L’unique défi majeur de la microfinance

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L’unique défi majeur de la microfinance

Graham A.N. Wright[1], février 2008

Dans le monde entier (et en Inde également), la formation et le renforcement des capacités restent l’unique défi majeur de la microfinance. Les dirigeants des institutions de microfinance (IMF) indiquent qu’il est difficile de trouver de la main-d’œuvre qualifiée que ce soit au niveau des employés ou de la direction. En conséquence, ils sont contraints de recourir à des méthodes et des infrastructures de formations internes ad hoc qui ne leur procurent pas le professionnalisme et les compétences dont ils ont besoin pour mettre en place des institutions financières solides et efficaces. À l’instar de nombreux pays du monde, l’Inde a encore besoin d’un corps de prestataires de services techniques de haute qualité pour former/assurer le maintien du secteur à l’avenir.

Renforcement des capacités dans l’optique de l’offre

Il n’y a pas assez de prestataires, que ce soit en termes de nombre et (dans certains cas) en termes de capacité.  Il va falloir que le secteur de la microfinance aille au-delà des prestataires traditionnels de services de formations et de techniques en microfinance pour impliquer des cabinets de comptables, de consultants en gestion, etc. En Inde, comme ailleurs, trop de formateurs ont du mal à utiliser pleinement les techniques d’enseignement pour adultes et beaucoup sont incapables de traduire la théorie en pratique sur le terrain. La formation a vraiment besoin de passer de la théorie à l’action et de devenir ainsi le moteur de changement au sein des IMF.

De manière générale, le consensus de plus en plus répandu est qu’une formation efficace et de haute qualité associe la théorie en salle de classe à un suivi sur le terrain pour traduire l’apprentissage en une action concrète et un changement au sein des institutions. Pour cela il est nécessaire d’avoir une différente sorte de formateurs : le genre qui est à même d’aller au-delà d’une présentation en PowerPoint, qui est capable de mettre en œuvre et d’offrir une assistance technique crédible sur le terrain susceptible d’apporter une valeur ajoutée réelle aux IMF. Les IMF qui ont répondu à l’évaluation des besoins en formation de MicroSave (actuellement appelé MicroSave Consulting – MSC) en 2005[2] ont également mis un accent particulier sur la nécessité d’avoir des guides qui montrent étape par étape le « comment » ou des manuels pour conduire le processus de changement. Voir l’annexe 1 pour plus de détails à ce sujet.

En outre, le renforcement des capacités doit être adapté pour répondre aux différents besoins des IMF naissantes/émergentes et des IMF en expansion/matures. Il y a un besoin urgent d’élaborer des modules de formation complets, pertinents et intégrés relatifs à un vaste éventail de sujets afin de professionnaliser le secteur de la microfinance et ainsi renforcer les cadres de gestion du second niveau tant recherchés au sein des IMF. Le secteur continue de croître et il en est de même pour la demande de cadres compétents. Actuellement, en Inde, les IMF les recherchent généralement auprès des instituts ruraux de gestion – et non pas auprès des instituts indiens de gestion de premier plan qui ont l’appui du MicroFinance Management Institute (Institut de gestion des microfinances).

Mais ces instituts ruraux de l’Inde utilisent des programmes d’enseignement reposant largement sur celui élaboré par le SIDBI il y a près de 10 ans. Il est franchement temps de revoir ce programme et de l’actualiser tant en termes de contenu (pour refléter les nouvelles réalités de la microfinance en Inde) que de son administration (en utilisant des exemples multimédias/pratiques pour ainsi rendre les cours vivants avec des clips vidéo, des études de cas et des exercices pratiques qui poussent les étudiants à se rendre sur le terrain).

Le personnel suit essentiellement une formation en microfinance de quelques jours en classe, suivie d’une « formation sur le tas » effectuée par le biais de l’observation d’un agent de crédit homologue ou d’un directeur de succursale.  Cela peut susciter un énorme effet « téléphone arabe » faisant que des erreurs/non-conformités aux politiques/procédures établies sont répliquées et amplifiées au fur et à mesure qu’elles sont transmises d’une personne à une autre. Dans les cas de formation sur le tas, il est essentiel d’avoir des systèmes rigoureux d’audit interne/de conformité pour s’assurer que ces erreurs/non-conformités sont identifiées et éliminées.

Pour une période plus longue de formation d’un grand nombre de personnel cadre inférieur/moyen il sera important pour le secteur de la microfinance de chercher à exploiter le potentiel des systèmes d’apprentissage en ligne. Toutefois, les efforts déployés dans ce sens dans d’autres secteurs ont révélé la nécessité d’avoir des systèmes d’apprentissage en ligne supervisés par des modérateurs pour optimiser leur impact. Les IMF devront donc s’impliquer vraiment aussi bien pour modifier le contenu afin de refléter leurs systèmes, leurs politiques et leurs procédures que pour servir de modératrices de sessions interactives dans le but d’apporter une plus-value aux systèmes de formation en ligne de base.

Le renforcement des capacités dans l’optique de la demande

La formation des cadres supérieurs et intermédiaires ne reçoit pas beaucoup d’attention probablement en raison de trois contraintes à savoir :

  1. L’idée que les cadres supérieurs n’ont pas vraiment besoin de formation.
  2. L’idée que les cadres supérieurs n’ont pas le temps d’assister à une formation.
  3. L’insuffisance de la capacité des cadres supérieurs à mettre en œuvre les résultats des formations au sein des IMF.

En outre, comme dans de nombreux autres pays du monde, l’Inde souffre parfois d’une sélection inappropriée des participants aux formations… le personnel se rendant aux formations en tant que récompense, ou parce que c’est « le tour de quelqu’un » ou parce que le cours se déroule dans leur lieu de résidence.

Avec le temps, il va falloir faire en sorte que la formation devienne une partie intégrante des systèmes de rétention du personnel, parce qu’en réalité, tous les professionnels cherchent à se former et à évoluer dans des environnements compétitifs… Et cela veut dire que la professionnalisation du secteur débouchera sur des salaires de bon niveau qui sont plus réalistes et en relation avec le marché. En effet c’est ce qui se passe déjà avec le rythme de renouvellement du personnel entre les IMF dans de nombreux pays.

Conclusions

À l’instar des entreprises du secteur privé, les IMF doivent commencer à considérer la formation comme un investissement plutôt qu’une charge. À cet effet elles doivent accorder une plus grande attention à la formation et au renforcement des capacités dans le cadre d’une gestion intégrée des ressources humaines incluant la rétention des ressources humaines. Les personnes qui financent/soutiennent la formation doivent réévaluer ce qu’elles financent et comment elles en mesure le succès, afin de ne plus chercher à se baser sur le « nombre de participants » lors d’une formation mais plutôt sur « l’impact de cette formation » en termes de changements se produisant au sein des IMF.

Vu l’ampleur de l’obligation, les approches de formation doivent être réévaluées et faire preuve d’une plus grande créativité. Il ne suffira plus simplement d’allier formation en classe et assistance technique. L’Inde doit utiliser sa technologie pour élaborer de nouvelles méthodes telles que la formation à distance ou l’apprentissage en ligne en vue d’un renforcement massif des capacités en fonction de la croissance et de la maturation du secteur. Ceux qui investissent dans les actions et les titres de créance, ainsi que les régulateurs/superviseurs, vont exiger que le personnel des IMF soit mieux formé pour être en mesure de mieux répondre aux exigences sans cesse croissantes dans les domaines de la gouvernance, de la gestion, des systèmes et de la transparence. Seul le changement de notre mode actuel de renforcement des capacités peut nous permettre de relever les défis décrits ci-dessus et de poursuivre la croissance du secteur de la microfinance au niveau mondial.

