatiques de billets, les services bancaires par internet, etc. ont été conçus pour fournir des services de meilleure qualité et plus facilement accessibles aux clients des banques. Les centres d’appel, les services d’assistance aux clients en agence ou encore les systèmes de courrier électronique ont été développés pour rester en contact avec les clients et garantir un traitement rapide de leurs demandes. Les acteurs de l’inclusion financière en Inde expérimentent différents canaux de distribution pour offrir des services pratiques et accessibles aux clients. Nombreux sont les établissements bancaires, les gestionnaires de réseaux d’agents (GRA) et les fournisseurs de services technologiques qui ont également mis en place des centres d’appel pour rester en contact avec leurs clients et se tenir à leur disposition.

Cet article présente le rôle des centres d’appel dans la communication avec les clients ciblés par les initiatives d’inclusion financière, ainsi que les enseignements et les défis liés à la mise en place et à la gestion de ces centres d’appel.

Rôle des centres d’appel

Les trois principaux rôles des centres d’appel dans la prestation des services de banque à distance sont les suivants :

  • fournir des informations aux appelants ;
  • traiter immédiatement les plaintes des appelants ;
  • initier des demandes de service de la part des appelants.

Les agents ont également recours aux centres d’appel pour signaler des problèmes tels que les pannes de serveur, les difficultés rencontrées avec le personnel de terrain, etc. ou pour obtenir des informations sur la structure des commissions, les caractéristiques des produits, ou sur toute autre question posée par les clients. Ayant pris conscience de l’importance du centre d’appel en tant que fonction de soutien aux agents, un GRA indien de premier plan a même mis en place une ligne téléphonique gratuite séparée. Cette ligne permet de répondre rapidement aux agents sans encombrer la ligne publique dédiée aux clients.

Types de services offerts

Services entrants : il s’agit des services du centre d’appel offerts à la suite d’appels initiés par les clients ou les agents, comme les demandes de renseignements, le traitement des réclamations et l’assistance technique aux agents. Dans ce cas, les opérateurs des centres d’appel sont des professionnels formés qui traitent l’appel entrant et apportent une solution, soit immédiatement, soit en émettant une demande de service qui sera traitée dans un délai défini.

Services sortants : ces services sont offerts dans le cadre d’appels initiés par les opérateurs des centres d’appel qui appellent les clients ou les agents. Ces appels ont pour  objectif de promouvoir un nouveau produit ou service, ou de mener des enquêtes de satisfaction. Les appels sortants servent également à sensibiliser les clients à la manière d’assurer la sécurité de leur compte, à les inciter à rester vigilants vis-à-vis des pratiques frauduleuses, et à réexpliquer les caractéristiques des produits.

Dans un centre d’appel qui soutient les services d’inclusion financière, il est très important de donner la priorité aux services entrants, qui forment un volume important. Toutefois, les centres d’appel peuvent également fournir des services sortants pendant les périodes de faible activité de la journée, lorsque les appels entrants sont moins nombreux (généralement pendant les horaires de bureau courants).

Considérations opérationnelles pour la mise en place d’un centre d’appel

Plusieurs banques, institutions financières et GRA impliqués dans l’inclusion financière ont tenté de mettre en place des centres d’appel sous une forme ou une autre. La principale considération opérationnelle lors de la mise en place de cette option de service à la clientèle consiste à choisir entre l’internalisation du centre d’appel ou son externalisation à un tiers spécialisé. Cette décision doit être prise sur la base d’un certain nombre de critères, comme l’adéquation stratégique avec le modèle d’affaires de l’institution et sur la base de considérations commerciales. Ces critères sont présentés dans le diagramme ci-dessous.

Autres considérations importantes

Gestion des ressources humaines et formation : un centre d’appel est généralement doté d’une structure hiérarchique, qui attribue un rôle à chaque niveau. Les opérateurs traitent les appels entrants et sortants et rendent compte aux chefs d’équipe, qui ont une expertise ciblée et qui traitent les appels transmis à un niveau supérieur. Eux-mêmes sont sous la responsabilité d’un directeur qui gère l’ensemble de l’équipe (qualité, objectifs et opérations générales).

La formation est complexe mais essentielle pour répondre efficacement aux clients lors de l’appel. Avec le tout nouveau segment de marché desservi par les programmes d’inclusion financière, il devient particulièrement important de disposer d’un personnel capable de traiter efficacement les appels. Les domaines généralement couverts par la formation comprennent la connaissance des produits et des processus, la résolution des problèmes, la gestion des relations avec les clients et l’utilisation d’autres applications (voir Rôle de la technologie). En outre, les opérateurs reçoivent une formation distincte sur les compétences relationnelles et les aspects comportementaux de la gestion des appels – là encore, il peut être nécessaire de les adapter au marché des faibles revenus.

Critères de contrôle : le contrôle consiste à effectuer des vérifications périodiques pour déterminer le niveau de performance d’un employé par rapport aux normes de performance établies. Le contrôle fournit des informations qui permettent d’évaluer les performances. Sur le plan quantitatif, il est basé sur des critères tels que le niveau de service (taux d’appel conforme aux objectifs), le temps moyen de traitement des appels, et le taux de résolution au premier appel (qui consiste à vérifier si la question soulevée a été réglée par l’opérateur lors du premier appel). Le contrôle de la qualité est également effectué en écoutant et en observant les appels téléphoniques et autres interactions des opérateurs, puis en attribuant une note à ces conversations par rapport aux critères qui déterminent l’efficacité de l’interaction avec le client.

Rôle de la technologie

Certaines applications spécifiques facilitent le traitement des appels et la résolution des problèmes dans les centres d’appel, par exemple :

Gestion des centres d’appel : défis

Comme les acteurs de l’inclusion financière servent des clients dans des zones géographiques diverses, le plus grand défi à relever consiste à répondre aux clients régionaux qui ne peuvent interagir que dans leur langue locale. Les considérations de coût conduiront toujours à privilégier une installation centralisée, c’est pourquoi les centres d’appel se dotent généralement de ressources humaines maîtrisant les langues régionales, sur la base des statistiques des journaux d’appels. Un autre défi consiste à gérer les flux d’appels aux heures de pointe et à s’assurer que les agents ne restent pas inactifs pendant les heures creuses. Pour ce faire, le personnel des centres d’appel travaille par roulement afin de garantir un effectif optimal pendant les heures de pointe. En outre, pendant les heures creuses, les opérateurs inactifs sont utilisés pour passer des appels sortants.

