Comment faire face à la cyber-criminalité en finance digitale?
Par Elizabeth Berthe, Rebecca Szantyr Contributeur, Cheikh Ndiaye
La révolution digitale a notamment facilité l’interconnexion dans l’écosystème de la finance et l’accès automatique aux données via le Big Data ou la Blockchain. Grâce à elle, nous pouvons faire nos opérations bancaires à distance ou via des comptes mobiles money. Nous pouvons aussi envoyer et recevoir de l’argent via les sociétés de transferts d’argent de façon spontanée. Mais la multiplication des points d’accès multiplie les vulnérabilités : aussi rapide et efficace qu’elle soit, l’automatisation de toutes ces opérations exige beaucoup plus de vigilance de la part des différents acteurs de l’écosystème de la finance digitale.
Si la révolution digitale a permis de considérablement accroître le champs des possibles, elle a également chamboulé les organisations des entreprises et ouvert l’accès à de nouvelles menaces. La cybercriminalité en fait partie. Les chiffres parlent d’eux-mêmes:l’audit mené par la société de cybersécurité kenyane Serianu montre qu’en 2017, la cybercriminalité continentale a engendré de lourds préjudices financiers: le Nigéria a perdu 649 millions de dollars, le Kenya, 210 millions de dollars, la Tanzanie, 99 millions de dollars. L’Afrique de l’Ouest n’est pas épargnée, la banque NSIA en Côte d’Ivoire avait été victime de ses failles de sécurité en 2018, perdant près de 1 000 000 000 FCFA dû à un piratage informatique. Au Sénégal, après Ecobank qui a perdu 323 millions de FCFA, c’est au tour de la banque de Dakar d’être victime d’une tentative de fraude informatique qu’elle a pu neutralisée. Au total, le continent a accusé une perte de 3,5 milliards de dollars pour l’année 2017. Pour Serianu, ce ne serait pas des cas isolés : « Le nombre de menaces et les pertes de données ont augmenté, avec le constat clair que les cybercriminels africains deviennent de plus en plus performants et dangereux ».
Jean-Louis Perrier, Co-fondateur de Suricate Solutions, une société spécialisée en cyber-sécurité pour l’Afrique, indique que 200 millions d’Africains ont accès à des services financiers numériques qui sont peu sécurisés et sujets à de nombreuses cyber-attaques.
L’accessibilité d’Internet, le développement de la 3G/4G, l’anonymat sur le web, le manque de sensibilisation des acteurs en entreprise et des populations à la cybersécurité ont facilité les infractions en ligne, mais aussi le SPAM par SMS par exemple. Il est grand temps d’installer des solutions de sécurité afin d’assurer la protection des utilisateurs contre ces tentatives de fraudes.
Un panorama cybercriminel propre à l’Afrique :
Une nouvelle génération de cybercriminels ouest-africains a émergé. Elle se compose de jeunes diplômés sans emploi, regroupés pour certains au sein de gangs virtuels, qui se vantentsur les réseaux sociaux de leurs cyberbraquages, échangent leurs techniques d’arnaques classiques et sophistiquées dans le monde réel. La plupart d’entre eux ont entre 19 à 39 ans.
Comment les hackers peuvent-ils nous atteindre ?
Il est important de noter que les hackers ne sont pas motivés par les mêmes raisons. Généralement, nous avons trois types de motivations qui sont :
L’espionnage ou la surveillance qui se fait surtout pour le vol ou la copie de données industrielles entre concurrents et parfois entre Etats.
La cyberguerre qui consiste à pirater le système d’un gouvernement ou celui d’un groupe de combattants extrémistes pour les désarmer ou bien déjouer leurs stratégies en temps de guerre.
Les demandeurs de rançons
Les actions de ces derniers sont généralement directement liées à la finance et souvent à la finance digitale et constituent environ plus 75% des attaques menées par les hackers. Les infractions sont multiples et diversifiées : liens reçus par email, réseaux sociaux, clés USB, micro-processeurs, kits d’exploitation. Ces derniers sont un bon moyen pour faire du cyber-espionnage, effectuer des fraudes bancaires (virements automatiques) ou pour voler des données. Un ordinateur qui n’est pas fréquemment mis à jour est vulnérable et chaque vulnérabilité est une opportunité servie sur un plateau pour ces hackers.
Quelles sont les pistes de solutions pour protéger les données et les consommateurs?
Bien qu’il n’existe pas un logiciel qui pourra vous garantir une sécurité à 100%, il existe de nombreuses solutions à mettre en place afin de réduire les risques de cyber-fraude. Suricate solutions a lancé en Afrique le premier centre de cybersécurité pour protéger les clients et les institutions de finance inclusive en Afrique de l’Ouest. La big data permet des analyses plus poussées pour identifier les attaques des cyber attaquants.
Mais chacun à son échelle peut aussi contribuer à une meilleure sécurisation de ses sites internet. Commencez par :
Allouez un budget dédié à la sécurité informatique, embauchez des personnes ayant des compétences en cyber-sécurité
Sécurisez vos sites internet en utilisant le https,
Analysez en temps réel les fichiers et/ou courriels reçus et vérifiez bien leur provenance avant de toucher à un quelconque lien se trouvant au sein du mail,
Faites des sauvegardes de votre système d’information et
Copiez les données sur un serveur de secours.
Si vous êtes dirigeant d’entreprise, organisez des formations du personnel régulières sur les cybers risques.
Si beaucoup de chemin reste à parcourir, y compris dans la protection des données personnelles, la cybersécurité ne doit pas être uniquement considérée comme uniquement une gestion des risques mais également comme une opportunité de croissance. En effet, une bonne gestion des risques et de prévention de la fraude vous fera gagner la confiance de vos clients, et se traduira par une augmentation du taux d’activité et d’utilisation de vos services.
Marketing stratégique pour les institutions de microfinance
Graham A.N. Wright, David Cracknell, Leonard Mutesasira et Rob Hudson, mars 2005
Introduction
La microfinance a depuis longtemps dépassé le cadre du « crédit aux entreprises » pour englober « les services financiers qui réduisent la vulnérabilité et améliorent les conditions de vie ». Dans le cadre des Objectifs de Développement du Millénaire soutenus par la communauté internationale, cette évolution de la mission de la microfinance est à la fois opportune et essentielle. En plus d’un besoin évident de diversification (mais pas de prolifération – voir Wright et al., 2002)[1] en vue d’offrir à la clientèle de la microfinance une gamme élargie de produits, il est important que les institutions de microfinance (IMF) étudient avec soin comment optimiser leurs systèmes de distribution et de communication. La microfinance continue d’avoir du mal à optimiser le coût et la réactivité-client de ses canaux de distribution et cet aspect sera l’un des grands défis du secteur pour la décennie à venir. Les IMF ont toujours du mal à communiquer de manière efficace avec leurs clients et leurs marchés (Cracknell et al., 2002)[2] et laissent ainsi passer des opportunités de les fidéliser et de les servir, ainsi que d’en attirer de nouveaux. La vente de produits et, dans un environnement de plus en plus concurrentiel, la gestion de la marque, sont deux autres essentiels de la viabilité des IMF.