ANNEXE 1

Principales observations et recommandations

La sélection des cours de formation

« Les personnes envoyées ne sont pas nécessairement les mieux placées pour mettre en pratique les compétences acquises pendant la formation ».

La grande ampleur et la diversité des cours requis par les IMF nécessiteront la mise au point d’un système permettant à ces dernières de diagnostiquer leurs problèmes fondamentaux afin d’être en mesure d’évaluer et d’hiérarchiser leurs besoins. L’utilisation de méthodes participatives en ce qui concerne l’identification des besoins en formation augmentera l’acceptation et la compréhension du rôle que le renforcement des capacités peut jouer dans le développement global de l’organisation. Cela devrait réduire le nombre de participants envoyés aux cours à titre de récompense et augmenter les attentes des IMF vis-à-vis des personnes formées et à l’égard de la mise en pratique des compétences acquises. En outre, il sera important d’examiner les méthodes de séquençage des cours pour permettre aux IMF de commencer par les cours les plus élémentaires qui sont un préalable pour les cours plus avancés. Tout dépendra également de l’état d’évolution des IMF intéressées par les cours.

L’utilisation des meilleures pratiques d’apprentissage

« Les animateurs/animatrices doivent encourager la participation des stagiaires plutôt que de faire simplement des cours magistraux. Ils/elles doivent intégrer les expériences des participants aux concepts. »

Les répondants ont clairement souligné qu’il était nécessaire que l’on adopte les meilleures pratiques d’apprentissage avec des exercices de groupe, des séances plénières, des synthèses de discussions et des exemples pratiques. L’expérience de MSC montre que le fait de permettre aux participants d’utiliser des données/problèmes de leurs propres institutions lors des formations est extrêmement efficace et permet la réalisation de changement au sein des organisations.

L’utilisation de la salle de classe plus l’assistance technique de suivi sur le terrain

« Il devrait y avoir un système de suivi pratique immédiatement après la formation pour faciliter une meilleure application des concepts appris ».

« Un des résultats clés de la formation devrait être une ébauche de plan qui sera mise en œuvre ultérieurement ».

« … Les formations pratiques et appliquées de manière ciblée constituent le besoin essentiel d’aujourd’hui afin que les gens puissent retourner dans leurs IMF pour y utiliser les compétences et les concepts appris »

L’étude a souligné la nécessité d’une assistance post-formation pour l’application pratique de ce qui a été appris en classe. Partout dans le monde, on s’oriente vers une formation associant l’apprentissage en salle de classe à une assistance technique de suivi sur site, dans le cadre de laquelle les participants travaillent avec les formateurs/consultants pour mettre en œuvre et institutionnaliser la formation/les changements nécessaires au sein de leurs IMF. Ainsi, par exemple, après trois jours de travail sur la gestion de leur portfolio (en utilisant de préférence leurs propres données), les participants retournent dans leurs organisations avec un formateur ou un consultant pour travailler à l’institutionnalisation des systèmes et des compétences de gestion de portfolio au sein de l’IMF.

Cette approche nécessite beaucoup plus de ressources et de main-d’œuvre ainsi qu’une qualité spéciale de formateurs pour mettre en pratique la théorie des salles de classe dans divers établissements. Cependant, il a été démontré qu’elle conduit à un changement et une amélioration bien plus efficaces au sein des IMF participant aux programmes de formation. Elle signifie en outre que le recours aux formations à titre de récompense des membres du personnel diminuera probablement, parce que les institutions prendront conscience qu’il sera impératif pour les participants de collaborer avec les formateurs/consultants dans la mise en œuvre de la formation. La même approche offre en outre un meilleur modèle économique pour les formateurs/consultants, dans la mesure où les revenus générés correspondent à une formation de 3 jours, plus 5 à 8 tâches de suivi sur site d’une durée d’une semaine ou plus, au lieu d’une simple formation en salle de classe pendant 3 jours.

L’élaboration d’un programme intégré de microfinance en Inde

« Il y a un besoin crucial pour un tel programme au niveau national (c’est-à-dire un programme de base pouvant être adapté à différents contextes stratégiques) pour le secteur de la microfinance en Inde et la facilitation réelle du renforcement des capacités à grande échelle et de haute qualité, deux éléments absolument indispensables pour l’extension des services de microfinance en Inde ».

De nombreuses personnes ont souligné la nécessité d’un programme national intégré, largement normalisé et propre à l’Inde dans les domaines de base qui sont essentiels pour la conception, la prestation, la gestion et la gouvernance des services financiers. Plusieurs participants (des IMF, experts, spécialistes de renforcement des capacités, prestataires de services et d’institutions de formation) ont proposé de contribuer à l’effort de collaboration dans le cade de l’élaboration d’un tel programme. Un tel effort collectif serait nécessaire et souhaitable pour mener à bien cette énorme tâche d’élaboration de programme. Un programme intégré, conçu et élaboré en vertu des normes les plus strictes basées sur les normes du secteur ; il sera généralement composé d’un manuel/livre d’exercices pour le participant et un kit pour le formateur (manuel, diaporama, documents et exercices). Le programme sera alors mis dans le domaine public pour être utilisé par les IMF, les institutions de formation, les consultants individuels et les spécialistes de renforcement des capacités.

L’élaboration de programmes de formation complets et faciles à utiliser

« Il est essentiel d’élaborer un manuel/toolkit qui donne une orientation étape par étape ».

Compte tenu de l’énorme taille du marché indien, il sera essentiel de mobiliser et de responsabiliser autant de formateurs que possible afin qu’ils utilisent les cours dans le cadre d’un programme de formation intégré de la microfinance dans le contexte de l’Inde. Plusieurs établissements et consultants indépendants ont exprimé la nécessité d’avoir des matériels de formation qu’ils pourraient adapter et proposer au secteur. Certaines des IMF en expansion et matures ont exprimé le souhait de dispenser une partie de la formation « en interne » avec une adaptation à leurs systèmes et besoins institutionnels spécifiques. Il sera important d’élaborer et de disséminer du matériel de formation qui peut être adapté et traduit pour les besoins locaux et dispensé à travers autant de canaux que possible.

 

[1] Cet article s’appuie largement sur le bulletin focus Inde de MicroSave Consulting #11 sur [« le renforcement des capacités : les besoins et les défis en Inde »] par Brij Mohan

[2] Voir le bulletin d’information de MicroSave Consulting #46 sur [« Catalyser le renforcement des capacités : évaluer le besoin de formation »] par Graham A.N. Wright et al.

Leçons tirées du Programme de Recherche-Action MicroSave (2005)

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Leçons tirées du Programme de Recherche-Action MicroSave (2005)


David Cracknell, Henry Sempangi, Peter Mukwana, Trevor Mukwana, Lisa Parrot et Graham A.N. Wright, 2005

Dans le cadre de son Programme de Recherche Action, MicroSave recueille et diffuse diverses leçons susceptibles d’aider les institutions actives sur le marché de la microfinance. Cet article est consacré aux leçons tirées en 2005. Les leçons tirées entre 2001 et 2004 sont présentées dans les Fiches de Synthèse N° 10, 20, 30, 40 et autres articles connexes.