Conclusion

Actuellement, en Inde, les centres d’appel qui soutiennent les initiatives d’inclusion financière fonctionnent soit comme des unités internes entièrement gérées par les organisations participantes, soit comme des centres d’appel externalisés, en fonction de considérations commerciales générales. Certains ORM et certaines banques ayant initié des programmes d’inclusion financière utilisent leurs centres d’appel existants pour répondre aux besoins de la nouvelle clientèle. D’autres ORM ont conclu un accord avec une banque partenaire pour se greffer sur le centre d’appel de la banque. De nombreuses initiatives d’inclusion financière n’ont pas encore mis en place de centre d’appel pour améliorer leur service à la clientèle, ou sont en train de le faire. Au fur et à mesure que les initiatives d’inclusion financière gagneront en maturité et que la concurrence s’intensifiera, les centres d’appel destinés à soutenir le service à la clientèle deviendront des facteurs de différenciation essentiels. Il n’est pas déraisonnable d’affirmer en effet qu’un centre d’appel de qualité est indispensable pour instaurer la confiance dans les systèmes bancaires électroniques et mobiles émergents.

Le processus systématique de développement du produit

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Le processus systématique de développement du produit

Graham A.N. Wright

MicroSave promeut une approche systématique pour le développement du produit qui est conçue de manière à réduire au minimum les risques associés à cette tâche complexe. L’approche cherche à maximiser l’information que les Institutions de Microfinance (IMF) peuvent gagner à chaque étape avant de passer à l’étape suivante – optimisant ainsi le produit pour les clients sur le marché et pour l’institution qui offre ce produit.

Le processus de développement du produit

I.    Évaluation et préparation

1.1   Analyser la capacité institutionnelle et l’état de préparation pour entreprendre le développement du produit

1.2   Assembler l’équipe multidisciplinaire de développement du produit, y compris un « champion du produit »

II.  Étude de marché

2.1    Définir l’objectif de l’étude

2.2    Extraire et analyser les données secondaires du marché

2.3    Analyser l’information basée sur l’institution, l’information financière/les résultats des groupes de clients consultatifs, le feed-back du personnel sur le terrain, l’analyse de la concurrence, etc.

2.4    Planifier et mener une étude de marché primaire

III. Concept/Prototype

3.1    Définir le concept du produit initial

3.2    Faire un plan de la logistique opérationnelle et des processus (y compris le SIG et les fonctions du personnel)

3.3    Mener une analyse des coûts et des projections des revenus pour achever l’analyse financière initiale du produit

3.4    Vérifier la conformité aux lois et aux régulations

3.5    D’après les éléments cités ci-dessus, en plus des séances de feed-back des clients, modeler le concept du produit en un prototype du produit qui utilise une langue claire et concise pour le client

3.6    Achever le prototype pour le test final du prototype quantitatif ou le test pilote, selon la nature du risque/coût du produit

IV. Test pilote

4.1    Définir des objectifs mesurables et contrôlables pendant le test pilote, principalement basés sur les projections financières

4.2    Établir les paramètres du test pilote par le biais du protocole du test pilote, incluant la taille type, l’emplacement, la durée, les dates d’évaluation périodiques, etc.

4.3    Se préparer à mener le test pilote, installer et évaluer les systèmes, faire l’ébauche des manuels de procédures, développer le matériel de marketing, former le personnel, etc.

4.4    Suivre et évaluer les résultats du test pilote

4.5    Écrire une lettre de recommandation qui documente les résultats du test pilote, la comparaison avec les projections, les leçons apprises, les systèmes/manuels de procédures achevés, etc. et les plans initiaux pour le déploiement

V.  Lancement et déploiement du produit

5.1    Gérer le transfert du prototype du produit dans les opérations générales

5.2    Définir les objectifs qui seront mesurés et contrôlés lors du déploiement d’après les projections financières

5.3    Définir les paramètres de déploiement selon le protocole y compris le planning, l’emplacement, le suivi, le budget, le processus

5.4    Se préparer pour le déploiement, installer et tester les systèmes, achever les manuels de procédures, développer le matériel de marketing, former le personnel, etc.

5.5    Suivre et évaluer le processus et les résultats du déploiement

En se servant de l’outil de l’étude de marché pour la microfinance de MicroSave, les outils des Discussions de Groupes Cibles (DGC) et les outils participatifs pour une évaluation rapide (PER), le personnel de l’IMF acquiert les compétences nécessaires pour comprendre les perceptions, les besoins et les opportunités de leurs clients. Les techniques sont utilisées pour transformer les idées du produit initial en concepts et pour raffiner les concepts en prototypes de produit afin de le tester.

« Rendre les coûts plus transparents est la clé pour les contrôler ».

 Calcul du coût du produit – Pour permettre aux IMF de développer des produits rentables et des projections financières crédibles, il est essentiel de mettre en oeuvre un système pour calculer le coût du produit. D’après son expérience avec le calcul classique des coûts complets, MicroSave a développé un « outil pour calculer le coût et le prix des services financiers » pour aider les IMF dans ce processus.

Test pilote – MicroSave aide les IMF à projeter et établir un test pilote pour évaluer le produit qu’elles ont développé. Le processus du test pilote, décrit ci-dessous, contient dix étapes détaillées dans « l’outil pour planifier, mener et suivre les tests pilotes ». Typiquement, une aide est apportée pour planifier le test pilote, définir les buts et les indicateurs et développer des projections financières.

Les dix étapes du test pilote

1.          Constitution de l’équipe de test pilote

2.          Développement du protocole du test

3.          Définition des objectifs

4.          Préparation de tous les systèmes

5.          Modélisation des projections financières

6.          Documentation des définitions et des procédures du produit

7.          Formation du personnel concerné

8.          Développement des plans et du matériel de marketing du produit

9.          Commencement du test du produit

10.      Suivi et évaluation du test

 

« Comme toujours, MicroSave offre des ressources et des documents très utiles et facilement accessibles ».

« Nous récoltons maintenant les bénéfices de notre travail avec MicroSave ».

« MicroSave est le meilleur prestataire d’assistance technique que nous ayons ».

 Marketing – L’introduction réussie de nouveaux produits dépend souvent de la capacité de l’équipe de développement du produit à commercialiser le produit aux clients et au personnel. En adaptant son outil de l’étude de marché pour la microfinance, MicroSave aide les IMF à définir les bénéfices du produit pour les clients et à communiquer le produit au personnel. MicroSave a formalisé cette expérience avec un atelier et un « outil de marketing stratégique du produit ». Les résultats clefs de ce processus sont les suivants : recherche sur le terrain pour les slogans, état des bénéfices et du positionnement, analyse de la compétition, matériel de publicité et plan de marketing.