Ces enjeux recouvrent également un large éventail de problèmes opérationnels, qui vont du développement produit aux systèmes de distribution, dans le contexte plus général de la connaissance du contexte concurrentiel ou « environnement financier ». Ils concernent également la gestion des ressources humaines, les systèmes de motivation du personnel, les systèmes informatiques et le développement des infrastructures matérielles. Cet ensemble varié de fonctions centrales affectées par une approche fondée sur le marché représente un problème significatif pour les IMF, comme pour les autres entreprises dans le monde, quel que soit leur secteur d’activité. Par définition, une approche fondée sur le marché affecte quasiment tous les aspects de l’activité de l’entreprise. Le Directeur du Marketing doit donc parfaitement maîtriser la création de réseaux, la mise en place d’alliances et le travail collaboratif au sein de l’organisation.
Le marketing stratégique selon Philip Kotler :
« Le marketing s’efforce de comprendre les besoins du client et d’adapter le fonctionnement de l’entreprise pour satisfaire ces besoins et améliorer la viabilité… Le marketing est une discipline complète qui a pour objectif de renforcer l’institution en donnant la priorité au client. Ce faisant, il génère des échanges qui permettent de réaliser des objectifs individuels et organisationnels. »
MicroSave Consulting (MSC) et TMS Financial (une société sud-africaine spécialisée dans le marketing financier) ont mis au point un cadre de travail dont on espère qu’il sera utile au secteur de la microfinance.
Les stratégies de 1er niveau concernent :
La stratégie de marque et l’identité de l’entreprise, à savoir la conception et l’identité visuelle qui différencient l’IMF de ses concurrents.
La stratégie produit, qui recouvre le développement et la différenciation produit, ainsi que les stratégies de prix/tarification et les stratégies commerciales et promotionnelles utilisées par les IMF.
La stratégie de distribution et de service client, qui se concentre sur le mode de distribution des produits de l’IMF, leurs zones de distribution et l’expérience des clients.
Sources d’information utiles pour le marketing stratégique
Il est indispensable que ces stratégies et les activités correspondantes soient fondées sur des recherches et des analyses rigoureuses. Le processus de collecte des informations nécessaires n’est pas aussi difficile qu’on pourrait le croire de prime abord. Les stratégies marketing reposent essentiellement sur quatre grandes catégories d’informations, qui devront néanmoins être régulièrement complétées par des analyses ponctuelles, par exemple pour l’évaluation des supports de communication. Il convient également de souligner qu’avant de réaliser des recherches primaires (pour lesquelles l’IMF a besoin de collecter de nouvelles données), il est indispensable de procéder à un examen approfondi des sources existantes et de réaliser une analyse des données secondaires. Ces données secondaires sont souvent disponibles auprès de différents organismes publics, donateurs, réseaux ou associations professionnelles, ainsi que (et surtout) au sein du propre système de gestion de l’information des IMF.
Le marché des services financiers est l’un des plus difficiles à étudier, car les réponses des personnes aux questions concernant l’argent et leurs affaires financières sont souvent « préprogrammées » par le contexte social. On observe également un décalage entre ce que les gens disent à propos des services financiers et la manière dont ils les utilisent en réalité – d’où l’importance d’effectuer des recherches rigoureuses et souvent non traditionnelles (voir boîte à outils MSC « Market Research for MicroFinance »).[4]
Quatre types d’informations permettent de guider quasiment tous les aspects de l’activité marketing d’une IMF :
Analyse du marché: permet d’identifier et de comprendre le marché potentiel/marché cible de l’IMF ;
Analyse de la concurrence: permet d’identifier et de comprendre la concurrence de l’IMF (concurrents formels, semi-formels et informels) ;
Analyse client : permet de suivre la performance de l’IMF par la recherche client, dans le cadre notamment des études de satisfaction de la clientèle ;
Analyse PEST: permet d’analyser les facteurs politiques, économiques, sociaux et technologiques qui influencent l’activité de l’IMF.
L’IMF devra également réaliser des études ad hoc pour répondre à des besoins spécifiques, comprenant par exemple :
Essais préliminaires et évaluations de slogans, idées et noms de produits, documents promotionnels, guides de questions/réponses, etc. ;
Evaluation des besoins des parties prenantes concernant les donateurs, les investisseurs, les responsables politiques ;
Analyse de coût par produit et par agence pour déterminer les plus rentables et adapter les activités de marketing en conséquence (voir boîte à outils MSC « Costing and Pricing of Financial Services »)[5];
Cartographie des processus pour optimiser les processus de prestation de services ;
Analyse coût/bénéfice et analyse de risques en matière de technologies de l’information pour étudier les possibilités d’utilisation de nouvelles technologies dans l’offre de services ;
Analyse de viabilité des points de vente pour guider les projets d’expansion.
Conclusion
Offrir et communiquer une gamme diversifiée de produits fondés sur le marché dans le cadre de systèmes adaptés et économiques est nécessaire pour :
Assurer la viabilité à long terme des IMF (souvent compromise à l’heure actuelle par la déperdition de clients) ;
Permettre au marché de la microfinance d’arriver à maturité et d’évoluer vers une démarche plus commerciale ;
Elargir l’éventail des clients de la microfinance (du haut de gamme au bas de gamme) au-delà des opérateurs de marché ;
Parvenir à un réel changement et à un développement des moyens de subsistance des clients tout en réduisant leur vulnérabilité ;
Inscrire les IMF dans des environnements concurrentiels (et souhaitable partout).
La transition vers une approche de la microfinance fondée sur le marché commence souvent par un développement produit relativement modeste. Mais les IMF qui s’y consacrent sérieusement constatent souvent qu’une telle approche exige un changement radical et durable des méthodes, de la mentalité et des systèmes de quasiment toutes les fonctions de l’entreprise.
Les retombées de cette transition sont significatives et se manifestent de multiples manières : satisfaction des salariés, fidélité des clients, impact en matière de développement et rentabilité améliorée. Plusieurs partenaires du programme « Action Research » de MSC, parmi lesquels Equity Building Society (Kenya), Tanzania Postal Bank, Uganda Microfinance Union et Teba Bank (Afrique du Sud), sont déjà en train de récolter les fruits de leur transition vers une approche davantage fondée sur le marché et de leur utilisation du marketing stratégique en tant que valeur fondamentale et force motrice de leur organisation. Après avoir mis en place la plupart des éléments du cadre de marketing stratégique présentés dans cet article, ces institutions sont en train de connaître une transformation rapide et un développement de leur activité.
[1]Wright, Graham A.N., Monica Brand, Zan Northrip, Monique Cohen, Michael McCord et Brigit Helms, Looking Before You Leap: Key Questions that Should Precede Starting New Product Development, MSC, 2001
[2]Cracknell, David, Henry Sempangi, Graham A.N. Wright, Leonard Mutesasira, Peter Mukwana et Michael J. McCord, Lessons from MicroSave’s_ _Action Research Programme (2001), MSC, 2002
[3]MicroSave Consulting, boîte à outils « Strategic Marketing for MFIs », MSC, 2003
[4] Boîte à outils MSC « Market Research for MicroFinance », MSC, 2000
[5] Boîte à outils MSC « Costing and Pricing of Financial Services », MSC, 2002
Toutes ces références sont disponibles sur le site Internet de MSC : www.MicroSave.net
Dans deux articles récemment publiés sur le site web de MSC, j’ai analysé l’évolution du secteur de l’inclusion financière au cours des 20 ans qui ont suivi la création de MicroSave en 1998. Dans celui-ci, je me prête au jeu des prévisions pour imaginer ce qu’il pourrait devenir dans les 20 prochaines années.
L’avenir me donnera inévitablement tort sur de nombreux points, mais ces projections auront au moins pour intérêt de mettre en lumière certaines tendances et technologies susceptibles de jouer un rôle important dans le développement futur du secteur.