Stratégie

Alignement stratégique : le degré d’alignement stratégique (par rapport aux principaux axes stratégiques) entre une institution, son personnel, sa direction et d’autres parties prenantes est un élément crucial. Plusieurs de nos ARP, notamment Equity Bank, UML et KPOSB investissent dans l’alignement stratégique.

Vision partagée : la méthode de travail de MicroSave a donné ses meilleurs résultats lorsque l’ARP et MicroSave partageaient une même vision du marché cible et des priorités institutionnelles. Les changements au niveau de la direction impliquent souvent une période d’ajustement aux priorités institutionnelles, ce qui peut affecter les activités en cours.

Marketing stratégique : le cadre du marketing stratégique, construit sur les trois piliers que sont la stratégie de marketing des produits, la construction d’une marque et les modes de distribution a été une base excellente pour la construction d’une vision commune.

Nouvelle approche MicroSave : l’importance vitale de l’alignement stratégique, d’une vision partagée et du marketing stratégique a incité MicroSave à revoir sa manière de fournir l’assistance technique. Pendant la plus grande partie de 2005, MicroSave a apporté une part significative de son assistance par le biais d’une approche basée sur des “boîtes à outils”. Par ce biais, MicroSave a pu travailler avec plusieurs ARP en même temps et sur le même thème. Cependant, les évaluations réalisées avec les partenaires ont montré que des interventions trop proches dans le temps ou qui ne cadrent pas avec les objectifs centraux des institutions étaient moins efficaces.

Gouvernance : certains des ARP les plus « solides » disposent d’excellents mécanismes de gouvernance, qui peuvent s’avérer essentiels, notamment pendant les phases de transition. Dans ces institutions, les conseils d’administration contribuent activement aux activités stratégiques et de supervision, par l’application de connaissances spécialisées.

Gestion du risque : les recommandations de Bâle II portent sur les risques bancaires traditionnels mais aussi sur la gestion du risque opérationnel. Gérer le risque opérationnel implique d’identifier des porteurs de risque, des outils de mesure du risque et des indicateurs, pour créer un cadre global de gestion du risque. La plupart des ARP avec lesquels MicroSave collabore sont en train de développer des politiques et des mécanismes de gestion du risque, de manière à respecter les dispositions de Bâle II.

Construction d’une marque

Construire une marque, c’est plus que produire un logo : pour beaucoup, développer une marque se limite à produire un logo et une charte graphique. Pour être efficace, la marque doit être en phase avec les valeurs qui la sous-tendent, càd avec la promesse de la marque. Une marque qui suggère un service rapide et efficace mais ne tient pas cette promesse peut générer un bouche-à-oreille négatif et être très dangereuse pour une institution.

Sous-traiter avec prudence : peu d’institutions financières actives sur le marché des personnes à bas revenus disposent en interne des capacités requises pour réaliser les analyses nécessaires et produire une marque. Dans la plupart des cas, ce travail est confié à une société de marketing. Cependant, peu de celles-ci prennent le temps de réaliser une analyse complète de la marque, notamment lorsqu’elles ont affaire à un client de petite taille et un segment de marché qu’elles comprennent mal.

Lier marque et stratégie : la construction de la marque est un des éléments qui permettent à une institution de s’orienter davantage vers le marché. À ce titre, la marque doit déboucher sur une communication claire et efficace avec le marché cible. Toute marque, qu’elle soit associée à un produit ou une institution, doit être en ligne avec la stratégie de l’institution qui l’utilise pour progresser.

Mobiliser l’épargne après la transformation de l’institution

Les IMF qui deviennent des institutions de dépôt sont parfois surprises de découvrir que mobiliser l’épargne est une activité difficile et pleine de défis. Ceci est particulièrement vrai sur un marché très compétitif comme le marché ougandais. MicroSave travaille avec ses partenaires pour déterminer les causes de cette situation. Certains facteurs ont déjà été identifiés :

Mise en vente des produits d’épargne et segmentation du marché : les IMF qui ont franchi le pas et sont devenus des institutions de dépôt ont du mal à comprendre des segments de marché qui diffèrent de leur clientèle traditionnelle, les emprunteurs, et à leur vendre des produits. Elles doivent attirer des déposants nets, dont une certaine proportion doit procéder à des dépôts importants. Ces institutions vendent souvent leurs produits d’épargne par le biais de leurs agents de crédit, qui sont encouragés à placer des crédits et utilisent les produits d’épargne pour faire la promotion des produits de crédit.

Différentiation et positionnement : investir dans une campagne médiatique coûteuse pour faire connaître une institution peut paraître logique. Cependant, il est fréquent que d’autres institutions tentent de faire passer un message similaire. Il est donc parfois plus efficace d’insister sur ce qui différencie l’institution de ses concurrents, plutôt que de se lancer dans une campagne de marketing coûteuse.

Promouvoir la mobilisation d’épargne par des plans d’intéressement du personnel : il faut faire preuve de prudence lorsque l’on conçoit de tels plans d’intéressement. Ils sont généralement basés sur la répartition d’un bonus commun et doivent intégrer des critères qui contribuent à l’augmentation du nombre d’épargnants nets, à la promotion des comptes à solde élevé et/ou à un niveau élevé d’activité de ces comptes. Pour en savoir plus, consultez la Fiche de Synthèse N° 48.

Activités de prêt

Essai pilote : l’expérience de la plupart des ARP montre que le lancement de tout produit, même les plus simples, comme le prêt garanti par le salaire, doit être précédé d’une phase d’essai pilote. De cette manière, on évite que de petites difficultés non-détectées ne deviennent insurmontables et ne provoquent à terme des retards et des pertes financières parfois importants.

Audit du portefeuille de prêts : pendant 2005, MicroSave a testé une boîte à outils permettant de réaliser un audit du portefeuille de prêts. Cet outil permet de tester un échantillon de prêts au niveau des agences et du siège. Il contribue ainsi au contrôle interne et permet de vérifier la précision avec laquelle les politiques et procédures sont mises en œuvre.

Respect des procédures : après un exercice de cartographie des processus et l’introduction de nouvelles procédures, Equity Bank a réalisé qu’il fallait en garantir le respect. Pour ce faire, Equity a développé une check-liste. Cette mesure simple a permis à l’institution d’appliquer correctement les pénalités et charges financières prévues, ce qui a eu un impact positif sur ses revenus.

Communication et service à la clientèle

Contrairement à d’autres aspects abordés par MicroSave dans ses outils, comme le calcul des coûts et la tarification ou la cartographie des processus, on ne peut parvenir à une conclusion définitive en matière de communication et de service à la clientèle. Les niveaux de service varient constamment et exigent un suivi constant et une attention aux moindres détails pour maintenir une qualité élevée. Ceci a des conséquences sur les ressources, financières et humaines, qu’il faut y consacrer.