Déploiement – D’après son expérience avec ses Partenaires de recherche-action, MicroSave a réalisé un outil de « Déploiement du produit : Un outil pour étendre un produit testé sur le marché » afin de l’utiliser dans l’industrie de la microfinance. L’outil offre des recommandations pratiques et des listes de contrôle pour aider les IMF dans tous les aspects du processus de déploiement : lettres de recommandation, transfert, finances, ressources humaines, systèmes et marketing, ainsi qu’une évaluation du processus de déploiement.

Programmes d’incitation du personnel

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Programmes d’incitation du personnel

Des programmes d’incitation du personnel bien conçus peuvent avoir des effets positifs et puissants sur la productivité, l’efficacité et la qualité des opérations des institutions financières. Inversement, des systèmes peu développés peuvent avoir de graves effets préjudiciables. Les systèmes d’incitation doivent être transparents afin que les membres du personnel concernés puissent facilement comprendre la mécanique du calcul. Le système ne devrait donc pas être trop complexe, mais contenir le plus de facteurs objectifs et le moins de variables subjectives possible. En outre, les « règles du jeu » devraient être portées à la connaissance de tous et ne pas subir de modifications arbitraires. Il est aussi essentiel de s’assurer que le système d’incitation est perçu comme équitable. Par conséquent, les objectifs fixés par le système doivent être réalisables et les membres du personnel les plus performants doivent recevoir des salaires plus élevés en guise de récompense. Enfin, chacun doit pouvoir obtenir une meilleure rémunération en travaillant mieux et plus.

Elaboré en collaboration avec le CGAP [Groupe consultatif d’assistance aux pauvres et le MFN [Réseau de Microfinance], ce cadre fournit un examen détaillé des aspects suivants :

  • Contexte théorique des systèmes d’incitation du personnel.
  • Éléments de base des programmes d’incitation du personnel.
  • Questions majeures de conception de systèmes d’incitation du personnel.
  • Programmes d’incitation pour différents domaines fonctionnels dans les institutions financières.
  • Approche progressive de la conception des systèmes d’incitation.
  • Analyse coûts-avantages des systèmes d’incitation.
  • Programmes d’incitation dans d’autres domaines de la microfinance.

Il couvre les plans d’incitation du personnel des services de crédit, d’épargne et de gestion.

Avantages

Selon l’enquête menée en 2005 par MFN/CGAP auprès de 147 institutions financières utilisant des systèmes d’incitation du personnel, presque toutes ces institutions ont obtenu des résultats extrêmement positifs, comme l’indique le tableau ci-dessous :

Impact de votre programme d’incitation du personnel sur :

 

 Impact très important Impact  important Impact moyen Faible impact  Très faible impact
Effets positifs perçus

 
Amélioration globale des résultats financiers (Avantages moins coûts) 14 % 51 % 30 % 2 % 2 %
Productivité accrue des agents de crédit (plus de clients/plus grand portefeuille) 27 % 52 % 19 % 0 % 2 %
Productivité accrue des agents de crédit (portefeuille à risque moins élevé) 30 % 38 % 20 % 6 % 3 %
Réduction du roulement du personnel 9 % 32 % 29 % 18 % 3 %
Satisfaction accrue de la clientèle 3 % 34 % 40 % 8 % 6 %
Motivation accrue du personnel 18 % 55 % 18 % 5 % 0 %
Effets négatifs perçus

 
Moins d’attention accordée à la population cible

 

 2 % 9 % 25 % 33 % 17 %
Motivation intrinsèque réduite

 

 

 0  % 14 % 34 % 27 % 12 %

 

Ces effets bénéfiques ont également été signalés par les clients de MicroSave qui ont mis en place des programmes d’incitation du personnel :

  • La Kenya Post Office Savings Bank (KPOSB) a connu une augmentation significative de la productivité et du moral du personnel après avoir introduit un système d’incitation relativement simple consistant en une compétition entre les succursales dans le but d’accroître l’épargne à la banque. KPOSB a ensuite commencé à récompenser les équipes des agences en fonction du nombre et du montant des opérations d’épargne, du nombre de comptes ouverts et fermés ainsi que du volume déposé. D’autres variantes de chacun de ces indicateurs de mesure du rendement et l’utilisation de coefficients de pondération garantissent qu’une telle évaluation du rendement reflète les besoins de KPOSP et est équitable pour les employés de toutes les succursales. Dans le cadre de ce régime, 70 % de la réserve de primes des succursales est répartie en fonction des salaires de base et 30 % sur la base des résultats individuels. Pour aider les équipes des succursales à se concentrer sur l’efficacité, ce système de base pourrait, à l’avenir, être complété par le système d’établissement des coûts actuellement mis en place aux niveaux des succursales.
  • Equity Bank a également tiré d’importants avantages de ses divers programmes d’incitation sous forme de compétitions inter-succursales. Elle a maintenant mis en œuvre des programmes au niveau des succursales ainsi que des programmes individuels destinés spécifiquement aux agents de crédit, dans le but d’améliorer la productivité et de réduire le portefeuille à risque.
  • Le programme d’incitation du personnel d‘Uganda Microfinance Limited (UML) a augmenté la mobilisation des dépôts en encourageant le travail d’équipe au sein du personnel, et grâce au versement de primes mensuelles. Par ailleurs, l’augmentation du nombre de clients a permis d’améliorer l’image d’UML.
  • Aux Philippines, TSKI a introduit un nouveau produit de prêt qui a entraîné la restructuration de grandes succursales en bureaux plus petits. MicroSave a participé à la conception d’un nouveau programme d’incitation pour tout le personnel de la succursale, avec des incitatifs financiers et non financiers.
  • L’équipe MicroSave a aidé Grameen Financial Services Pvt. Ltd en Inde à remanier son programme d’incitation pour ses équipes de terrain, à savoir le directeur de centre, le directeur d’agence et le directeur régional. L’équipe a proposé le système d’incitation après concertation avec le personnel et les cadres supérieurs concernés et suite à l’analyse des données. Différents paramètres sont intégrés dans le système, lequel vise surtout la qualité plutôt que la quantité des opérations.
  • MicroSave a conçu, testé et mis en œuvre des programmes d’incitation du personnel pour le compte de TSPI, ASKI et OK Bank aux Philippines, ainsi que pour un grand nombre d’institutions financières en Inde. Ces mesures se sont traduites par d’importants gains de productivité, ainsi que par une réduction du portefeuille à risque.
  • Par ailleurs, MicroSave s’est beaucoup investi dans la conception de mesures incitatives à l’intention des agents pour les systèmes de mobile money en Inde et en Papouasie-Nouvelle-Guinée.

Un programme efficace d’incitation du personnel peut améliorer considérablement la satisfaction des clients et la motivation du personnel, ainsi que la productivité et la rentabilité de votre institution !

1  McKim, Andrew and Matthew Hughart, “Staff Incentive Schemes in Practice: Findings from a Global Survey of Microfinance Institutions”, MFN/CGAP, Washington, 2005.