Le pouvoir de la technologie
Nous vivons une époque extraordinaire : au cours des 20 prochaines années, ceux d’entre nous qui ont le privilège de vivre dans des pays riches peuvent s’attendre à voir des livraisons par drones, des voitures sans conducteur et des trains Hyperloop circulant à plus de 1000 km/h. La réalité virtuelle remplacera les manuels, des maisons entièrement équipées naîtront d’imprimantes 3D et l’Internet des objets sera omniprésent, tandis que la robotique remplacera quelques millions d’emplois de plus. On peut également s’attendre à ce que l’analyse de données soit intégrée dans tout ce que nous faisons – et qu’elle soit utilisée à la fois par ceux qui veulent nous vendre des produits et par les États qui « prennent soin » de nous. Par conséquent, tout un écosystème de smartphones, d’ordinateurs, de caméras de vidéosurveillance, de capteurs, de satellites de communication sans fil et de GPS aura pour effet d’éliminer la plupart des formes de vie privée.
Et ce ne sont là que des innovations facilement prévisibles : certains analystes laissent entrevoir un futur marqué par des technologies beaucoup plus difficiles à anticiper. Par exemple, Ray Kurzweil, directeur de l’ingénierie chez Google, formule des prédictions impressionnantes basées sur sa « Loi du retour accéléré », selon laquelle la technologie progresse à un rythme exponentiel – beaucoup plus rapide que notre mode de pensée linéaire traditionnel. Cette accélération permettrait selon lui des avancées inimaginables en quelques décennies, de la manipulation de l’ADN et des nano-bots capables d’assurer l’immortalité à la « singularité technologique », une ère dans laquelle les ordinateurs fusionneraient avec l’homme, le dotant de nouvelles capacités stupéfiantes. A terme, prédit Kurzweil, ce degré massif de développement technologique permettrait d’éradiquer en grande partie les guerres, les maladies et la faim d’ici 2050.
Bill Gates lui-même, qui fait autorité en la matière, étend une partie de cet optimisme à l’inclusion financière. En 2015, il écrivait dans sa Lettre annuelle : « D’ici 2030, 2 milliards de personnes aujourd’hui dépourvues de compte bancaire se serviront de leur téléphone pour stocker de l’argent et réaliser des paiements ; et d’ici là, les fournisseurs d’argent mobile offriront une gamme complète de services financiers, des comptes d’épargne rémunérés aux comptes d’assurance en passant par le crédit ». Je ne me risquerai pas à estimer la probabilité de réalisation de la singularité technologique – et encore moins à pronostiquer une date. Mais je juge les prédictions de Bill Gates sur l’accès financier très réalistes. La question qui se pose est la suivante : la répartition de ces innovations sera-t-elle équitable ? C’est moins clair.
L’histoire nous enseigne que l’humanité est remarquablement peu encline à partager la richesse et le bien-être. Est-ce susceptible de changer au cours des 20 prochaines années ? Cela dépendra en grande partie de l’efficacité avec laquelle nous nous attaquerons aux six principaux facteurs de la fracture digitale – ce qui sera pour une grande part fonction d’un septième facteur décisif : le potentiel de rentabilité associé. Examinons certains des obstacles technologiques et sociaux/psychologiques à ce progrès potentiel – et par quels moyens ils peuvent être surmontés.
Obstacles et solutions technologiques
Les perspectives de répartition des revenus issus des nouvelles technologies dans les pays émergents ne semblent pas aller dans le sens de l’équité. Le rapport de 2016 de la Brookings Institution sur les inégalités de revenus conclut : « Le constat essentiel qui ressort de l’examen des données sur la répartition des revenus est celui d’une augmentation constante et souvent importante des inégalités au cours des 30 dernières années. » Si les pays les plus pauvres et les populations qui vivent dans ces pays ne profitent pas des bénéfices de la prospérité accrue résultant de l’ère digitale, les entrepreneurs du secteur privé sont peu susceptibles d’investir dans l’offre de produits et de services à ces populations.
À l’heure actuelle, le niveau de consommation du segment de marché à faibles revenus n’est pas suffisant pour justifier les pratiques de marketing digital ciblé fondées sur l’analyse de données sur lesquelles s’appuient Facebook, Google et tant d’autres plateformes et applications. Et même là où les pauvres ont accès à Internet, ils en font un usage caractérisé par ce que Jonathan Donner appelle un « état d’esprit mesuré, qui ne consiste pas à surfer et naviguer longuement, mais plutôt à “picorer” ». L’absence d’un solide potentiel de rentabilité constitue un obstacle majeur à l’accès. Comme le souligne le CIPESA (Collaboration on International ICT Policy in East and Southern Africa), « le taux de pénétration d’Internet en Afrique est de 21,8 %, ce qui signifie que la majorité de la population du continent vit hors de toute connexion ». Si ces conditions persistent, nous risquons de voir s’installer une situation caractérisée par des points d’accès numériques dans les zones urbaines et périurbaines où il est rentable de fournir des services digitaux et des déserts digitaux dans les zones rurales et éloignées. Tandis que d’autres récolteront les fruits de l’amélioration de l’éducation, des soins de santé, de l’agriculture, de l’activité entrepreneuriale et des services financiers, ceux qui sont bloqués dans les déserts digitaux devront se démener avec pour seuls moyens des produits analogiques et des services 2G élémentaires. Cela conduirait inévitablement à une augmentation de l’exode rural, dont les conséquences suscitent de vifs débats.
Combler cette fracture digitale exigera des efforts concertés de la part des États, des organisations de développement et du secteur privé, qui doivent travailler ensemble pour créer un environnement et des écosystèmes digitaux propices à la conception de nouveaux produits. C’est là que les initiatives de construction d’infrastructures, comme le Mojaloop de la Fondation Gates, peuvent jouer un rôle important (mais probablement pas suffisant). Les plateformes digitales telles que Google/Alphabet, Apple, Facebook et Amazon, et les entreprises chinoises telles que Baidu, Alibaba Group, Tencent Holdings et JD Group pourraient également jouer un rôle central. Cependant, elles préfèreront probablement utiliser des écosystèmes existants plutôt que de déployer leurs propres écosystèmes.
Pour contribuer à la création de ces écosystèmes, des Fonds de service universel (FSU) ont été constitués dans de nombreux pays, souvent par prélèvement d’un pourcentage des recettes des entreprises de télécommunication. Ces fonds sont spécialement conçus pour étendre la couverture mobile aux régions reculées. Cependant, des études montrent qu’à l’échelle mondiale, plus de la moitié des montants collectés au sein des FSU n’ont jamais été utilisés et que plus d’un tiers de ces fonds n’ont pas pu commencer à allouer ne serait-ce qu’une partie de ces montants. Les gouvernements vont devoir augmenter la collecte et améliorer l’utilisation de ces FSU – et nous devons trouver d’autres solutions réalistes pour déployer la couverture Internet dans les zones reculées.
Heureusement, ces solutions existent. Avec le passage à la télévision numérique, le spectre de la télévision analogique peut être réutilisé pour fournir une couverture du réseau mobile via des signaux de basse fréquence, qui se propagent sur de plus longues distances avant de s’affaiblir. Par conséquent, pour couvrir les zones rurales éloignées, les ORM auraient besoin de moins de pylônes et de stations que ce qui est aujourd’hui nécessaire (même si l’aspect économique de cette solution exige une gestion prudente).