Boucles d’information : de nombreux mécanismes sont utilisés pour communiquer avec le personnel et les clients (téléphone, email, rapports, réunions et mémos). Cependant, on n’évalue que rarement la qualité et le timing de la communication. Charger un spécialiste d’analyser les boucles d’information peut permettre d’identifier les causes des retards et des blocages.

Faire naître une culture du service dans toute l’institution : le service à la clientèle est souvent considéré comme une responsabilité qui incombe au personnel des guichets, qui interagit directement avec les clients. Cependant, beaucoup d’aspects qui échappent au contrôle de ce personnel – systèmes, procédures, transferts internes, communication interne et externe, supervision du niveau de service – influencent la qualité de cette interaction. Les institutions doivent agir pour faire évoluer la culture interne et garantir que chaque membre du personnel comprenne qu’il contribue aux services à la clientèle et soit conscient de la responsabilité qui lui incombe à ce niveau. On peut envisager de récompenser le personnel pour la qualité du service fourni, notamment par le biais de programmes spécifiques destinés à reconnaître les employés méritants.

Performances

Systèmes de prime pour le Personnel : plusieurs ARP ont testé des systèmes de prime pour le Personnel. Pour que ce type d’outil fonctionne efficacement, il faut qu’une culture de la gestion de la performance existe au sein de l’institution. Certains ARP ont éprouvé des difficultés à définir des objectifs pouvant être mesuré de manière précise et opportune. De plus, il faut s’assurer par le biais d’une analyse coûts/bénéfices que le plan d’intéressement permet à l’institution de tirer un bénéfice de la réalisation des objectifs.

Banque électronique

Une réalité pour beaucoup d’ARP : pour beaucoup des ARP de grande taille (banques postales, Teba Bank, Centenary Rural Development Bank et Equity Bank), la banque électronique est en passe de devenir une réalité. Généralement, la première étape consiste à placer des distributeurs automatiques de billets, ce qui impose une mise à jour du système bancaire. UML teste un système basé sur des Points de Vente qui devrait lui permettre de fournir ses services dans des zones éloignées et difficiles d’accès.

Promettre et tenir ses promesses : il s’écoule souvent beaucoup de temps entre les promesses des concepteurs et fournisseurs de systèmes et la mise en oeuvre effective d’une solution en matière de banque électronique. Les dépassements de budget sont courants et il importe de faire preuve de beaucoup de prudence lorsque l’on engage des sous-traitants.

Choix stratégiques des IMF : les investissements que requiert la banque électronique peuvent être coûteux et le développement de solutions nouvelles peut s’avérer risqué. On peut imaginer que les institutions les plus importantes développent leur propre système mais la plupart des IMF devront externaliser la mise en place de ce type de technologie.

Outil du service clientèle

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Outil du service clientèle

Juin 2005

Comment le service clientèle s’intègre-t’il dans une institution financière orientée marché ? De nombreuses institutions financières ont des difficultés à placer au bon endroit le service clientèle dans leur organisation. Il tombe largement, mais non entièrement, dans la catégorie de livraison des services. MicroSave et TMS Financial (une société de marketing sud-africaine qui a énormément d’expérience dans le marketing des services financiers) ont développé un cadre de travail appelé le Cadre de marketing stratégique qui cherche à expliquer les éléments d’une institution financière orientée marché. Les trois piliers principaux de ce cadre de travail se concentrent sur :

1. La marque et l’identité de l’entreprise, qui sont la conception et la présentation prévues pour
différentier l’IMF de la concurrence.
2. La stratégie du produit, qui comprend le développement et la différentiation du produit ainsi que les
stratégies de fixation des prix/coûts et de vente/promotion utilisées par les IMF.
3. La livraison du produit et la stratégie du service clientèle, qui se concentrent sur la manière et l’endroit où les produits de l’IMF sont livrés et sur l’expérience de la clientèle.

Ces trois éléments sont essentiels si une institution veut vraiment devenir orientée marché. Cet outil de service clientèle se concentre sur le troisième élément : « Livraison du produit et stratégie du service clientèle ».

Cet outil est conçu pour vous aider à créer une « Stratégie du service clientèle ». Grâce à la préparation et à la mise en application d’une telle stratégie, vous serez capables de faire face aux challenges du service clientèle que votre institution rencontrera et, ce qui est le plus important, de pouvoir suivre des mesures actives pour accomplir vos buts du service clientèle.

Cartographie des processus

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Cartographie des processus

La cartographie des processus est une technique qui rend le déroulement des opérations visibles. Un organigramme de processus montre qui fait quoi, avec qui, quand, pendant combien de temps et avec quels documents. Il montre comment les décisions opérationnelles sont prises et le déroulement des événements qui donnent lieu à ces décisions. Une cartographie des processus efficace permet aux prestataires de services financiers d’analyser et d’améliorer de nombreuses fonctions et activités importantes au sein de l’institution. MicroSave effectue la cartographie des processus à l’aide d’un cadre à quatre niveaux qui englobe :

  1. La création d’un organigramme des processus
  2. La description des processus
  3. L’analyse des risques liés aux processus et l’identification des améliorations à apporter aux processus
  4. L’analyse des contrôles internes et d’autres stratégies de gestion des risques.

Avantages

Les clients et partenaires de MicroSave font état de résultats extrêmement positifs émanant des processus de cartographie.  Dans de nombreuses institutions, cela peut indiquer l’absence préalable d’un mécanisme d’examen global des processus, associé à la croissance organique des processus au fil du temps. A en juger par la vitesse à laquelle des gains d’efficacité tangibles peuvent être réalisés, il est possible de tirer des avantages significatifs d’un premier cycle de cartographie des processus. Les avantages signalés se situent aux niveaux stratégique, managérial et opérationnel.

Gestion des risques : Les risques sont rapidement identifiés et des réponses appropriées sont conçues. Les tactiques d’atténuation des risques peuvent être contrôlées et évaluées. Tanzania Postal Bank, KGFS et Grameen Koota en Inde ainsi que TSPI, TSKI, ASKI et OK Bank aux Philippines utilisent la cartographie des processus pour renforcer leur gestion du risque de crédit.

Gestion des ressources humaines : La répartition des tâches entre les individus est généralement améliorée. L’évaluation des blocages liés aux processus peut mener à une réaffectation du personnel, et l’amélioration des processus entraîne une utilisation plus efficace du personnel.  Equity Bank au Kenya a pu réaffecter un nombre important d’employés et ainsi mettre en place son département marketing. Grameen Koota a, de son côté, élaboré des schémas de processus pour des fonctions comme les RH et les finances, qui servent de base à l’élaboration de listes de contrôle dans le but d’étendre les opérations de vérification interne à ces fonctions en même temps qu’aux agences.

Normalisation des pratiques : Les schémas de processus servent de points de référence pour le travail quotidien. Ils sont faciles à consulter, à lire et à comprendre. Afin d’encourager la normalisation, Equity Bank a intégré des organigrammes de processus dans son système intranet et a réduit le temps moyen de transaction des retraits de plus de 3 minutes à seulement 4 minutes et 57 secondes. RGVN CSP en Inde a pu standardiser les processus au sein de l’organisation et minimiser les nombreux chevauchements, augmentant ainsi l’efficacité des processus cartographiés. Pour Eko, nous avons conçu des processus qui peuvent les aider à étendre leur initiative en matière de services de banque à distance.