Surmonter les obstacles pour élargir son marché : l’offre de crédit aux micro et petites entreprises

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Surmonter les obstacles pour élargir son marché : l’offre de crédit aux micro et petites entreprises

Venkata N. A., Anup Singh et Trevor Mugwanga, avril 2010

L’introduction de services de crédit aux micro et petites entreprises (MPE) est souvent une étape importante dans la mise en place d’une offre de microcrédit davantage orientée marché (c’est-à-dire centrée sur le client). Dans la plupart des cas, les institutions de microfinance (IMF) commencent à offrir un produit de crédit aux MPE dans le cadre d’une stratégie pour retenir les clients matures qui, pour diverses raisons, ne souhaitent pas continuer à recourir au crédit de groupe. Les clients matures empruntent souvent auprès de plusieurs sources, car le crédit de groupe d’une seule IMF s’avère souvent insuffisant pour répondre à leurs besoins. Cet article traite des avantages de l’offre de crédit aux MPE, de sa clientèle cible et des défis que les IMF doivent relever dans le développement du produit. Les IMF expérimentées qui introduisent le crédit aux MPE citent plusieurs avantages, dont les principaux sont : a) la rétention des clients matures de crédits de groupe ; b) le ciblage de nouveaux segments de clientèle ; et c) la diversification des services. Ces avantages peuvent à leur tour améliorer la croissance et la rentabilité, ainsi que réduire les risques.

La plupart des IMF développent le crédit aux MPE en complément de leurs programmes de crédit de groupe. Les caractéristiques du crédit aux MPE par rapport au crédit de groupe sont les suivantes :

  • crédit à une seule personne ;
  • garantie de groupe (caution solidaire) remplacée par une garantie psychologique et d’autres formes de garantie ;
  • crédits plus élevés/plus diversifiés que dans le cas du crédit de groupe ;
  • montant et conditions de prêt plus flexibles et basés sur une analyse détaillée des flux de trésorerie ;
  • coût de traitement des crédits plus élevé, car l’évaluation, effectuée en grande partie par les membres du groupe dans le cas du crédit solidaire, est entièrement réalisée par le responsable du crédit ;
  • souvent spécifiquement développé pour certains segments de clientèle cibles, comme les commerçants bien établis et d’autres propriétaires de petites entreprises expérimentés ;
  • le contrôle et la gestion des performances, supervisés en grande partie par les membres du groupe dans le cas du crédit solidaire, reviennent à l’agent de crédit, chargé d’assurer un suivi étroit, une mise en application des règles et un accompagnement, avec l’assistance de superviseurs ;
  • requiert des agents de crédit plus qualifiés pour l’évaluation et le contrôle du crédit et la gestion des impayés ;
  • bénéficie d’un champ d’application plus large pour l’utilisation de la technologie bancaire électronique/mobile pour les décaissements et les remboursements de crédit, car les transactions se font directement entre l’IMF et l’individu et ne passent pas par un groupe.

Avantages du crédit aux micro et petites entreprises

Rétention des clients

De nombreuses IMF, en particulier en Asie, offrent des crédits à leurs clients par l’intermédiaire de groupes de caution solidaire (GCS), où la caution de groupe sert de garantie. Cependant, inévitablement, certains clients matures ne souhaitent pas continuer à contracter des crédits de groupe pour un certain nombre de raisons, notamment :

  • la participation aux réunions de groupe exige une disponibilité dont les entrepreneurs établis ne disposent plus lorsque leurs activités sont en pleine croissance ;
  • les entreprises en croissance ont souvent besoin de conditions de crédit plus souples que celles qui peuvent être accordées dans le cadre d’un crédit de groupe – notamment concernant l’augmentation du montant des crédits successifs, le délai de grâce, la fréquence des remboursements, la durée du crédit et les compléments de crédit ;
  • les membres matures peuvent avoir accumulé des actifs, ou chercher à obtenir des crédits pour acquérir des actifs physiques, qui peuvent garantir les prêts ;
  • au sein d’un groupe, les emprunteurs plus aisés sont plus gênés que les autres par le caractère aléatoire du renouvellement du crédit, qui peut être suspendu ou retardé en cas de retard de remboursement de certains membres du groupe ;
  • les membres qui effectuent des dépôts d’épargne volontaire importants peuvent être contraints, par souci de sécurité et souvent par la nécessité d’effectuer des dépôts plus fréquents, de se rendre à la fois à la réunion de groupe pour rembourser le crédit et à l’agence de l’IMF pour déposer son épargne ;
  • le montant des crédits augmente d’un cycle à l’autre jusqu’à un niveau où les membres du groupe ne sont plus disposés à accepter une caution solidaire.

Élargissement du marché / ciblage de nouveaux segments

Pour les IMF, le crédit aux MPE est une opportunité pour exploiter de nouveaux segments, comme les entrepreneurs masculins et les entrepreneurs bien établis ayant des besoins de crédit plus importants. Il peut également s’agir de la seule forme de prêt possible dans une zone géographique ou un contexte culturel donné.

Augmentation de la taille et de la rentabilité du portefeuille

Bien que le coût de transaction initial des crédits aux MPE soit élevé, il diminue considérablement lorsque les bons clients contractent des prêts répétés de montant croissant. La rentabilité s’en trouve améliorée, à condition que les niveaux de défaillance restent faibles.

Diversification des revenus et des risques du portefeuille

Servir de nouveaux segments de clientèle réduit la concentration du portefeuille et permet ainsi de diversifier les risques.

Vente croisée d’autres produits financiers

Lorsque la relation avec ses clients MPE s’approfondit, l’IMF a de meilleures chances de vendre d’autres services financiers comme l’épargne volontaire, l’assurance et les services d’investissement.