Une autre solution consisterait à encourager le déploiement de ballons, de nano-satellites en orbite basse et d’autres sources de connectivité à distance à faible coût. Toutefois, cela doit être fait avec soin et sur la base d’une bonne compréhension des situations et des besoins. Si la solution Free Basics offerte par Facebook a déjà connecté 100 millions de personnes dans 60 pays, son accès limité à Internet ne permet pas d’utiliser certaines des applications qui offrent justement des perspectives d’augmentation des revenus. Selon Mike Santer, fondateur de BluPoint, « les entreprises occidentales doivent prendre davantage conscience que ce qui fonctionne pour elles ne se transpose pas toujours dans le monde en développement ». Une meilleure approche, dit-il, consisterait pour les grandes entreprises de technologie à s’associer à des organisations locales qui comprennent la langue, la culture, les besoins et les potentialités du marché local.
Obstacles psychologiques et sociaux et solutions
Cependant, donner accès à ces technologies ne garantit pas que les gens les utiliseront. N’oublions pas que plus d’un milliard de personnes dans le monde, aussi bien dans les zones rurales qu’urbaines, ne savent ni lire ni écrire, ni comprendre les longues chaînes de chiffres nécessaires aux transactions à l’ère digitale. Le traitement du langage naturel (TLN), une branche de l’intelligence artificielle qui aide les ordinateurs à comprendre et à manier le langage humain, peut améliorer la capacité et la disposition de ces personnes à communiquer et à réaliser des transactions entre elles et avec les fournisseurs de services. Cependant, la plupart d’entre elles n’ont pas pour langue maternelle l’une des 30 langues les plus répandues dans le monde – parmi lesquelles ne se trouve aucune langue autochtone d’Afrique. Et pour des raisons commerciales évidentes, les langues parlées par un nombre limité de personnes (souvent relativement pauvres) sont moins susceptibles d’être concernées par les produits de TLN. En outre, une grande part des personnes les plus pauvres sont des femmes qui sont confrontées à des barrières sociales qui les excluent de la révolution digitale, même si le TLN est déployé dans leur langue.
Si nous parvenons à fournir connectivité et smartphones aux habitants des villages reculés et ruraux, il devrait être relativement facile d’aider les gens qui ne savent pas lire ou comprendre les suites de chiffres. De fait, le projet MoWo de MSC a déjà commencé à le faire en utilisant des icônes au lieu de mots et en travaillant sur une calculatrice dotée d’une interface spécialement conçue pour cette population. Cette approche devra être adaptée à chaque contexte culturel, mais selon les progrès du TLN, elle pourrait bien s’avérer plus rentable pour les langues moins courantes.
Cela dit, avec les progrès de l’intelligence artificielle, les 20 prochaines années pourraient voir le développement de solutions de TLN commercialement viables pour ces langues. Les États pourraient par ailleurs commander ces solutions ou participer aux coûts du développement du TLN pour les diverses langues de leur pays, afin d’atteindre les populations exclues. En outre, bien sûr, les progrès de l’éducation sont susceptibles de réduire le nombre de personnes illettrées et sans connaissances mathématiques.
Il est de plus en plus manifeste qu’une grande part du segment à faibles revenus (et une certaine proportion de personnes à revenus supérieurs) demande à être guidée dans l’espace digital par une interaction humaine. Celle-ci est particulièrement appréciée lors de la prise de décision et de la résolution des problèmes par un service d’assistance à la clientèle. De fait, l’adoption des outils digitaux dépend souvent de la qualité de ce support, qu’il soit fourni par des agents ou via des centres d’appels. Bien sûr, avec la sophistication croissante des chatbots, des éléments importants de cette « touche humaine » peuvent prendre une forme digitale. Toutefois, cela dépend encore une fois du progrès du TLN dans les langues effectivement parlées par les utilisateurs. Et même avec cette technologie, je pense que les agents sur le terrain seront toujours nécessaires et qu’ils joueront un rôle beaucoup plus large que celui qui est le leur aujourd’hui.
Un autre moyen de lever les barrières psychologiques des utilisateurs est d’inciter les pauvres à adopter et à utiliser les téléphones mobiles et les services financiers digitaux. Le gouvernement indien a montré la puissance de la combinaison d’un système national d’identité digitale et d’un système de paiement transparent et interopérable pour stimuler l’adoption et l’utilisation de ces services, en exploitant les transferts sociaux massifs versés par l’État aux citoyens par voie digitale. Les pauvres constituent la grande majorité des 180 millions de personnes qui reçoivent des prestations de l’État indien. Les payer par voie digitale favorise l’utilisation de l’écosystème digital et la confiance dans ce système.
Protéger les consommateurs dans un monde digital
Actuellement, le secteur de l’inclusion financière peine à créer des cadres réglementaires, des normes de confidentialité des données et des mesures de protection des consommateurs appropriés à l’ère digitale. Au cours des 20 prochaines années, la révolution digitale va fortement accentuer et étendre ces défis.
Les pays développés n’ont commencé à prendre conscience des implications de ces changements que récemment et ils tentent d’y répondre dans l’urgence. Mais, selon moi, c’est un domaine qui va progresser. Là encore, le soutien de toute une diversité d’acteurs, en particulier d’organisations multilatérales et d’agences de bailleurs de fonds sera essentiel. Les régulateurs et les décideurs auront besoin d’appui pour comprendre comment et dans quelle mesure ils doivent réglementer et superviser les activités – et il sera primordial d’adapter soigneusement la réglementation et la supervision au contexte spécifique de chaque pays.
Cependant, nous devons tous éviter de devenir complices du développement de systèmes digitaux créés à des fins d’exploitation. Je veux parler de systèmes commerciaux (comme je crains que nous l’ayons fait avec le crédit digital) ou politiques (créés par des gouvernements répressifs pour instaurer un contrôle social) – peut-on décrire autrement le système chinois de crédit social ? MSC travaille déjà sur plusieurs programmes ambitieux pour traiter certains de ces problèmes – des efforts du Programme i3 (Innovate, Implement, Impact) au Bangladesh et au Vietnam, à notre collaboration avec de grands fournisseurs de services financiers technologiques pour concevoir et distribuer des produits qui combinent engagement physique et efficacité digitale.
Ce faisant, nous devons reconnaître la tentation quasi-irrésistible pour les entreprises et les gouvernements de centraliser et d’exploiter les données des systèmes digitaux. Les travaux sur la confidentialité des données et la protection des consommateurs, ainsi que le comportement des consommateurs eux-mêmes en matière d’« autoprotection », seront essentiels si nous ne voulons pas voir notre avenir se transformer en dystopie. Espérons que cette préoccupation s’étendra au monde en développement.
J’ai bon espoir que ces problèmes trouvent une solution au cours des 20 prochaines années, car le potentiel de la technologie pour stimuler l’inclusion sociale et économique est sans précédent. Toutefois, nous ne devons pas surestimer son impact positif potentiel sur le développement. La technologie nous offre la possibilité de faire plus, plus vite et mieux – à condition de ne pas négliger les communautés vulnérables, à faibles revenus, rurales et éloignées qui sont moins aptes à exploiter le vaste potentiel du monde digital.
Dans le précédent article de cette série, nous avons examiné l’évolution du secteur, du « microcrédit » à la « santé financière », le passage de l’analogique au numérique et les possibilités qui nous sont offertes aujourd’hui pour lier les services financiers digitaux à l’économie réelle.