Service à la clientèle : Presque tous les clients ont signalé une amélioration des niveaux de service. La cartographie des processus améliore les niveaux de service en examinant les processus pour déceler les goulots d’étranglement, les retards, les erreurs évitables, l’ambiguïté des rôles, les doubles emplois, les transferts inutiles et le temps de cycle. La Kenya Post Office Savings Bank a procédé à des changements qui ont permis de réduire considérablement l’encombrement aux comptoirs bancaires. Nous avons aidé SEED en Inde à effectuer des paiements G2P (de gouvernement à personnes) en concevant des processus de première ligne.

Contrôle des coûts : La cartographie des processus permet d’identifier et d’éliminer les goulots d’étranglement liés aux procédures.  Pour Commercial Microfinance Limited (CMF) en Ouganda, la décision de simplifier les procédures de demande de prêt a permis au personnel et aux clients d’économiser temps et argent. FINCA Ouganda signale également une amélioration de l’efficacité.

Banques et SIG : La cartographie des processus est un point de départ fréquent pour les audits de systèmes. Cette approche a permis à FINCA Ouganda d’identifier les faiblesses de son système bancaire et d’orienter les améliorations du système. CMF a été en mesure de documenter et d’améliorer ses procédures de reprise après sinistre.

Rendement et formation du personnel : La description des processus permet de créer des normes de rendement en déterminant la durée d’un processus particulier. Elle facilite l’identification du personnel dont le rendement est supérieur ou inférieur aux attentes en encourageant l’uniformité dans l’application. Elle permet par ailleurs d’améliorer l’attribution des performances en rationalisant les processus et en supprimant les transferts excessifs. En tant qu’outil visuel, les diagrammes de processus peuvent remplacer des pages de texte et raccourcir considérablement les manuels de procédures.  Equity Bank utilise déjà les deux premiers niveaux de l’organigramme de processus – l’organigramme et sa description – pour enseigner les procédures aux nouveaux employés et aux employés existants.

Documentation réduite : La plupart des clients et des partenaires signalent des réductions importantes de la documentation. FMC a regroupé les exigences en matière d’information dans un seul contrat de prêt, ce qui a permis de réduire le chevauchement de l’information. A Grameen Sahara, en Inde, le nombre de documents à remplir pour un prêt a été ramené de 24 à 12, et le coût de l’impression et de la papeterie a été réduit à environ un tiers.

Développement de nouveaux produits : La cartographie des processus permet d’adapter les nouvelles procédures relatives aux produits à partir des procédures existantes ou de les développer du début à la fin, ou encore de les modifier facilement avant qu’elles ne soient inscrites dans les politiques et les manuels de procédures. TSKI aux Philippines a cartographié tous les processus liés à son nouveau produit PKK2 afin d’en optimiser les performances et former son personnel sur le nouveau produit.

RR [Responsable  Recouvrement] ; RC [Responsable du Centre] ; FRP [Feuille de Recouvrement des Prêts]

Description – RR se rend à la réunion de groupe avec la feuille de recouvrement remplie des noms de tous les membres du groupe.

 

– En arrivant à la réunion, RR remplit la feuille de recouvrement en double exemplaire selon les montants dus. RR recueillit ensuite les livrets auprès du RC et les remplit selon les montants prévus.

 

 – Pendant que le RR s’occupe de la documentation, les membres du groupe arrivent à la réunion et commencent à recueillir l’argent (remboursements de prêts et dépôts, amendes, le cas échéant). Une fois que tout l’argent a été collecté, le RC le compte et remet le montant au RR.

 

– Les RR et RC signent la feuille de recouvrement.

– Le RR compte l’argent remis par le RC.

– Le RR apporte les modifications nécessaires au livret et à la feuille de recouvrement, si le montant ne correspond pas.

 – Le RR prépare le registre de présences, qui est signé par   les membres du groupe présents à la réunion

– Le RC signe le registre des présences et, en cas d’absence d’un membre, écrit le motif de l’absence après s’être renseigné auprès des autres membres.

– Si une amende a été perçue d’un membre pour retard, le RR ajoute le montant au solde précédent et signe le registre de présences.

– Les membres du groupe prêtent le serment indiqué dans le livret.

-Les membres du groupe quittent la réunion. Les livrets sont retenus par le RC.

 

 

 

 

 

– Les membres du groupe quittent la réunion. Les livrets sont conservés par  RC
 Risques

 

 

 

 

 

 

 

 

 – Risque d’erreurs, car l’écart entre les paiements exigibles et les paiements réels à effectuer n’est pas vérifié par le RR.

 

 

 

 -La feuille de recouvrement est signée par les RR et RC avant la comptabilisation du montant dû et du montant réel.

– Le RR signe systématiquement les FRP, de sorte que le contrôle des risques n’est pas assuré.

 

 – Le RR n’insiste pas sur la nécessité d’une présence régulière. La cohésion du groupe et les remboursements en seront affectés.
Stratégie de mitigation –          Le RR doit d’abord recueillir les fonds auprès du RC, additionner le montant puis entrer les données. – Feuille d’encaissement à signer par les deux responsables après la comptabilisation du montant dû et le montant réel reçu.

-Le RR doit s’assurer que le RC vérifie le montant total avant de signer.

 -Le RR doit insister sur la valeur des groupes et la nécessité de tenir des réunions à intervalles réguliers.

 

Des organigrammes de processus soigneusement analysés se traduisent par des gains en termes d’efficacité et de gestion des risques, qui l’emportent largement sur l’investissement considérable en temps et en ressources requis pour l’élaboration de ces outils.

Marketing relationnel auprès des employés

Posted on by Rebecca Szantyr

Marketing relationnel auprès des employés 

Lisa Parrott et Marion Hudson, janvier 2005

Les gestionnaires de microfinance se trouvent souvent devant un paradigme concernant l’engagement du personnel envers le service à la clientèle : ils donnent du travail aux employés, ils offrent des avantages sociaux au personnel, ils paient un salaire compétitif, ils forment le personnel au service à la clientèle, les employés devraient donc assurer un excellent service : c’est leur travail !

Pourtant, il arrive souvent que le personnel ne réponde pas aux attentes en matière de service à la clientèle (voir l’Outil du service clientèle de MicroSave).  Un moral bas au sein de l’IMF qui se traduit par un taux élevé de roulement du personnel a un impact direct sur le service à la clientèle. Les gestionnaires qui voient leurs employés se rendre au travail uniquement pour gagner un salaire ont peu de chances d’atteindre leurs objectifs en matière de service à la clientèle.

Le marketing relationnel auprès des employés (MRE) est le processus de création, de maintien et d’amélioration de relations solides et chargées de valeurs avec le personnel.   En d’autres termes, le MRE utilise le marketing pour influencer le comportement des employés et créer un effectif qui apprécie l’IMF et sa mission, de sorte que le service à la clientèle devienne une priorité opérationnelle. De la même manière que les institutions de microfinance commercialisent leurs produits et services auprès de leurs clients, elles doivent commercialiser auprès de leur personnel, leur marque, leurs produits et le principe selon lequel leur force commerciale réside dans l’excellence du service à la clientèle.