Les défis du ciblage des groupes de clients[1]

Bien que le client cible du crédit aux MPE soit différent du client typique des crédits de groupe, les IMF testent généralement leur nouveau produit en ciblant d’abord le segment supérieur des clients de groupe, qui ont déjà fait leurs preuves, puis en élargissant sa portée à des clients qui n’ont pas encore atteint le même niveau de maturité. Mais faire progresser des clients du crédit de groupe au crédit individuel peut avoir des conséquences négatives sur les groupes et doit donc être fait avec beaucoup de précautions. Voici quelques-unes des conséquences potentielles :

  • les groupes peuvent se désintégrer si leurs leaders ou une forte proportion des membres les plus performants quittent le groupe. Les IMF doivent mettre en place des critères d’éligibilité prudents pour faire progresser les clients matures du crédit de groupe au crédit aux MPE, ainsi qu’un mécanisme efficace de remplacement des membres pour maintenir les groupes existants ;
  • les responsables du crédit aux groupes de caution solidaire découragent souvent les membres qui veulent contracter un crédit aux MPE, car cela implique la perte de membres ayant de bons antécédents de crédit et des efforts pour les remplacer. En outre, les primes de performance les plus courantes pour le personnel sont basées sur le nombre de clients, ou la taille du portefeuille, et la qualité du portefeuille – autant d’indicateurs qui seront affectés par le transfert de clients de groupe au crédit aux MPE. Les incitations doivent donc être conçues avec soin ;
  • les montants du crédit aux MPE s’échelonnent généralement de 400 à 5 000 USD, quelques IMF proposant des montants de 7 000 à 10 000 USD, voire plus. Ces crédits sont le plus souvent proposés à des micro-entrepreneurs relativement bien établis. Les IMF doivent prendre garde à ne pas proposer de crédit aux MPE qu’aux clients du segment supérieur (en délaissant les clients des segments inférieurs ou moyens), car cette évolution soulève des questions de dérive de mission.

Le défi du refinancement du crédit aux micro et petites entreprises

Souvent, les banques qui refinancent les IMF présument que le crédit aux MPE est l’apanage des grandes sociétés de crédit à la consommation et associent systématiquement les IMF au crédit de groupe. Les banques se méfient souvent des risques inhérents au crédit aux MPE, mais peuvent être convaincues par la démonstration qu’il existe bel et bien des IMF dotées de systèmes et de processus solides offrant du crédit aux MPE de manière rentable. Quelques banques ont progressivement compris la nécessité pour les IMF de se développer et de se diversifier et sont prêtes à refinancer des portefeuilles de crédit aux MPE bien gérés.

Conclusion

L’introduction du crédit aux MPE peut offrir des avantages aux IMF, notamment la rétention des bons clients et la diversification vers de nouveaux segments de clientèle, qui peuvent les aider non seulement à accroître et à améliorer leur rentabilité, mais aussi à réduire le risque de concentration de leur portefeuille. Les IMF doivent toutefois relever les défis associés à cette diversification, tels que l’impact potentiellement négatif sur les membres des groupes de caution solidaire et sur les agents de crédit chargés des crédits de groupe.

[1] Voir la Briefing Note n°84 de MicroSave « Micro and small enterprises Lending for MFIs – Strategic Issues to Consider First » (Crédit aux micro et petites entreprises pour les IMF – Considérations stratégiques prioritaires).

L’unique défi majeur de la microfinance

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L’unique défi majeur de la microfinance

Graham A.N. Wright[1], février 2008

Dans le monde entier (et en Inde également), la formation et le renforcement des capacités restent l’unique défi majeur de la microfinance. Les dirigeants des institutions de microfinance (IMF) indiquent qu’il est difficile de trouver de la main-d’œuvre qualifiée que ce soit au niveau des employés ou de la direction. En conséquence, ils sont contraints de recourir à des méthodes et des infrastructures de formations internes ad hoc qui ne leur procurent pas le professionnalisme et les compétences dont ils ont besoin pour mettre en place des institutions financières solides et efficaces. À l’instar de nombreux pays du monde, l’Inde a encore besoin d’un corps de prestataires de services techniques de haute qualité pour former/assurer le maintien du secteur à l’avenir.

Renforcement des capacités dans l’optique de l’offre

Il n’y a pas assez de prestataires, que ce soit en termes de nombre et (dans certains cas) en termes de capacité.  Il va falloir que le secteur de la microfinance aille au-delà des prestataires traditionnels de services de formations et de techniques en microfinance pour impliquer des cabinets de comptables, de consultants en gestion, etc. En Inde, comme ailleurs, trop de formateurs ont du mal à utiliser pleinement les techniques d’enseignement pour adultes et beaucoup sont incapables de traduire la théorie en pratique sur le terrain. La formation a vraiment besoin de passer de la théorie à l’action et de devenir ainsi le moteur de changement au sein des IMF.

De manière générale, le consensus de plus en plus répandu est qu’une formation efficace et de haute qualité associe la théorie en salle de classe à un suivi sur le terrain pour traduire l’apprentissage en une action concrète et un changement au sein des institutions. Pour cela il est nécessaire d’avoir une différente sorte de formateurs : le genre qui est à même d’aller au-delà d’une présentation en PowerPoint, qui est capable de mettre en œuvre et d’offrir une assistance technique crédible sur le terrain susceptible d’apporter une valeur ajoutée réelle aux IMF. Les IMF qui ont répondu à l’évaluation des besoins en formation de MicroSave (actuellement appelé MicroSave Consulting – MSC) en 2005[2] ont également mis un accent particulier sur la nécessité d’avoir des guides qui montrent étape par étape le « comment » ou des manuels pour conduire le processus de changement. Voir l’annexe 1 pour plus de détails à ce sujet.

En outre, le renforcement des capacités doit être adapté pour répondre aux différents besoins des IMF naissantes/émergentes et des IMF en expansion/matures. Il y a un besoin urgent d’élaborer des modules de formation complets, pertinents et intégrés relatifs à un vaste éventail de sujets afin de professionnaliser le secteur de la microfinance et ainsi renforcer les cadres de gestion du second niveau tant recherchés au sein des IMF. Le secteur continue de croître et il en est de même pour la demande de cadres compétents. Actuellement, en Inde, les IMF les recherchent généralement auprès des instituts ruraux de gestion – et non pas auprès des instituts indiens de gestion de premier plan qui ont l’appui du MicroFinance Management Institute (Institut de gestion des microfinances).

Mais ces instituts ruraux de l’Inde utilisent des programmes d’enseignement reposant largement sur celui élaboré par le SIDBI il y a près de 10 ans. Il est franchement temps de revoir ce programme et de l’actualiser tant en termes de contenu (pour refléter les nouvelles réalités de la microfinance en Inde) que de son administration (en utilisant des exemples multimédias/pratiques pour ainsi rendre les cours vivants avec des clips vidéo, des études de cas et des exercices pratiques qui poussent les étudiants à se rendre sur le terrain).

Le personnel suit essentiellement une formation en microfinance de quelques jours en classe, suivie d’une « formation sur le tas » effectuée par le biais de l’observation d’un agent de crédit homologue ou d’un directeur de succursale.  Cela peut susciter un énorme effet « téléphone arabe » faisant que des erreurs/non-conformités aux politiques/procédures établies sont répliquées et amplifiées au fur et à mesure qu’elles sont transmises d’une personne à une autre. Dans les cas de formation sur le tas, il est essentiel d’avoir des systèmes rigoureux d’audit interne/de conformité pour s’assurer que ces erreurs/non-conformités sont identifiées et éliminées.