L’influence de la Silicon Valley
La révolution digitale s’est traduite par une vénération inconditionnelle pour tout ou presque ce qui sort de la Silicon Valley. Les études de marché approfondies ont été remplacées par des exercices rapides de human-centered design (HCD)[1] qui se fondent sur une poignée d’entretiens afin de générer des idées et d’élaborer des concepts de produits en vue d’un développement itératif rapide. Elle semble loin l’époque où j’étais vertement critiqué pour avoir suggéré que le développement d’un produit nécessitait une approche plus qualitative que quantitative afin de comprendre les besoins des clients.
Quand la forme prime sur le fond
Un aspect essentiel de l’approche HCD et du design thinking est la production de rapports à l’esthétique irréprochable. MicroSave Consulting (MSC) a aidé une agence de conception à mener 18 entretiens individuels, à partir desquels la société a développé 12 concepts de produits exposés dans un rapport superbe, extraordinairement engageant. La moitié des jours alloués au projet a été consacrée à l’élaboration et à la production du rapport. Le bailleur de fonds a été fortement impressionné. Le prestataire de services financiers a été fortement impressionné. Jusqu’à cet appel reçu deux semaines plus tard par MSC dont l’objet était : « Quelle suite donner à ce rapport ? ». La réponse fut : « Approfondir les recherches pour réduire le nombre d’options à trois ou quatre, puis les tester par itérations ».
Dans le cadre d’une collaboration plus récente, l’agence de HCD s’est rendue des États-Unis en Inde avec une série d’idées préconçues, y a passé quelques jours et a réalisé 13 entretiens individuels dans le but de trouver des éléments susceptibles de corroborer ses idées et d’en tirer des photos et des vidéos. Ce qui a donné lieu à un rapport en ligne très impressionnant, entièrement vide.
Avoir à retravailler complètement une solution (« pivoting ») semble être perçu comme une marque d’honneur plutôt que comme le signe que la solution initiale était bâtie sur une mauvaise analyse – de la demande et de l’offre. Ce n’est pas un hasard si tant de projets issus de l’approche HCD se heurtent à la réalité de l’offre et ne vont pas au-delà de la phase pilote.
On observe de même une foi quasi-religieuse dans les laboratoires de design et les fintech, qui détiendraient la vérité et seraient les mieux placés pour éclairer notre chemin. Ils sont considérés comme la solution à tous les défis de notre quête visant à fournir des services financiers utiles aux deux milliards de personnes qui n’ont toujours pas accès aux services bancaires.
Gagnants et perdants de l’économie mondiale des applications
« Dans la communauté du développement international, nous avons été extrêmement enthousiasmés par le potentiel de l’économie des applications ces cinq dernières années. On a vu fleurir de nombreux programmes de formation, concours d’applications, ateliers de codage et articles sur les nouveaux hauts lieux de la technologie comme Nairobi (« Silicon Savannah »). Mais nous sommes conscients que les plateformes d’applications, bien que prétendument neutres et méritocratiques, sont loin d’être équitables, et que selon la brutale loi de Pareto, peu d’applications survivent dans le top 10 des apps stores, ce qui signifie que beaucoup ne génèrent aucun revenu. » – Caribou Digital
Cependant, jusqu’à présent du moins, peu de sociétés en dehors des pays développés ont mis au point des applications fintech concluantes utilisées à grande échelle – et la grande majorité des applications visent toujours les segments de marché aisés et dépendent de l’accès des utilisateurs aux smartphones.
Un rapport récent de Mozilla souligne par ailleurs que les smartphones bas de gamme sont dotés d’une RAM limitée, ce qui empêche l’utilisation de nombreuses applications fintech. De plus, ces appareils bas de gamme ont généralement des batteries d’une durée de vie désespérément courte, des écrans qui se brisent facilement et un problème persistant d’interface favorisant les erreurs de saisie qui les rend presque inutilisables. De fait, lors d’interventions sur le terrain, nous avons vu des hommes porter fièrement des smartphones de marque prestigieuse, mais les utiliser uniquement pour passer ou recevoir des appels et des SMS. Nous devrons faire preuve de créativité en matière d’accès, et nous avons peut-être encore beaucoup de chemin à parcourir avant que les solutions basées sur des applications offrent une réelle valeur ajoutée à l’échelle du marché à faibles revenus.
Mais bon nombre de ces questions passent inaperçues en raison du battage promotionnel dans les médiaux sociaux qui brouille la distinction entre les ambitions des projets et leurs réalisations effectives. Trop souvent, nous voyons les projets d’intervention et leurs objectifs promus comme s’ils étaient déjà parfaitement mis en œuvre, que les résultats étaient déjà atteints et qu’ils profitaient déjà à un grand nombre de personnes.
L’un de mes exemples préférés est un projet mis en avant avec frénésie par le biais de vidéos, de billets de blog, d’une note d’orientation, d’une étude et d’un atelier, le tout soutenu par un nombre faramineux de tweets et de bulletins d’information. Au bout de trois ans, et après avoir dépensé bien plus d’un million de dollars, le projet avait réussi à servir un peu plus de 3 000 agriculteurs. En outre – peut-être en raison du battage médiatique dont il avait fait l’objet –, alors que les coûts s’envolaient, le projet n’a pas été fermé. Au lieu de cela, l’agence a cherché à mettre en place les éléments d’un écosystème digital pour donner aux agriculteurs un espace où dépenser de la valeur électronique – et pour acheter l’adhésion des agriculteurs par le biais des subventions accordées pour la solution digitale.
A l’heure des médias sociaux, certaines agences semblent dépenser davantage pour promouvoir leurs projets que pour assurer leur suivi et leur évaluation dans le but de mesurer leur utilité réelle et de tirer les leçons des échecs.
L’arrivée des fondations
Au cours des dix dernières années, l’influence des fondations – individuelles ou d’entreprise – s’est accrue dans le secteur. Cette influence a également changé la nature de l’approche adoptée pour fournir des services financiers et de nombreux autres services aux ménages à faibles revenus. Les fondations sont arrivées avec des approches plus souples pour optimiser le processus de développement, plus d’ambition et de volonté d’obtenir des résultats à l’échelle systémique, moins de crainte de l’échec ou de la presse et, pour la plupart, moins de bureaucratie interne, ce qui permet des réponses plus rapides. Elles ont, à bien des égards, rafraîchi le processus de développement d’une manière remarquablement positive.
Les fondations sont porteuses d’ambition et sont presque toujours en quête de politiques ou de décisions fondées sur des faits probants, de « grandes idées » et de résultats rapides dans un environnement invariablement complexe et souvent assorti de subtilités sociopolitiques.
Une parfaite méconnaissance – l’oubli des vieilles leçons
Lors d’une récente mission sur le terrain, j’ai observé avec consternation quatre Américains enthousiastes et élégamment vêtus (dont l’un ne semblait être là que pour faire des photos et des vidéos) mettre en œuvre un programme d’éducation financière classique du type « leçon d’épargne sur bancs d’école ». Le programme censé orienter les agriculteurs pauvres était en anglais. L’exposé était assuré par un membre du personnel autochtone parlant le dialecte local et la langue nationale (mais manifestement pas l’anglais), qui lui-même traduisait la présentation d’un autre employé s’exprimant à la fois dans la langue nationale et en anglais, et qui avait appris le texte de ses nouveaux amis américains.
A l’extérieur, soucieux d’établir un « écosystème digital » et de permettre aux agriculteurs de dépenser la monnaie électronique dont, de toute évidence, ils ne voulaient pas, les Américains avaient installé un auvent sous lequel un timide « commerçant » vendait quelques articles. Deux cents mètres plus haut sur le chemin de terre, se trouvait une boutique de village vendant exactement les mêmes marchandises (et d’autres encore) contre un moyen de paiement plus traditionnel et plus attractif : des espèces.