Une stratégie de MRE bien élaborée peut inclure un programme de récompenses grâce auquel les employés obtiennent des points pour l’excellence du service à la clientèle et des initiatives de perfectionnement professionnel (c.-à-d. que des points sont accordés pour l’excellence de la prestation des services, la participation à des cours de perfectionnement professionnel ou un score constant de 100 % à des quizz portant sur les connaissances des produits). Les employés peuvent alors « échanger » leurs points contre des articles de marque et des événements parrainés par l’entreprise, ou pour appuyer des initiatives communautaires soutenues par l’IMF.  Toutefois, l’élaboration d’un programme de MRE prend du temps et peut nécessiter un changement important dans la culture de l’entreprise. Envisagez de commencer par des initiatives simples pour reconnaître la valeur et la contribution du personnel à la réussite de votre IMF. « Surprendre et ravir » les employés ; introduire une évaluation mystère avec des récompenses d’excellence ; ou organiser une journée de « vote » pour permettre aux employés de donner leur avis sur la culture de l’entreprise, en mettant en place des bureaux de vote avec des questionnaires d’enquête sur le climat au sein de l’entreprise, grâce auxquelles vous pouvez jauger le niveau de satisfaction interne et agir en conséquence.

Par où commence le MRE ?

Le succès du MRE commence par l’engagement de la direction à faire du service à la clientèle une stratégie commerciale de base.  Une fois que l’excellence du service devient aussi importante que la croissance et la rentabilité (la rentabilité repose essentiellement sur la conquête et la fidélisation des clients, et le service à la clientèle est essentiel à la fidélisation), une IMF peut s’atteler à faire en sorte que le service devienne la directive première pour son personnel. Certaines institutions traduisent la notion d’excellence du service par le désir d’être un « employeur de choix », un objectif aussi important que la rentabilité et le volume des ventes.

L’efficacité d’un programme de MRE repose également sur des normes de service à la clientèle claires, qui sont communiquées de manière efficace à tout le personnel. Comme la plupart des industries de services, le secteur des services financiers s’appuie sur la création de relations de qualité avec les clients. Il incombe au personnel d’établir et de maintenir ces relations, essentiellement par le biais du service qu’il offre aux clients internes et externes. Les normes de service devraient être concises et mesurables. Des programmes de MRE efficaces font participer le personnel à l’élaboration des normes. Cela favorise une adhésion efficace et permet d’aborder, dans le cadre de la politique de service, des problèmes pertinents de service à la clientèle interne et externe.

Répondre aux besoins des clients

Clientèle interne – le personnel qui fournit le soutien à la première ligne et s’occupe de la gestion. Il est tout aussi important de définir des normes sur la prestation mutuelle de service entre les membres du personnel, en s’assurant que les processus fonctionnent de manière efficace pour répondre aux besoins de la clientèle externe de l’IMF.

Clientèle externe – les clients de l’IMF et les autres parties prenantes qui interagissent avec l’IMF (clients potentiels, futurs employés, investisseurs, etc.).  En fin de compte, une IMF doit répondre aux attentes de cette clientèle et, espérons-le, les dépasser. C’est grâce à elle que vous existez !

Un champion du MRE, ou un membre du personnel dédié à la gestion des relations avec les employés, est une autre condition préalable au succès. Lorsqu’une personne (ou une petite équipe) est responsable de la conception des initiatives de marketing interne, du maintien de la vision de l’importance du personnel dans le service à la clientèle et de l’évaluation des programmes de MRE, l’IMF s’assure constamment que le personnel est assez motivé pour vouloir faire plaisir aux clients, avoir les bonnes compétences et connaissances pour son travail et accepter l’idée que la relation client est tout ce qu’il y a de plus important.

Mise en marche de MRE

Le MRE vise essentiellement à fournir au personnel des avantages tangibles, émotionnels et expérientiels, en vue d’encourager un bon rendement et un engagement envers le service. C’est aussi un outil de communication puissant qui fournit au personnel des informations lui permettant de répondre aux besoins du client, tout en travaillant vers les objectifs de l’entreprise. Le MRE exige souvent une réorientation vers une culture d’entreprise axée sur le client dans laquelle les comportements, les croyances, les valeurs et les objectifs du personnel en matière de service sont acceptés sans qu’on y réfléchisse.

Commencer petit, avec une vision à long terme : changer la culture d’entreprise prend du temps.   Même si votre IMF est centrée sur le client, s’assurer que tous les employés vivent et modélisent cette priorité nécessite des systèmes et des boucles de rétroaction pour maintenir et améliorer les niveaux de service. Essayez de petites initiatives comme la reconnaissance de tous les membres du personnel à l’occasion d’un jour férié spécial ou d’un anniversaire d’entreprise, en donnant à chacun un cadeau estampillé avec vos valeurs. Envoyez des cartes d’anniversaire à tous les membres du personnel ou organisez un pique-nique des employés au cours duquel les cadres supérieurs se mêlent aux employés et font des commentaires positifs sur leurs contributions. Misez sur cette approche en offrant des récompenses plus importantes aux employés qui surpassent les normes de service « de base ». Envisagez un programme de fidélisation du personnel plus solide qui attribue des points pour l’excellence du service, lesquels peuvent être « échangés » contre des marchandises ou des expériences.

Mobiliser des « révolutionnaires » : identifiez les employés clés ayant démontré la capacité à offrir un excellent service à la clientèle et qui peuvent influencer les autres employés. Utilisez ces champions comme des « révolutionnaires » qui testeront, diffuseront et donneront leurs impressions sur les initiatives de MRE. Un programme de « lancement » efficace, tel qu’un événement d’une journée à l’intention de ces modèles d’employés peut servir de tremplin pour le changement de climat au sein de l’entreprise et l’adhésion des pairs.  Testez de nouvelles stratégies avec cette équipe dont la tâche est d’influencer et de changer la culture de manière positive, de sorte que l’institution puisse se centrer sur le client.

« Vendre » le credo de l’entreprise en utilisant des concepts clairs et concis : il n’est pas nécessaire que les employés connaissent l’énoncé de mission mot pour mot, mais ils devraient être capables de définir votre engagement fondamental envers le client et la marque de l’entreprise en quelques mots ou phrases clés. Faites ressortir les caractéristiques intrinsèques de votre credo d’entreprise – vos valeurs ou vos promesses clés – en un ou deux énoncés simples, puis faites-en largement la promotion auprès de votre personnel. Affichez ces énoncés dans les endroits où le personnel se rassemble (p. ex. toilettes, salle à manger, économiseurs d’écran, bulletin du personnel, etc.) Renforcez-les par le biais des communications internes et de branding. Le personnel devrait être en mesure d’expliquer vos principes en tout temps : « Nous nous engageons à offrir des services bancaires rapides, honnêtes et conviviaux.  Je tiens cette promesse en étant « FAST » ! » [Acronyme anglais signifiant « Friendly, Accurate, Skilled and Trustworthy » (amical, précis, compétent et digne de confiance)].