Pour une période plus longue de formation d’un grand nombre de personnel cadre inférieur/moyen il sera important pour le secteur de la microfinance de chercher à exploiter le potentiel des systèmes d’apprentissage en ligne. Toutefois, les efforts déployés dans ce sens dans d’autres secteurs ont révélé la nécessité d’avoir des systèmes d’apprentissage en ligne supervisés par des modérateurs pour optimiser leur impact. Les IMF devront donc s’impliquer vraiment aussi bien pour modifier le contenu afin de refléter leurs systèmes, leurs politiques et leurs procédures que pour servir de modératrices de sessions interactives dans le but d’apporter une plus-value aux systèmes de formation en ligne de base.

Le renforcement des capacités dans l’optique de la demande

La formation des cadres supérieurs et intermédiaires ne reçoit pas beaucoup d’attention probablement en raison de trois contraintes à savoir :

  1. L’idée que les cadres supérieurs n’ont pas vraiment besoin de formation.
  2. L’idée que les cadres supérieurs n’ont pas le temps d’assister à une formation.
  3. L’insuffisance de la capacité des cadres supérieurs à mettre en œuvre les résultats des formations au sein des IMF.

En outre, comme dans de nombreux autres pays du monde, l’Inde souffre parfois d’une sélection inappropriée des participants aux formations… le personnel se rendant aux formations en tant que récompense, ou parce que c’est « le tour de quelqu’un » ou parce que le cours se déroule dans leur lieu de résidence.

Avec le temps, il va falloir faire en sorte que la formation devienne une partie intégrante des systèmes de rétention du personnel, parce qu’en réalité, tous les professionnels cherchent à se former et à évoluer dans des environnements compétitifs… Et cela veut dire que la professionnalisation du secteur débouchera sur des salaires de bon niveau qui sont plus réalistes et en relation avec le marché. En effet c’est ce qui se passe déjà avec le rythme de renouvellement du personnel entre les IMF dans de nombreux pays.

Conclusions

À l’instar des entreprises du secteur privé, les IMF doivent commencer à considérer la formation comme un investissement plutôt qu’une charge. À cet effet elles doivent accorder une plus grande attention à la formation et au renforcement des capacités dans le cadre d’une gestion intégrée des ressources humaines incluant la rétention des ressources humaines. Les personnes qui financent/soutiennent la formation doivent réévaluer ce qu’elles financent et comment elles en mesure le succès, afin de ne plus chercher à se baser sur le « nombre de participants » lors d’une formation mais plutôt sur « l’impact de cette formation » en termes de changements se produisant au sein des IMF.

Vu l’ampleur de l’obligation, les approches de formation doivent être réévaluées et faire preuve d’une plus grande créativité. Il ne suffira plus simplement d’allier formation en classe et assistance technique. L’Inde doit utiliser sa technologie pour élaborer de nouvelles méthodes telles que la formation à distance ou l’apprentissage en ligne en vue d’un renforcement massif des capacités en fonction de la croissance et de la maturation du secteur. Ceux qui investissent dans les actions et les titres de créance, ainsi que les régulateurs/superviseurs, vont exiger que le personnel des IMF soit mieux formé pour être en mesure de mieux répondre aux exigences sans cesse croissantes dans les domaines de la gouvernance, de la gestion, des systèmes et de la transparence. Seul le changement de notre mode actuel de renforcement des capacités peut nous permettre de relever les défis décrits ci-dessus et de poursuivre la croissance du secteur de la microfinance au niveau mondial.

ANNEXE 1

Principales observations et recommandations

La sélection des cours de formation

« Les personnes envoyées ne sont pas nécessairement les mieux placées pour mettre en pratique les compétences acquises pendant la formation ».

La grande ampleur et la diversité des cours requis par les IMF nécessiteront la mise au point d’un système permettant à ces dernières de diagnostiquer leurs problèmes fondamentaux afin d’être en mesure d’évaluer et d’hiérarchiser leurs besoins. L’utilisation de méthodes participatives en ce qui concerne l’identification des besoins en formation augmentera l’acceptation et la compréhension du rôle que le renforcement des capacités peut jouer dans le développement global de l’organisation. Cela devrait réduire le nombre de participants envoyés aux cours à titre de récompense et augmenter les attentes des IMF vis-à-vis des personnes formées et à l’égard de la mise en pratique des compétences acquises. En outre, il sera important d’examiner les méthodes de séquençage des cours pour permettre aux IMF de commencer par les cours les plus élémentaires qui sont un préalable pour les cours plus avancés. Tout dépendra également de l’état d’évolution des IMF intéressées par les cours.

L’utilisation des meilleures pratiques d’apprentissage

« Les animateurs/animatrices doivent encourager la participation des stagiaires plutôt que de faire simplement des cours magistraux. Ils/elles doivent intégrer les expériences des participants aux concepts. »

Les répondants ont clairement souligné qu’il était nécessaire que l’on adopte les meilleures pratiques d’apprentissage avec des exercices de groupe, des séances plénières, des synthèses de discussions et des exemples pratiques. L’expérience de MSC montre que le fait de permettre aux participants d’utiliser des données/problèmes de leurs propres institutions lors des formations est extrêmement efficace et permet la réalisation de changement au sein des organisations.

L’utilisation de la salle de classe plus l’assistance technique de suivi sur le terrain

« Il devrait y avoir un système de suivi pratique immédiatement après la formation pour faciliter une meilleure application des concepts appris ».

« Un des résultats clés de la formation devrait être une ébauche de plan qui sera mise en œuvre ultérieurement ».

« … Les formations pratiques et appliquées de manière ciblée constituent le besoin essentiel d’aujourd’hui afin que les gens puissent retourner dans leurs IMF pour y utiliser les compétences et les concepts appris »

L’étude a souligné la nécessité d’une assistance post-formation pour l’application pratique de ce qui a été appris en classe. Partout dans le monde, on s’oriente vers une formation associant l’apprentissage en salle de classe à une assistance technique de suivi sur site, dans le cadre de laquelle les participants travaillent avec les formateurs/consultants pour mettre en œuvre et institutionnaliser la formation/les changements nécessaires au sein de leurs IMF. Ainsi, par exemple, après trois jours de travail sur la gestion de leur portfolio (en utilisant de préférence leurs propres données), les participants retournent dans leurs organisations avec un formateur ou un consultant pour travailler à l’institutionnalisation des systèmes et des compétences de gestion de portfolio au sein de l’IMF.