En dépit de ces complexités, on a tendance à présumer que les consultants basés aux États-Unis ou en Europe fourniront des services plus rapides et de meilleure qualité sans avoir pris la mesure de la valeur et de l’importance des connaissances, cultures, valeurs et langues locales. Ces lacunes sont susceptibles de conduire à des hypothèses ou à des conclusions erronées, quand ce n’est pas aux deux, avec des effets préjudiciables sur le processus de développement et ses résultats, au mépris d’années d’expérience et d’apprentissage rendues inutiles. En outre, cette approche ruine des années d’efforts méritants de la part des bailleurs de fonds bilatéraux pour promouvoir l’appropriation locale du processus de développement et former un cadre d’experts locaux pour soutenir une approche durable de la résolution des problèmes.
Au moment où les fondations devenaient les principaux bailleurs de fonds des travaux sur les services financiers, une autre tendance émergeait clairement – une tendance qui dure et ne cesse de progresser. Il s’agit de l’évolution des agences créées à l’origine pour gérer la distribution des fonds et superviser les projets. Nombre de ces agences promeuvent aujourd’hui les approches de « développement des marchés au bénéfice des pauvres » et le développement d’entreprises locales de niveau méso pour soutenir durablement le développement du secteur financier. Cependant, en transformant leur fonction, ces agences de bailleurs brouillent les frontières entre les rôles et se chargent de plus en plus de la mise en œuvre là où elles n’assuraient par le passé que le financement des projets. Dans notre dernière analyse du paysage concurrentiel, à quelques notables exceptions près, les principaux concurrents de MSC étaient autrefois des agences de financement. Aujourd’hui, ils collectent des fonds auprès des bailleurs de fonds bilatéraux et des fondations et mettent en œuvre des projets en leur nom.
Avons-nous fait des progrès ?
Il ne fait aucun doute que nous avons fait des progrès importants, tant au niveau du nombre de personnes touchées que de la qualité des services qu’elles reçoivent. Mais il nous reste encore beaucoup, beaucoup de chemin à parcourir si nous voulons exploiter pleinement le potentiel de la révolution digitale pour réduire sensiblement la pauvreté.
Parmi les nombreuses analyses de l’impact et de la valeur de la microfinance, celle de David Roodman est probablement la plus équilibrée et la plus nuancée. Ses conclusions méritent d’être rappelées parce qu’elles comportent des enseignements importants pour ceux d’entre nous qui cherchent à promouvoir l’inclusion économique et sociale par la révolution digitale. Voici ce qu’il nous dit :
« Décourager les initiatives d’offre de crédit aux populations les plus pauvres, qui, loin d’améliorer automatiquement leur sort, feraient peser sur leur vie un risque plus grand encore » et « Soutenir [plutôt] les efforts en faveur des services de dépôt, d’assurance et de transfert d’argent… ». Ce qui fait écho à la formulation de la vision stratégique originelle de MicroSave lors de sa création en 1998. L’observation de l’industrie émergente du crédit digital à la consommation révèle des pratiques souvent prédatrices et dommageables. Elle tirerait utilement profit des enseignements de l’ancien secteur du microcrédit.
« Chercher des moyens d’exploiter les technologies de communication pour fournir des services plus sûrs et plus souples que ceux développés avec les méthodes de microfinance low-tech vers 1980. » C’est le sens du changement stratégique que MicroSave a amorcé en 2005 et du travail que nous continuons à faire sur la transformation digitale des gouvernements et des institutions financières. Cependant, la révolution digitale high-tech a le pouvoir d’exclure une proportion bien plus élevée de la population que ne l’a jamais fait l’approche low-tech à forte interaction humaine.
Roodman conclut : « Le secteur de la microfinance s’est fourvoyé en laissant sa rhétorique devancer les faits. Ce n’est que par l’analyse critique des preuves et des théories utilisées pour les interpréter que le secteur pourra réaliser tout son potentiel pour aider les pauvres à gérer leur vie financière. » Nous n’avons pas suffisamment retenu cette leçon et nous risquons de retomber sur les mêmes écueils si nous continuons à privilégier les communications au détriment de l’autocritique et de l’évaluation rigoureuse.
Tant de changements en seulement 20 ans – 1ère partie
Il y a vingt ans, MicroSave (aujourd’hui MSC) était créé dans le but de soutenir le développement de l’épargne et des services financiers autres que le crédit à destination des ménages à faibles revenus.
En 1998, les organisations de microcrédit, qualifiées avec optimisme d’institutions de microfinance ou IMF, dominaient le marché. Elles offraient des produits de crédit en fonds de roulement standards, remboursables en versements hebdomadaires. Les options d’épargne se limitaient généralement à l’épargne « obligatoire », immobilisée jusqu’à ce que le client, souvent appelé « membre », quitte l’organisation. Il n’était pas surprenant de voir de nombreux clients partir juste pour liquider leur épargne obligatoire.
Qu’est-ce qui a changé depuis ?
Du microcrédit à la microfinance, à l’inclusion financière et à la santé financière
Au cours des 20 dernières années, nous avons assisté à un changement dans les termes utilisés pour décrire le secteur et ses objectifs. Les plus cyniques diraient que cette évolution reflète les résultats d’un certain nombre d’études ayant démontré le faible impact du microcrédit sur le revenu des ménages. Mais l’évolution de ces termes est à la fois importante et positive. S’il y a eu une trop grande confusion entre microcrédit et microfinance, ce dernier terme était significatif. Il traduisait en effet la reconnaissance que les ménages à faibles revenus ont besoin d’accéder à une gamme diversifiée de services financiers, et pas uniquement au seul produit de crédit de fonds de roulement. L’apparition de l’objectif d’inclusion financière manifestait le besoin des ménages à faibles revenus d’accéder aux systèmes financiers formels au lieu d’être bloqués dans un secteur informel présentant beaucoup plus de risques.
C’est toutefois la récente décision d’évaluer le succès du secteur à l’aune de la « santé financière » des clients qui est la plus significative. Ce changement reflète l’importance relative des effets par rapport aux résultats. Pour le sujet qui nous intéresse, les effets consistent en la constitution effective d’une épargne, disponible pour le ménage en cas d’urgence ou d’opportunité à saisir. Les résultats, dans ce contexte, se mesurent par le nombre de ménages détenteurs d’un compte d’épargne ou d’un portefeuille mobile, qu’il soit actif ou dormant.
Une étude de Gallup pour la Fondation MetLife concluait récemment que « la corrélation entre la possession d’un compte et le sentiment de maîtrise financière était, au mieux, faible. » L’accès à un compte bancaire n’est pas utile en soi, surtout si le client n’a pas entièrement confiance dans le système financier formel ou dans l’écosystème digital, voire se défie des deux. Nous devons concevoir et fournir des services financiers auxquels les pauvres aspirent et qu’ils peuvent utiliser pour mieux gérer leur argent. Nous devrons utiliser les interfaces fintech pour offrir ces services suivant des processus adaptés à leurs schémas mentaux.
En outre, il est nécessaire que ces services financiers soient intégrés à l’économie réelle et facilitent la participation à la vie économique, afin que les clients bénéficient d’une inclusion non seulement financière, mais aussi sociale et économique. La révolution digitale nous en donne l’occasion.