Offrir des incitatifs : ne vous faites pas d’illusion en pensant que l’argent n’est pas important pour vos employés – ils veulent des salaires concurrentiels. Il est toutefois important de chercher d’autres moyens de récompenser et de motiver les employés au-delà des primes financières. Envisagez des moyens – en dehors de la rémunération financière – de récompenser directement le personnel pour ses performances ou d’en reconnaître la valeur.  Pour en savoir plus sur les incitations, consultez la boîte à outils Staff Incentive Schemes Toolkit. (Boîte à outils sur les programmes d’incitation du personnel)

Combler l’écart entre les superviseurs et la prestation des services de première ligne : tous les membres de votre personnel fournissent des services, mais lorsque les employés s’installent derrière la ligne de front, ils peuvent perdre le contact avec les défis que pose la prestation d’un excellent service.  Une stratégie à effet rapide consiste simplement à déplacer le bureau d’un superviseur à la vue des caissiers et des clients, pour qu’il puisse aider les caissiers à assurer le service.  Les journées « Back to the floor » [système permettant aux cadres supérieurs de quitter leurs bureaux pour travailler côte à côte avec les employés de première ligne afin de mieux comprendre les problèmes auxquels ils sont confrontés et d’améliorer le service] peuvent aussi amener les superviseurs sur la première ligne : exiger que les managers assument le rôle d’agents de crédit, de caissiers et autres rôles clés qui exigent une solide journée d’interaction avec les clients. Enfin, certaines institutions exigent la présence de gestionnaires dans la salle des opérations bancaires pendant les périodes de pointe, comme la fin du mois ou le vendredi après-midi, pour gérer l’afflux de clients. Ces stratégies aident non seulement à créer une solidarité avec le personnel de première ligne, mais aussi à améliorer le service à la clientèle et à rapprocher davantage les gestionnaires des clients.

Embaucher les bonnes personnes : une réévaluation de vos pratiques d’embauche et de vos méthodes de formation du nouveau personnel peut avoir un impact considérable sur le rendement du service client de votre IMF.  Les IMF qui embauchent des employés qui privilégient le service à la clientèle et les préparent à faire du service une priorité absolue obtiennent de meilleurs résultats.

Mesurer la différence que fait le MRE

Au fur et à mesure que vous établissez et développez un programme de MRE, l”institution recherchera l’impact des changements qu’elle a apportés, en particulier lorsqu’elle décidera d’investir davantage de ressources dans le MRE.  Il existe plusieurs façons de mesurer les changements dans la qualité du service, qui mettent en lumière les améliorations apportées et la valeur du programme en termes du développement des activités :

  • Evaluation mystère par rapport à des normes spécifiques et mesurables : une fois que vous avez communiqué les normes de service au personnel, visitez régulièrement les bureaux des IMF et demandez des services auprès des employés individuels (les IMF engagent souvent des étudiants, et utilisent de nouvelles recrues ou des entreprises extérieures à cet effet). Communiquez au personnel les résultats de leur évaluation mystère et élaborez un plan d’action pour une amélioration. Les résultats globaux devraient être publiés pour tous les membres du personnel avec des objectifs d’amélioration (assortis de récompenses).
  • Enquêtes sur le climat au sein de l’entreprise : il s’agit de mesurer la satisfaction des employés à l’égard de divers aspects de leur environnement de travail. Chaque membre du personnel évalue les aspects et donne une appréciation allant de « très satisfait » à « très insatisfait ». La direction peut cibler les secteurs ayant un mauvais score afin de remonter le moral et de fournir un environnement plus satisfaisant. Visez l’amélioration !
  • Perceptions des clients : des groupes de discussion, des groupes chargés de recueillir les commentaires des clients, des boîtes à suggestions entretenues et des fiches de commentaires permettent de récolter des informations sur les perceptions des clients quant à la qualité du service (ce qui compte, en fin de compte) et de réfléchir sur l’efficacité du MRE.
  • Système de gestion du rendement : assurez-vous d’avoir en place un système de gestion du rendement solide qui fixe des objectifs en matière de services de base et de compétences, ainsi que des plans de travail pour orienter le personnel vers l’excellence. Le suivi annuel et semestriel fournit des points de contrôle pour mesurer l’efficacité du MRE.
  • Cartographie des processus : évaluez les améliorations du système, en particulier celles qui bénéficient d’un soutien administratif important pour jauger les changements dans les services offerts aux clients internes et externes (voir : Cartographie des processus : boîte à outils à l’usage des IMF de MicroSave). Recherchez des améliorations apportées en termes d’efficacité.
Le MRE fait partie d’une stratégie intégrée et axée sur l’excellence du service à la clientèle. Les processus institutionnels, les systèmes d’information et la connaissance des clients sont complémentaires à la stratégie de MRE. Pour plus d’éléments sur l’amélioration du service à la clientèle, consultez l’Outil du service clientèle de MicroSave. Une boîte à outils séparée pour la conception de programmes d’incitation du personnel est aussi disponible.

 

Leçons apprises avec le Programme de Recherche-Action de Microsave (2004)

Posted on by Rebecca Szantyr

Leçons apprises avec le Programme de Recherche-Action de Microsave (2004)

David Cracknell, Henry Sempangi, Peter Mukwana, Trevor Mugwanga, Lisa Parrot et Graham A.N. Wright

Grâce à son programme de Recherche-Action, MicroSave apprend et dissémine les leçons qui concernent la microfinance orientée marché. Cette fiche documente les leçons apprises en 2004. Les leçons apprises entre 2001 et 2003 sont documentées dans les fiches de synthèse Nº10, 20, et 30 ainsi que dans les rapports associés.

Les progrès avec les Outils MicroSave (1)

Cartographie du processus : L’investigation détaillée du processus à travers sa cartographie exige l’engagement des ressources, mais génère un retour élevé sous la forme des processus simplifiés et une meilleure gestion des risques. Habituellement où la cartographie du processus n’est pas déjà institutionnalisée, plusieurs paris gagnants sont rapidement identifiés. Après avoir connu les avantages, la plupart des PAR ont progressé pendant les mois suivants, en cartographiant la majorité de leurs processus clefs. Le CMF a retravaillé leur processus de création de prêts de manière signifiante pour réduire le temps nécessaire pour accorder de nouveaux prêts. Le FINCA Ouganda a mis en place une gestion plus efficace de leurs groupes bancaires villageois. La cartographie des processus est surtout puissante pour réduire les risques lorsqu’elle est combinée avec la gestion des risques institutionnalisés.

La Gestion des risques : La gestion des risques se trouve au cœur des accords Basel II, et, donc, essentielle à la banque de l’avenir. L’accord demande l’institutionnalisation des risques opérationnels de gestion. Plusieurs des PAR MicroSave ont mis en place l’analyse des risques institutionnels et de produits. Cependant, nous voyons avec l’expérience que cette gestion des risques institutionnalisée est particulièrement difficile lorsque les directeurs des risques opérationnels ne comprennent pas la gestion des risques, ou bien contribuent à ces risques par leurs actions.

Le Service clientèle : Bien que le service clientèle puisse être amélioré par des initiatives individuelles, l’institution doit développer une stratégie de service clientèle et un plan d’action pour maintenir un bon niveau pendant une des périodes d’expansions rapides. La stratégie service clientèle doit institutionnaliser une gamme complète de mesures centrées sur le client. Le KPOSB, Equity et TPB ont déjà fait un premier, mais, important pas, en désignant un Directeur du Service Clientèle pour développer leur stratégie et plan d’action.