Cette approche nécessite beaucoup plus de ressources et de main-d’œuvre ainsi qu’une qualité spéciale de formateurs pour mettre en pratique la théorie des salles de classe dans divers établissements. Cependant, il a été démontré qu’elle conduit à un changement et une amélioration bien plus efficaces au sein des IMF participant aux programmes de formation. Elle signifie en outre que le recours aux formations à titre de récompense des membres du personnel diminuera probablement, parce que les institutions prendront conscience qu’il sera impératif pour les participants de collaborer avec les formateurs/consultants dans la mise en œuvre de la formation. La même approche offre en outre un meilleur modèle économique pour les formateurs/consultants, dans la mesure où les revenus générés correspondent à une formation de 3 jours, plus 5 à 8 tâches de suivi sur site d’une durée d’une semaine ou plus, au lieu d’une simple formation en salle de classe pendant 3 jours.

L’élaboration d’un programme intégré de microfinance en Inde

« Il y a un besoin crucial pour un tel programme au niveau national (c’est-à-dire un programme de base pouvant être adapté à différents contextes stratégiques) pour le secteur de la microfinance en Inde et la facilitation réelle du renforcement des capacités à grande échelle et de haute qualité, deux éléments absolument indispensables pour l’extension des services de microfinance en Inde ».

De nombreuses personnes ont souligné la nécessité d’un programme national intégré, largement normalisé et propre à l’Inde dans les domaines de base qui sont essentiels pour la conception, la prestation, la gestion et la gouvernance des services financiers. Plusieurs participants (des IMF, experts, spécialistes de renforcement des capacités, prestataires de services et d’institutions de formation) ont proposé de contribuer à l’effort de collaboration dans le cade de l’élaboration d’un tel programme. Un tel effort collectif serait nécessaire et souhaitable pour mener à bien cette énorme tâche d’élaboration de programme. Un programme intégré, conçu et élaboré en vertu des normes les plus strictes basées sur les normes du secteur ; il sera généralement composé d’un manuel/livre d’exercices pour le participant et un kit pour le formateur (manuel, diaporama, documents et exercices). Le programme sera alors mis dans le domaine public pour être utilisé par les IMF, les institutions de formation, les consultants individuels et les spécialistes de renforcement des capacités.

L’élaboration de programmes de formation complets et faciles à utiliser

« Il est essentiel d’élaborer un manuel/toolkit qui donne une orientation étape par étape ».

Compte tenu de l’énorme taille du marché indien, il sera essentiel de mobiliser et de responsabiliser autant de formateurs que possible afin qu’ils utilisent les cours dans le cadre d’un programme de formation intégré de la microfinance dans le contexte de l’Inde. Plusieurs établissements et consultants indépendants ont exprimé la nécessité d’avoir des matériels de formation qu’ils pourraient adapter et proposer au secteur. Certaines des IMF en expansion et matures ont exprimé le souhait de dispenser une partie de la formation « en interne » avec une adaptation à leurs systèmes et besoins institutionnels spécifiques. Il sera important d’élaborer et de disséminer du matériel de formation qui peut être adapté et traduit pour les besoins locaux et dispensé à travers autant de canaux que possible.

 

[1] Cet article s’appuie largement sur le bulletin focus Inde de MicroSave Consulting #11 sur [« le renforcement des capacités : les besoins et les défis en Inde »] par Brij Mohan

[2] Voir le bulletin d’information de MicroSave Consulting #46 sur [« Catalyser le renforcement des capacités : évaluer le besoin de formation »] par Graham A.N. Wright et al.

Leçons tirées du Programme de Recherche-Action MicroSave (2005)

Posted on by Rebecca Szantyr

Leçons tirées du Programme de Recherche-Action MicroSave (2005)


David Cracknell, Henry Sempangi, Peter Mukwana, Trevor Mukwana, Lisa Parrot et Graham A.N. Wright, 2005

Dans le cadre de son Programme de Recherche Action, MicroSave recueille et diffuse diverses leçons susceptibles d’aider les institutions actives sur le marché de la microfinance. Cet article est consacré aux leçons tirées en 2005. Les leçons tirées entre 2001 et 2004 sont présentées dans les Fiches de Synthèse N° 10, 20, 30, 40 et autres articles connexes.

Stratégie

Alignement stratégique : le degré d’alignement stratégique (par rapport aux principaux axes stratégiques) entre une institution, son personnel, sa direction et d’autres parties prenantes est un élément crucial. Plusieurs de nos ARP, notamment Equity Bank, UML et KPOSB investissent dans l’alignement stratégique.

Vision partagée : la méthode de travail de MicroSave a donné ses meilleurs résultats lorsque l’ARP et MicroSave partageaient une même vision du marché cible et des priorités institutionnelles. Les changements au niveau de la direction impliquent souvent une période d’ajustement aux priorités institutionnelles, ce qui peut affecter les activités en cours.

Marketing stratégique : le cadre du marketing stratégique, construit sur les trois piliers que sont la stratégie de marketing des produits, la construction d’une marque et les modes de distribution a été une base excellente pour la construction d’une vision commune.

Nouvelle approche MicroSave : l’importance vitale de l’alignement stratégique, d’une vision partagée et du marketing stratégique a incité MicroSave à revoir sa manière de fournir l’assistance technique. Pendant la plus grande partie de 2005, MicroSave a apporté une part significative de son assistance par le biais d’une approche basée sur des “boîtes à outils”. Par ce biais, MicroSave a pu travailler avec plusieurs ARP en même temps et sur le même thème. Cependant, les évaluations réalisées avec les partenaires ont montré que des interventions trop proches dans le temps ou qui ne cadrent pas avec les objectifs centraux des institutions étaient moins efficaces.

Gouvernance : certains des ARP les plus « solides » disposent d’excellents mécanismes de gouvernance, qui peuvent s’avérer essentiels, notamment pendant les phases de transition. Dans ces institutions, les conseils d’administration contribuent activement aux activités stratégiques et de supervision, par l’application de connaissances spécialisées.

Gestion du risque : les recommandations de Bâle II portent sur les risques bancaires traditionnels mais aussi sur la gestion du risque opérationnel. Gérer le risque opérationnel implique d’identifier des porteurs de risque, des outils de mesure du risque et des indicateurs, pour créer un cadre global de gestion du risque. La plupart des ARP avec lesquels MicroSave collabore sont en train de développer des politiques et des mécanismes de gestion du risque, de manière à respecter les dispositions de Bâle II.

Construction d’une marque

Construire une marque, c’est plus que produire un logo : pour beaucoup, développer une marque se limite à produire un logo et une charte graphique. Pour être efficace, la marque doit être en phase avec les valeurs qui la sous-tendent, càd avec la promesse de la marque. Une marque qui suggère un service rapide et efficace mais ne tient pas cette promesse peut générer un bouche-à-oreille négatif et être très dangereuse pour une institution.