Non seulement ce changement offrait un éventail entièrement nouveau de possibilités pour réduire les coûts de prestation des services financiers sur le marché de masse, mais il promettait également une ère nouvelle aux ménages à faibles revenus en terme d’accès aux services financiers. L’avènement du digital ouvrait la voie à de nouveaux modèles d’affaires dont la rentabilité dépendait du volume et de l’échelle atteints. Par ailleurs, ces modèles d’affaires exigeaient des ressources importantes pour financer l’infrastructure nécessaire à la prestation des services. On a ainsi vu une série de nouveaux acteurs, en particulier d’opérateurs de réseaux mobiles (ORM) et de grandes banques, commencer à fournir ces services – dans la mesure où la réglementation et leurs administrateurs le leur permettaient.
Comme on pouvait s’y attendre, ce sont les ORM qui ont pris les devants. Ce n’est que récemment qu’un nombre important de banques a commencé à réagir et à reconnaître le potentiel de la révolution digitale pour servir le marché de masse. A moins de desservir des marchés de niche ou reculés, les IMF traditionnelles ont essentiellement le choix de « s’adapter ou disparaître ». Certaines, mais pas toutes, réagissent maintenant en conséquence.
Ce bouleversement du marché n’a pas seulement touché les institutions financières, il a également transformé la nature du marché du conseil sur lequel MicroSave opérait. Les petites et moyennes sociétés de conseil comme MicroSave étaient habituées à faire face à la concurrence de leurs pairs. Notre activité consistait à servir et à soutenir la croissance et l’optimisation de la stratégie et des opérations des IMF. Avec l’arrivée des ORM et des grandes banques, nous nous sommes retrouvés face à un tout nouveau groupe de concurrents. Nous allions soudain nous trouver en compétition avec les consultants qui avaient servi ces grandes sociétés pendant des années : les « Big Four » de l’audit financier, mais aussi McKinsey, Boston Consulting Group et Bain.
Les services digitaux et l’économie réelle
Grâce à l’avènement du digital, nous avons pu commencer à répondre avec beaucoup plus de crédibilité à la question trop souvent négligée : « L’inclusion financière pour quoi faire ? ». Jusqu’à il y a seulement quelques années, on supposait que fournir un accès aux services financiers formels était bénéfique en soi – qu’il permettrait aux ménages de gérer plus efficacement leur budget et de réduire le risque inhérent aux approches informelles de stockage et de gestion de l’argent. La bonne nouvelle, c’est que ce postulat est maintenant remis en question, et que l’on cherche à concevoir des outils, des services et même des applications qui aident les ménages à faibles revenus à pourvoir à leurs besoins dans le monde réel. Comment, donc, peuvent-ils financer l’achat des intrants agricoles, les dépenses d’éducation et de logement, le coût de la vieillesse, les urgences, entre autres dépenses ?
Si la question n’est pas nouvelle, elle est devenue beaucoup plus explicite et intégrée dans la conception des projets visant à soutenir les fournisseurs de services financiers. Cependant, la révolution digitale nous permet d’aller plus loin encore pour soutenir et financer les activités dans l’économie mondiale réelle. Il existe un éventail croissant d’approches permettant d’opérer la transformation digitale des chaînes de valeur agricoles, qui touchent à la fois à la distribution des intrants, au marketing post-récolte, à l’« agriculture de précision », ainsi qu’à la vulgarisation et au conseil. Il existe aussi des initiatives visant non seulement à numériser le paiement des frais de scolarité, mais aussi le processus éducatif lui-même. De même, la transformation numérique des systèmes de soins de santé et du conseil à distance est de plus en plus avancée.
Bien que bon nombre d’entre elles soient encore d’échelle limitée ou controversées, voire les deux, ces approches constituent des avancées extrêmement intéressantes pour compléter les services financiers ordinaires et développer des services ayant une réelle valeur ajoutée pour lutter contre la pauvreté et la vulnérabilité.
Cela dit, notre coup de foudre pour le digital risque de nous faire perdre de vue la fracture digitale qui se creuse à vitesse grand V. Tout en déployant une gamme de solutions technologiques stimulantes et sources d’émancipation pour ceux qui ont accès à la couverture 3G+ et aux smartphones, nous pourrions laisser les femmes et les communautés pauvres et reculées plus loin encore derrière nous. Cette question nécessite à la fois d’être mieux définie et analysée plus en profondeur. Il semble que, tout à notre excitation de voir des vies changer grâce au potentiel de la révolution digitale – pour ceux qui peuvent y accéder, nous ignorions délibérément la fracture digitale.
Dans le prochain article de cette série, je poserai un regard franc et sans concession sur les influences de la Silicon Valley, l’essor des fondations et l’évolution du rôle des bailleurs de fonds traditionnels, multilatéraux et bilatéraux.
L’année passée a été marquée par un regain d’intérêt pour les agents. Et en commençant l’année 2019 avec un regard sur leur avenir on peut avoir une idée de ce qui peut se faire pour qu’ils deviennent un secteur qui contribue à l’avancement de l’inclusion financière tout en participant au développement des activités qui ciblent la base de la pyramide. Lors des réunions de la Banque mondiale au printemps 2018, S.M. la Reine Maxima des Pays-Bas et le Président de la Banque mondiale de l’époque, Jim Yong Kim, ont souligné l’importance des agents du mobile money. La Reine Maxima a expliqué à quel point le secteur doit œuvrer pour que tous les acteurs de la chaîne de valeur, y compris les agents, puissent offrir des services appropriés. M. Kim a fait remarquer que seuls des agents dignes de confiance peuvent offrir les services additionnels nécessaires pour l’inclusion des clients oraux, analphabètes ou ceux qui ne peuvent pas compter.
Pour ceux qui souhaitent une accélération vers des services financiers digitaux diversifiés et adaptés aux besoins pratiques des personnes non bancarisées, il est temps de commencer à considérer les réseaux d’agents comme le centre des solutions capables de « décoincer » le statu quo, tel que l’a souligné l’article intitulé Les eaux bleues cristallines de l’autre côté de la fracture digitale.
Cette série de blogs présente les prochaines étapes envisageables pour un meilleur avenir ; des étapes que les visionnaires du secteur pourraient explorer avec l’appui des sociétés de gestion de réseaux d’agents (SGRA).
Les articles porteront principalement sur :
La nécessité de désorganiser les approches ou les acteurs conventionnels pour hâter le progrès ;
Le positionnement unique et les avantages potentiels justifiant l’impératif de soutenir les SGRA ;
Les six idées qui méritent d’être testées ;
Comment les différentes institutions pourraient utiliser les SGRA pour renforcer leurs opérations actuelles.
À court terme, les prestataires des services de mobile money devront faire la différence entre les agents commerciaux et les agents des transactions. Une telle différenciation signifie :
Des agents de vente relativement sophistiqués, généralement spécialisés et exclusifs d’une marque, responsables de la vente de produits, de l’accueil des clients et des transactions de valeur plus importante ;
Des agents basiques chargés des transactions élémentaires, généralement non spécialisés et non exclusifs, responsables des transactions CICO (dépôt et retrait d’espèces) qui sont en général plus modestes.
Améliorer le statu quo
Le rapport 2017 de Global Findex a révélé d’une part qu’il y a beaucoup à célébrer en ce qui concerne l’inclusion financière et d’autre part qu’il y a des progrès indéniables vers la fourniture de services financiers digitaux, indiquant un avenir prometteur. Ceux d’entre nous dont la passion est de voir les services financiers digitaux capable d’offrir une véritable valeur aux pauvres souhaitent vivement que cela se réalise le plus tôt possible, sans la fracture digitale grandissante qui émerge actuellement sous nos yeux. Nous pouvons sans aucun doute améliorer les taux d’utilisation actuels de 24% (actifs sur 30 jours), proposer une gamme plus étendue de produits et trouver des moyens novateurs de surmonter les disparités entre les genres.