Évaluation des coûts de l’antenne : L’évaluation des coûts de l’antenne influence la stratégie future et renseigne les décisions à longs termes. L’UMU a appris où il faisait le plus de bénéfices, et a gagné en perspicacité sur les seuils de rentabilités de nouvelles antennes. L’évaluation des coûts de l’antenne donne des bases pour développer et affiner des programmes de primes pour les employés de l’antenne. Dans quelques cas, les systèmes d’évaluation des coûts sont de simples extensions d’évaluation des coûts produits.

Fixer les prix : Les livres de marketing nous donnent une pléthore de stratégies sur la façon de fixer les prix. Pourtant, beaucoup de ces stratégies, telles que les promotions, les prix d’attaque, etc. ne sont que rarement praticables pour les institutions financières qui desservent le marché des revenus bas. Pour fixer les prix des produits, il faut d’abord évaluer le coût des services financiers, ensuite, comparer les prix avec ceux de la concurrence, et enfin, voir si la perception du client du produit peut justifier un prix élevé. Lorsque cette approche est combinée avec une communication transparente des prix, les résultats peuvent être considérables. Quand l’Equity Bank a re-fixé les prix de ses services en 2002, après avoir fait une recherche du marché, ces changements furent communiqués avec soin. Les ventes des comptes dépôts ont augmenté par dix.

Des tests pilotes – Prêts : Même les produits « sûrs » ont un risque en les développant. Un PAR a développé un prêt sur le salaire, mais a décidé de ne pas faire de tests pilotes. Il a donc sous estimé le suivi exigé et l’étendue de la surveillance nécessaire. Les pertes avec ce prêt ont augmenté, et étaient contrôlés seulement après d’importants changements du système et du processus.

Volume des recommandations qui émanent des outils MicroSave : Travailler avec MicroSave est une activité prenante pour les PAR. Les missions dans les disciplines de MicroSave génèrent un volume important de recommandations à suivre. MicroSave agit en facilitant la capacité de changement au sein des PAR, au lieu d’intervenir directement. Pourtant, le volume de ces recommandations peut être difficile à gérer pour les institutions plus grandes, sans les capacités en gestion des projets.

Institutionnaliser les jeux d’outils : Les PAR affrontent de multiples épreuves en institutionnalisant des jeux d’outils MicroSave, un sujet qui sera étudié à l’avenir. Les raisons comprennent le volume des recommandations générées par MicroSave, mélangé avec les capacités limitées des employés et leur manque de compétences en gestion de projets. Dans d’autres cas, c’est la vitesse de changement qui rend la mise en place difficile de tout ce qui n’est pas une priorité immédiate. Dans les institutions gérées par l’Etat, où la formation est perçue comme une récompense, il est même possible que les mauvais employés aient été formé. Dans d’autres cas, on s’attend à ce que MicroSave fournisse la solution totale, sans avoir besoin d’institutionnaliser chaque outil.

Les systèmes

L’Utilisation des systèmes : Beaucoup d’institutions n’optimisent pas leur système informatique. Des rapports clefs que le système bancaire aurait pu générer, ne sont pas utilisés. Les raisons varient : soit les données essentielles n’ont pas été saisies à l’origine, soit l’institution n’a pas pensé comment optimiser le système. Dans d’autres cas les systèmes bancaires ont failli aux devoirs d’exigences des comptes, et ont eu besoin d’importantes modifications pour produire des données fiables et précises. Ceci est un sujet hautement stratégique, que MicoSave continuera de suivre.

La capacité du système : Dans les institutions à fortes croissances, la capacité du système doit être pensée bien avant d’en avoir besoin, car il peut se passer des mois avant que le nouveau système nesoit en route. Quand le Teba Bank a amélioré son système bancaire, ils ont trouvé que la personnalisation a pris des mois de plus que prévus. Encore pire, au fur et à mesure que le système bancaire se remplit, il se ralentit – chaque transaction prend plus de temps. Lors de l’expansion rapide de l’Equity Bank, ils se sont vite rendus compte que leur système existant ne pourrait supporter des volumes de plus en plus grands.

La banque électronique : MicroSave a une grande expérience en banque électronique, gagnée par son travail avec le Teba Bank, TPB, et le CRDB Bank en Tanzanie. Il est évident, à partir de ces missions, que les institutions qui progressent vers la banque électronique doivent penser davantage à la compréhension des hypothèses de comportement qui étayent leur système électronique. Par exemple, quelle sera la fréquence des transactions différentes et comment augmenter l’utilisation des clients ?

Il y a beaucoup de solutions qui n’apprécient toujours pas le fait que « L’argent est roi », et que dans l’immédiat et le moyen terme, il faudrait se concentrer sur le problème de faire circuler l’argent plus rapidement, au lieu d’essayer de vivre dans une société sans argent. Il faut davantage de recherche et de formation financière sur le sujet de l’intégration de la banque électronique dans la vie des clients à bas revenus.

Institutionnel

Marchés concurrentiels : Dans les marchés de plus en plus concurrentiels, il est difficile pour les institutions ayant des capitaux limités de suivre les changements rapides, surtout lorsqu’il s’agit d’investir dans un nouveau système informatique, une nouvelle infrastructure d’antennes, ou dans une banque électronique. Le TPB, après des années de bénéfices bas, ou de pertes et des taux bas sur leurs Billets de Trésorerie, se trouve face à des choix difficiles pour investir au mieux leurs capitaux limités.

Cultures et patrimoines institutionnels : Le patrimoine d’une institution a une grande influence sur sa façon de fonctionner et de répondre aux difficultés. Le ciblage marketing d’Equity Bank favorise l’expansion, même lorsque le besoin immédiat est la consolidation. Des produits phares ancrés depuis longtemps au Postbanks se battent pour sauver des produits vieillissants. Les relations institutionnalisées au sein des réseaux internationaux tels que le FINCA formulent leur réponse aux challenges.

Le changement institutionnel : Étant donné l’influence des cultures institutionnelles, la tendance est de se concentrer sur l’urgence du moment, au lieu des issues stratégiques. MicroSave et ses partenaires doivent travailler sur la gestion des changements institutionnels. L’Equity Bank est au milieu d’un processus de gestion des changements, et on espère qu’au moins un des Postbanks commencera en 2005.

Fortifier le marketing : Les PAR font face à de multiples challenges dans leur lutte pour développer des fonctions de marketing responsifs. Dans quelques institutions bien établies, le marketing est ciblé sur la promotion, au lieu d’avoir un centrage client plus stratégique et large. D’autres programmes de microfinance ont des difficultés à identifier et recruter des employés adéquats.

Un service marketing orienté client doit faire continuellement de la recherche sur ses clients, pourtant, les compétences de recherches marchés se trouvent fréquemment dispersées dans une institution, par des promotions, des départs, et des mutations. Une formation de recyclage est une option ; une deuxième est le développement des formations de recherches des marchés à l’intérieur de l’établissement.

Un challenge particulier pour Postbanks est de développer des compétences de marketing dans l’antenne, et d’obtenir le soutien du Siège pour promouvoir efficacement leurs produits. L’une des solutions pourrait être de signer des accords internes entre les antennes et les fonctions du marketing, qui détaillent le soutien prévu du marketing et les responsabilités de l’antenne.

1.Cette partie résume l’expérience des différents PAR dans l’utilisation des différents outils MicroSave, ces outils sont disponibles à www.MicroSave.org sous la rubrique Outils.