Sous-traiter avec prudence : peu d’institutions financières actives sur le marché des personnes à bas revenus disposent en interne des capacités requises pour réaliser les analyses nécessaires et produire une marque. Dans la plupart des cas, ce travail est confié à une société de marketing. Cependant, peu de celles-ci prennent le temps de réaliser une analyse complète de la marque, notamment lorsqu’elles ont affaire à un client de petite taille et un segment de marché qu’elles comprennent mal.

Lier marque et stratégie : la construction de la marque est un des éléments qui permettent à une institution de s’orienter davantage vers le marché. À ce titre, la marque doit déboucher sur une communication claire et efficace avec le marché cible. Toute marque, qu’elle soit associée à un produit ou une institution, doit être en ligne avec la stratégie de l’institution qui l’utilise pour progresser.

Mobiliser l’épargne après la transformation de l’institution

Les IMF qui deviennent des institutions de dépôt sont parfois surprises de découvrir que mobiliser l’épargne est une activité difficile et pleine de défis. Ceci est particulièrement vrai sur un marché très compétitif comme le marché ougandais. MicroSave travaille avec ses partenaires pour déterminer les causes de cette situation. Certains facteurs ont déjà été identifiés :

Mise en vente des produits d’épargne et segmentation du marché : les IMF qui ont franchi le pas et sont devenus des institutions de dépôt ont du mal à comprendre des segments de marché qui diffèrent de leur clientèle traditionnelle, les emprunteurs, et à leur vendre des produits. Elles doivent attirer des déposants nets, dont une certaine proportion doit procéder à des dépôts importants. Ces institutions vendent souvent leurs produits d’épargne par le biais de leurs agents de crédit, qui sont encouragés à placer des crédits et utilisent les produits d’épargne pour faire la promotion des produits de crédit.

Différentiation et positionnement : investir dans une campagne médiatique coûteuse pour faire connaître une institution peut paraître logique. Cependant, il est fréquent que d’autres institutions tentent de faire passer un message similaire. Il est donc parfois plus efficace d’insister sur ce qui différencie l’institution de ses concurrents, plutôt que de se lancer dans une campagne de marketing coûteuse.

Promouvoir la mobilisation d’épargne par des plans d’intéressement du personnel : il faut faire preuve de prudence lorsque l’on conçoit de tels plans d’intéressement. Ils sont généralement basés sur la répartition d’un bonus commun et doivent intégrer des critères qui contribuent à l’augmentation du nombre d’épargnants nets, à la promotion des comptes à solde élevé et/ou à un niveau élevé d’activité de ces comptes. Pour en savoir plus, consultez la Fiche de Synthèse N° 48.

Activités de prêt

Essai pilote : l’expérience de la plupart des ARP montre que le lancement de tout produit, même les plus simples, comme le prêt garanti par le salaire, doit être précédé d’une phase d’essai pilote. De cette manière, on évite que de petites difficultés non-détectées ne deviennent insurmontables et ne provoquent à terme des retards et des pertes financières parfois importants.

Audit du portefeuille de prêts : pendant 2005, MicroSave a testé une boîte à outils permettant de réaliser un audit du portefeuille de prêts. Cet outil permet de tester un échantillon de prêts au niveau des agences et du siège. Il contribue ainsi au contrôle interne et permet de vérifier la précision avec laquelle les politiques et procédures sont mises en œuvre.

Respect des procédures : après un exercice de cartographie des processus et l’introduction de nouvelles procédures, Equity Bank a réalisé qu’il fallait en garantir le respect. Pour ce faire, Equity a développé une check-liste. Cette mesure simple a permis à l’institution d’appliquer correctement les pénalités et charges financières prévues, ce qui a eu un impact positif sur ses revenus.

Communication et service à la clientèle

Contrairement à d’autres aspects abordés par MicroSave dans ses outils, comme le calcul des coûts et la tarification ou la cartographie des processus, on ne peut parvenir à une conclusion définitive en matière de communication et de service à la clientèle. Les niveaux de service varient constamment et exigent un suivi constant et une attention aux moindres détails pour maintenir une qualité élevée. Ceci a des conséquences sur les ressources, financières et humaines, qu’il faut y consacrer.

Boucles d’information : de nombreux mécanismes sont utilisés pour communiquer avec le personnel et les clients (téléphone, email, rapports, réunions et mémos). Cependant, on n’évalue que rarement la qualité et le timing de la communication. Charger un spécialiste d’analyser les boucles d’information peut permettre d’identifier les causes des retards et des blocages.

Faire naître une culture du service dans toute l’institution : le service à la clientèle est souvent considéré comme une responsabilité qui incombe au personnel des guichets, qui interagit directement avec les clients. Cependant, beaucoup d’aspects qui échappent au contrôle de ce personnel – systèmes, procédures, transferts internes, communication interne et externe, supervision du niveau de service – influencent la qualité de cette interaction. Les institutions doivent agir pour faire évoluer la culture interne et garantir que chaque membre du personnel comprenne qu’il contribue aux services à la clientèle et soit conscient de la responsabilité qui lui incombe à ce niveau. On peut envisager de récompenser le personnel pour la qualité du service fourni, notamment par le biais de programmes spécifiques destinés à reconnaître les employés méritants.

Performances

Systèmes de prime pour le Personnel : plusieurs ARP ont testé des systèmes de prime pour le Personnel. Pour que ce type d’outil fonctionne efficacement, il faut qu’une culture de la gestion de la performance existe au sein de l’institution. Certains ARP ont éprouvé des difficultés à définir des objectifs pouvant être mesuré de manière précise et opportune. De plus, il faut s’assurer par le biais d’une analyse coûts/bénéfices que le plan d’intéressement permet à l’institution de tirer un bénéfice de la réalisation des objectifs.

Banque électronique

Une réalité pour beaucoup d’ARP : pour beaucoup des ARP de grande taille (banques postales, Teba Bank, Centenary Rural Development Bank et Equity Bank), la banque électronique est en passe de devenir une réalité. Généralement, la première étape consiste à placer des distributeurs automatiques de billets, ce qui impose une mise à jour du système bancaire. UML teste un système basé sur des Points de Vente qui devrait lui permettre de fournir ses services dans des zones éloignées et difficiles d’accès.

Promettre et tenir ses promesses : il s’écoule souvent beaucoup de temps entre les promesses des concepteurs et fournisseurs de systèmes et la mise en oeuvre effective d’une solution en matière de banque électronique. Les dépassements de budget sont courants et il importe de faire preuve de beaucoup de prudence lorsque l’on engage des sous-traitants.

Choix stratégiques des IMF : les investissements que requiert la banque électronique peuvent être coûteux et le développement de solutions nouvelles peut s’avérer risqué. On peut imaginer que les institutions les plus importantes développent leur propre système mais la plupart des IMF devront externaliser la mise en place de ce type de technologie.