Malgré la diversité du parcours digital de chaque pays, il existe cependant des dénominateurs communs qui peuvent ralentir les principaux vecteurs des efforts déployés par les opérateurs de télécoms et des banques pour desservir le marché de masse à travers des plateformes digitales.
Si jamais nous allons proposer des produits financiers digitaux plus sophistiqués, nous ne devrons pas ignorer l’importance du rôle de la confiance ni celui de l’interaction en face-à-face qui permettra d’asseoir cette confiance, en particulier dans les communautés orales et rurales. Pour ce faire, il nous faudra développer et déployer des modèles susceptibles d’accroître la plus-value par l’intermédiaire des agents plutôt que de continuer à réduire leur nombre et à les considérer comme un coût regrettable.
M. Kim a souligné que les agents sont tenus d’offrir une gamme de services dont dépend tout le mobile money. Cependant, les activités de gestion des liquidités, marketing, service à la clientèle, gestion des réclamations et d’assistance apportée dans le cadre des transactions sont rarement, voire jamais, pris en compte dans la compensation formelle qu’ils reçoivent. Pour ce qui est du mobile money, les commissions versées aux agents doivent être considérées comme faisant partie du « coût des produits vendus », en plus des incitations à la vente. Plus qu’un simple coût de canal qu’il faut tenter de supprimer, les agents constituent un élément fondamental des services de mobile money. Malgré la croissance des ventes de smartphones (accompagnés ou non d’achat de données), les clients à faible revenu, dans la plupart des pays, voudront et auront souvent besoin d’une personne de confiance pour leur expliquer les nuances des produits recherchés, en vanter les avantages et offrir un service après-vente.
Pour accéder au marché de masse, les premiers choix évidents sur lesquels on pouvait s’appuyer étaient les opérateurs télécoms et les banques, qui disposaient d’énorme pouvoir, d’une base de clientèle et d’un patrimoine. Cependant cette même dimension peut constituer un obstacle dans l’accès au marché des personnes à faible revenu avec des produits adaptés à leurs besoins. Ces obstacles peuvent provenir des systèmes existants, des priorités concurrentes, de la focalisation sur des produits plutôt que sur la segmentation de la clientèle et enfin le charme des marchés plus opulents.
Les SGRA sont des spécialistes de mise en place de réseaux en face-à-face pour le compte des marques sur la base de commissions ; elles mettent l’accent sur le recrutement, la formation, l’équipement, le contrôle de la qualité ou la gestion des performances. À la différence des opérateurs télécoms ou des banques, la gestion du changement à travers les SGRA offre les avantages suivants :
Le focus exclusifsur les agents, sans la concurrence des nombreuses alternatives internes auxquelles sont confrontées les grandes entreprises, les positionne pour mieux optimiser leurs performances d’agents. Une chose est l’augmentation de la plus-value des agents de vente de première ligne et des agents de transaction de base et une autre chose est l’activité de détail des banques ou des opérateurs de réseau mobile (ORM). Il serait donc utile de faire appel à des spécialistes pour développer cette activité qui repose en grande partie des ressources humaines. Les SGRA ont été jusqu’à présent écartées au profit d’autres acteurs influents de l’inclusion financière, cependant elles pourraient et devraient jouer un rôle plus important.
La taille modeste des SGRA signifie qu’elles ont des pratiques commerciales moins enracinées, ce qui pourrait permettre d’attirer et de retenir leur attention sur des approches créatives lorsqu’il s’agit de l’optimisation de leurs réseaux d’agents en termes de rentabilité et d’impact social (ou de plus-value).
Les SGRA ne sont pas plombées par des systèmes existants qui empêchent les entreprises établies de trouver de nouveaux moyens de suivi et d’amélioration des performances des agents, ou même de production de rapports à l’interne sur le volume des ventes des agents ou la satisfaction de la clientèle pour une meilleure segmentation. Elles pourraient donc être des pionniers dans le domaine de la prise de décision basée sur des données, comme le montre l’exemple de Zoona.
Nous estimons que les partisans de l’inclusion financière doivent également faire la promotion des SGRA avec le même genre d’appui philanthropique ou socio-technique octroyé aux banques ou aux opérateurs de télécoms. Le prochain blog discute d’un certain nombre d’options.
Malgré le rôle initialement joué par certaines SGRA dans la mise en place rapide de réseaux (comme Top Image l’a fait pour M-PESA), elles n’ont pas pu se multiplier ni exploiter à fond leur potentiel, parce que les opérateurs de télécoms et les banques continuent en général de gérer leurs agents à l’interne. Les opérateurs de télécoms et les banques ont jusqu’ici considéré l’appropriation et la gestion de leurs propres réseaux d’agents comme des opportunités qui leur permettront d’avoir un avantage concurrentiel ; mais cette tendance va s’affaiblir à mesure que les marchés évolueront vers des systèmes de partage et d’interopérabilité au niveau des agents. Ce n’est qu’après cela que les opérateurs télécoms, et même les banques, commenceront probablement à réfléchir plus sérieusement sur les économies potentielles qu’ils peuvent se faire avec le partage et la gestion par des tiers des réseaux d’agents sur la base d’indicateurs de performance clés. Tandis que les agents de télécoms servaient jusqu’alors à offrir essentiellement des services élémentaires de CICO, les agents bancaires ont démontré qu’il est possible de démarrer des opérations avec des commerciaux offrant une gamme de services financiers relativement complexes.
Dès que les marchés commenceront à évoluer et que certaines compagnies de télécoms se verront dans l’obligation de vendre leurs actifs, d’épuiser leurs investissements en mobile money, de consolider ou seront confrontées à la non-exclusivité des agents, elles souhaiteront peut-être que les SGRA soient plus fortes. Ces prestataires de services tiers pourraient réduire les diversions causées par l’activité principale et les coûts d’exploitation des réseaux d’agents en offrant des services partagés. Nous proposons ici six approches qui méritent d’être testées afin de mettre en place un secteur de SGRA qui soit en mesure de faire progresser l’inclusion financière et générer des profits pour tous.
Pour faire la promotion de nouveaux réseaux d’agents, plus solides, diversifiés ou partagés, les partisans de l’inclusion financière pourraient épauler un « incubateur » :
De SGRA en catalysant des startups ou en renforçant des acteurs plus modestes ;
De réseaux de vente du dernier kilomètre pour faciliter l’extension des offres dans le cadre des divers services digitaux ;
De produits de services financiers digitaux en impliquant des spécialistes de recherche et développement (R&D) dans les opérations quotidiennes des réseaux personnels ;
De coentreprises par l’intermédiaire des courtiers qui mettent en place et gèrent des réseaux d’agents partagés ;
D’associations de SGRA pour s’attaquer aux problèmes communs et multiplier la plus-value apportée par leur secteur ;
D’une entreprise de services de franchise capable de faire un transfert d’expertise et d’impliquer ses investissements pour que les propriétaires de SGRA ne soient pas obligés d’apprendre les meilleures pratiques à leurs propres dépens.
Nous discuterons de ces six approches dans notre prochain blog.
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Jean-Louis Perrier, Co-fondateur de Suricate Solutions, une société spécialisée en cyber-sécurité pour l’Afrique, indique que 200 millions d’Africains ont accès à des services financiers numériques qui sont peu sécurisés et sujets à de nombreuses cyber-attaques. 
